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宜家
宜家集团裁员重整中国区的业务的新闻爆出不久，近日，关于宜家将在北京再开新店的消息也浮出水面。
记者日前获悉，宜家已经确定将在北京开出第二家门店。
知情人士对记者透露，6月初宜家已经和相关部门签订了15万平方米的占地合同，此次新开店的地址将定在北京南五环外的地铁沿线。
中国家居协会的相关专家对记者表示，宜家的发展培育期过长，需要尽快加快开店的步伐，否则宜家将在中国市场面临更大的压力。
“对于一向以蜗牛式扩张的宜家来说，此举是宜家发展的必然。
”
整合中国区业务
对于北京开出第二家门店的具体情况，宜家方面没有给出更多的解释，但业内专家表示，不能确定宜家此举和5月中旬的宜家关闭三地贸易区以及裁员有关，但此举应该和宜家重整中国区业务有关。
“宜家也的确需要加快扩张的步伐了。
”
5月中旬，宜家突然传出关闭成都、武汉、厦门三地贸易办公室业务并裁员的消息，并表示将工作重点集中在青岛、上海以及深圳三地的宜家贸易办公室。
宜家此举引起了业内的广泛关注。
宜家中国公关经理许丽德对记者表示，这只是宜家调整战略结构的第一个过程。
目前，中国已经成为宜家最大的供应商，目前宜家大约21%的商品来自中国，其在中国拥有300多个供应商。
宜家在上海、深圳、青岛、成都、武汉、厦门6个办公室负责中国区采购，而此次关闭了三个贸易办公室业务已经使得宜家在中国的贸易办公室业务缩减了一半。
对于此次调整中国区业务原因，宜家表示，此次关掉贸易公司，是为了保证未来业务的增长，让运作变得更高效、更简单，从而获得长远的优异成绩。
“为了让这项改变获得成功，我们重新规划了组织架构以及制定新的工作模式。
”
“我们将把在大中华区的采购业务合并为一体。
在这个新的统一贸易区，我们将以14个产品/材料类别分类的采购模式发展业务。
”许丽德表示。
“并不是被关闭地区的宜家员工都要离开，我们将在宜家内部提供相应的工作岗位，给员工以重新就业的机会。
同时我们还聘请了专业咨询公司，为涉及到的员工提供就业咨询，给他们以帮助，更好地为涉及员工提供工作支持。
”许丽德表示。
虽然，宜家方面对于此次整合中国区业务以及裁员都给出了合理的解释，但业内人士并不这么认为：
“受金融危机的影响，特别是国内房地产低迷的影响，许多家具厂和零售商都连续数月业绩下滑，众多公司都采取了裁员做法。
更多家具销售企业意识到经济危机的影响并调整了策略。
”
相关资料显示，从去年8月31日结束的2008财年至今，宜家的销售额增长下降到3%，低于上一财年10%的水平。
在销售额下降的情况下，一贯注重成本控制的宜家做出裁员、关闭贸易办公室以缩减成本的做法，也在意料之中。
宜家模式遭遇挑战
对于宜家将在北京开出第二家新店，业内专家表示：
“宜家的扩张速度必须要加快，因为各个层面的竞争都在迅速壮大，并进一步细分市场。
宜家如果还是保持这么缓慢的扩张速度，很可能之前培育起来的市场将被国内本土家居品牌抢占。
”
来自瑞典的宜家于1998年进入中国，目前只在中国大陆开设有6家分店，虽然其经营模式、购物理念在国内家居行业备受推崇，但自进入中国市场以来，宜家没有像其他大型零售商一样在经济活跃的城市开店抢点。
其谨慎且缓慢的开店速度遭到了众多质疑。
“这与宜家的产品定位有关，尽管宜家主打低价牌，但中国的消费者买到的真正意义上的物美价廉的东西并不多。
虽然宜家表明，在中国市场的价格是全球最便宜的，但在中国消费者的眼里，宜家产品的价格并没有其宣传的那么吸引人。
相对于中国本土众多的家具品牌，宜家的产品价格并不是在同行中最具竞争力的。
”专家表示。
“由于价格上不能有效地征服中国消费者，所以宜家不能充分发挥其商业模式的根本优势。
”中国家居协会的专家表示，“虽然宜家方面认为，其独特的生产、经营理念和管理模式具有不可复制性，但宜家面临着新的挑战，因为同样来自瑞典的时装品牌H&M也于2009年2月正式涉足家居产品。
H&M就是宜家真正意义上的同类竞争者。
”
业内人士认为，虽然宜家在设计、生产、运输到销售的每个环节都在不遗余力地降低成本，但并没能真正地提升品质。
“宜家必须在保证产品品质的前提下，真正实现低价，并将宜家经营理念和管理模式进一步扩大到国内的二三线城市，宜家才能保持在中国家居市场的地位。
”
宜家方面对记者表示，中国对宜家集团来说是一个非常重要的市场。
“它是造就我们成功的非常重要的一部分，而我们也深信中国的市场将对宜家的未来发展日渐扮演举足轻重的角色。
宜家承诺将继续在这个区域拓展我们的业务，并且将和我们在大中华区里的各供应商一同联手提高运作和加速发展。
”
M型营销新标签
低价与多样随着M型社会的发展，更多的企业依然会将目标消费者的焦点放在社会大众的一端。
因为对于富者而言，虽然他们的消费能力强，但是他[1]们的市场毕竟有限。
社会的分层使得企业更应该关注金字塔的底层，这才是未来企业获取利润的最大空间。
家居界的宜家、时尚界的ZARA和H&M都是低价和多样的成功典范。
在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、低价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。
凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：
2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。
H&M的经营理念为公司的成功打下了基础，确实吸引了众多顾客的青睐：
时尚和质量的“性价比”最高。
在这里，无论顾客是想得到一条牛仔裤还是一条卡其布裤子，都可以毫不费力地找到。
如果他们想要一个新潮的单肩上装、带有蕾丝装饰或臀部装饰的衣服，同样可以得到满足。
宜家的成功也有赖于其多样的产品组合选择，以及低价的市场策略。
向社会大众提供“低价优质”的产品正是这家公司的营销哲学。
宜家藉此成为了全球最大的家居连锁集团，顾客在宜家可以买到自己喜欢的各种家居用品，同时通过组合家居的理念，给顾客提供多样化的个性产品，价格却只有其他家居商店的一半左右。
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）
正是因为处于M型社会中的社会大众阶层占了重要部分，他们对价格和产品的多样化需求，使得低价和多样化成为了这个时代营销中的关键术语。
速度与联盟
在互联网和新兴传播媒体的快速发展下，消费者的信息需求也越来越大、越来越快，使得消费者的需求变化也在加速。
这就要提高营销对速度的要求，从产品设计、分销速度、上市时间、供应链管理等都要快速反应。
而企业要实现这种营销的快速反应，就必须注重联盟的力量。
宜家和H&M时尚集团正是在营销中快速反应和注重联盟的典范。
宜家和H&M都拥有自己的设计师，对产品而言，无论是宜家的产品模块化还是H&M的服装产品少量化原则，都是为了实现产品快速销售的目的。
宜家的产品模块化既有利于产品规模化生产，又有利于产品的分销；而H&M的少量化和多样化都是为了促进销售，降低库存、增加销售速度。
从这点看，速度已经成为了营销的一个关键要素。
同时，为了满足企业的快速营销系统，企业不可能通过单打独斗的方式实现。
通过信息网络，H&M集团把原材料供应商、物流供应商，以及全球700多家分店联系到一起，组建了一个统一联盟，支持其快速营销系统。
在设计师开始设计服装时，技术师就开始打样、别针、剪裁，同时采购人员开始通过供应商联盟全球调集新布料，最后设计的服装成品通过其专业的物流商联盟实现快速分销。
而其采用明星营销的方式，也是通过联盟的营销策略，来维持其高档品牌形象的特征。
在现实社会中，因为缺乏快速反应和联盟策略，而失去竞争优势的例子比比皆是。
聚众被分众的收购，也正是因为其在扩张和上市速度上慢于分众。
家世界英雄迟暮，而依靠速度实现快速扩张的国美和苏宁保证了其市场竞争地位；格力的经销商联盟策略，紧紧地把各方利益捆绑在一起，实现了其分销渠道的成功。
因此，在M型社会中，速度和联盟也成为了营销的关键术语。
奢华与大众化
M型社会的两端，正如哑铃的两端，正在改写市场的营销法则。
一方面，众多的企业都希望能够吸引高端人群，或是定位于高端人群。
星巴克通过营造一种高雅的、小资情调的环境而吸引了众多高收入的人群，将其作为商务交流、休闲的场所；范思哲等国际名牌也凭借奢华品的象征，获得高收入人士的青睐。
有人曾预测，斯沃琪和路易•威登-轩尼斯将是中国强劲的奢侈品需求增长中受益最多的两大品牌。
近几年来，国外高档奢侈品在中国内地市场的渗透力日趋增强，就是这一现象的最好表征。
而另一方面，我们看到众多的企业开始注重大众化。
从宜家的家居设计的简约风格，可以看出他们的产品也受到了M型社会大众的更多喜爱。
正如H&M的首席执行官曾说的：
“我们不是时尚的领导者，我们是领导的跟随者。
”通过对香奈儿这样的服装品牌的跟随，H&M为社会大众提供了更为简约而时尚的品牌服装。
大众化的另外一个解说是，在M型社会中，还有一个营销者忽略的大众群体。
根据麦肯锡的研究报告表明：
中国存在一个巨大的尚未被满足的大众消费市场，他们是由潜在的准富裕家庭（仍然是M型中的大众群体，约有3500万个家庭）组成，而他们具有强大的购买力，却因为地处边远，物流不能到达而未受到重视。
让我们看看跨国企业的大众营销行为，来寻找挖掘这一新兴市场的曙光。
在印度，为了瞄准人口在5000或以下的小村庄，纽约麦克思人寿保险公司（MaxNewYorkLife）的投保政策是每年交2美元保费即可望得到208美元的赔偿费;在非洲，伦敦的FreeplayEnergyGroup设计了一种通过转动一个旋钮就可充电的转动式收音机，从而使那些没有电或买不起昂贵电池的顾客可以获取重要的保健和农业信息；2006年的诺贝尔和平奖获得者尤努斯在孟加拉国的Grameen银行开创了小额信用业务，为那些没有抵押物的人提供平均15美元的贷款而取得了不俗的业绩。
因此，我们可以判断，奢华和大众化也必将成为M型社会的两个关键营销术语。
在大前研一的M型社会中这样描述了逐渐萎缩的中间市场：
过去几年，电视的高端产品增长了33%，低价市场成长了7%，中间市场减少了40%；对旅馆而言，低价市场增长了13%；对食品而言，中间市场萎缩了24%；而女性服装市场，低价和高价市场均成长了9%，而中间市场相应降低了18%。
中国的酒店业中已经出现了“如家”这样低价策略成功的企业，中国服装界的ZAR、零售界的沃尔玛、家居业的宜家是否会出现，这就需要考验企业营销人士对M型社会转型所带来的营销思维变化的深刻洞察。
或许某天当速度和联盟、低价和多样、奢华和大众化成为他们的思考重点，营销转型就即将开始。
1998
在中国开办第一家宜家商场。
1999
宜家在世界上四大洲29个国家150家商场共有员工53000名。
宜家的创始人英格瓦.坎普拉德发起了"十分感谢你们"的活动，作为对宜家集团内部广大员工新千年的奖赏。
在这个特别的日子里，宜家在全世界范围内的全部销售都分给了员工。
这一天的销售目标定得很高，而实际销售额比这一目标还要大-约1.87亿荷兰盾。
所有员工，从餐厅工作人员到仓库工作人员以及宜家集团总裁等，都得到了同样的奖金。
对大多数员工来说，奖金比一个月的工资还要多。
这是一种感谢宜家员工在上个世纪里为宜家的成功所做贡献的最好的方式。
而这仅仅才是开始。
宜家的VÄRDE厨房获得国际设计大奖。
VÄRDE伐尔德为重新设计厨房提供了一种全新的方式。
由于伐尔德采用了独特的模块设计，因此可以从头开始设计厨房，或是在原有厨房的基础上随意增加某一部分。
所有这些特点，再加上其经典诱人的桦木贴面设计，使得它获得了RedDot最高设计质量大奖。
RedDot奖是国际上公认的创新设计大奖，每年由设在德国的ZentrumNordheinWestfalen举办的"设计创新"大赛进行颁奖。
评委们对参赛产品的创新水平、功能、人体功能学、生态影响以及耐用性等指标进行评价后，最终选出获奖产品。
2000
在俄罗斯开办第一家宜家商场。
2001
宜家成立自己的铁路公司，宜家铁路（IKEARail）开始运营。
2003
宜家获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。
2005
排名世界500强第42位。
宜家在世界
产品
位于阿姆霍特的IKEAofSweden负责开发宜家产品系列，系列包含有大约10,000种产品。
在整个工作的背后，基本思想是低价位，使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。
由来自内部和外部设计师设计的新产品，在其仍处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，从而确保这些产品能够达到功能、高效分销、质量、环保和低价格方面的要求。
同时，IKEAofSweden还负责为这些产品起一些独特的名字，例如：
GUSTAVA、STOLLE等等。
不同的产品按照不同的规定进行命名。
棉纺产品和窗帘通常取女孩儿的名字，地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼。
工业
Swedwood集团是宜家工业集团，负责生产木制家具和木制家具配件。
Swedwood在9个国家拥有35个工业部门。
采购
宜家在32个国家拥有46个贸易公司（TSO）。
每一所贸易公司的员工监督产品生产，从而能够试验新方案、商谈价格、检查质量，同时还负责监督宜家供应商在社会环境、工作条件和环保等方面的工作。
与供应商（1,300家分布于53个国家）密切接触是保持理性和长期合作的关键。
分销
从供应商到顾客这个过程必须尽量做到工作方式是直接、节约成本和环保的。
高效分销在取得低价格的工作中起着关键性的作用。
平板包装是十分重要的方面。
在16个国家的28个分销中心负责为宜家商场供货。
零售
在宜家商场里，家居用品应有尽有：
沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物。
我们的目的是让顾客受到灵感启发，与他们分享创造巧妙设计的好方法、好主意。
去年有4.1亿顾客来访各地的宜家商场。
产品目录册是宜家最重要的一项市场工具。
去年有52个版本、25个语种的产品目录册印制为1.6亿册。
越来越多的人开始使用互联网，作为信息源。
去年，宜家网站迎来1.25亿次的访问。
网上交易在宜家的总销售量中占有很小但在不断增长的份额。
该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第九十一。
IKEA是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，IKEA的创始人是瑞典人坎普拉德，创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。
IKEA发展稳健而迅速，在60年的时间里，发展到在全球共有180家连锁商店，分布在43个国家，雇佣员工7万多名。
2003财年度IKEA获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。
宜家的营销策略是其经营管理的一大亮点，有很多值得借鉴的地方，通过对其营销策略的研究，可以将其经营管理的诸多方面都串联起来。
IKEA的产品策略
（Product）
准确的产品市场定位
IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。
从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。
这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。
针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。
在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。
因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。
但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：
中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。
于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。
宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。
这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下：
IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理；
IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；
IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。
以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了自己固定的回头客群体
宜家的产品定位及品牌推广在中国如此成功，以至于很多中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚。
1997年，宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求，因为儿童对于家居用品的需求也很大，并且这个领域竞争并不激烈。
为了设计更加适合儿童需求的产品，宜家与两支专家队伍进行了合作来开发产品。
儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助IKEA设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力的产品。
同时，IKEA利用儿童帮助自己来评选出优胜产品。
在宜家展示厅，设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜家。
产品风格独特，有利销售
宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。
宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；
宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。
大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。
实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：
充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。
宜家家居用品的风格是瑞典家居设计文化史的凝聚，而瑞典家居设计文化源远流长：
19世纪末，艺术家Carl和KarinLarsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合，他们创造了瑞典家居设计的典范，流传至今；到了50年代，随着现代主义和实用主义风格在瑞典得到了发展。
时至今日，我们在宜家产品上看到的是：
现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的古老传统。
走进宜家卖场仔细品味，宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示；从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子，无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。
和其他厂商的家居用品比较，IKEA给人的印象是：
宜家是上述诸多优点的集合，而上述诸多优点集合起来也就是宜家！
而宜家的这种风格也确实能够打动大多数消费者的心，激起人的购买欲望。
宜家的这种风格贯穿在产品设计、生产、展示销售的全过程。
为了贯彻实现这种风格，希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。
另外，宜家这种简约自然的产品风格还有助于形成宜家的另一个优势，那就是低价格，这我们在宜家的价格策略里分析。
产品设计精美而经久耐用
宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。
当然，单纯的设计精美并不难，但是在低价格的基础上同时做到精美、实用、高质量难度却很大。
宜家拥有一大批优秀的设计师保证宜家家居用品的设计。
他们不但经验丰富，而且能够与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法；同时他们也通晓如何既生产低成本的家具，同时仍旧保持原来的设计创意。
宜家设计独具匠心而实用，比如说宜家的一种“四季被”，属三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。
宜家这种设计确实独具匠心：
看到宜家这种设计之前，谁会想到可以这么设计搭配被子？
另一个例子是MTP书柜。
这种书柜是1963年由宜家的顾问兼设计师MarianGrabinski设计，这种书柜风格既现代又经典，美观实用，为宜家带来了滚滚利润，堪称宜家设计的典范，多年来引得众多厂家纷纷模仿。
宜家家居用品的耐用也是一大特点：
如沙发接受压力挤压的次数可以达到几十万次、橱柜的门不停地接受开关的次数可以达到几十年等。
当然，要做到产品的精美、耐用要多方面的努力，从产品设计到选材到工艺流程等都方面都要不懈努力，但宜家确实做到了。
产品系列广泛
宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。
基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。
宜家产品系列的“广泛”有以下几方面的含义：
首先，是广泛的功能。
顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。
在IKEA可以找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉；从办公家具到绿色植物的所有物品，一句话——在宜家可以找到所有实用的家居用品，顾客不必在各个家居店之间东奔西走。
其次，风格范围广泛。
不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。
但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。
IKEA提供的是为创造舒适的家居环境所需要的产品。
另外，通过适当协调，可同时实现广泛的功能和风格。
无论顾客喜欢哪种风格，都会有一款扶手椅与书柜相配，有一款书柜与新的折叠桌相配，有一款新的折叠桌与扶手椅相配。
因此，宜家的“系列广泛”有着多层含义。
低价格策略
（Price）
IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。
这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：
IKEA一直强调低价格策略。
那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？
实际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程：
低价格思想贯穿于产品设计始终
宜家的低价格策略贯穿于产品设计的始终。
IKEA的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。
1）宜家的低成本设计理念及模块式设计方法
IKEA的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。
IKEA发明了“模块”式家具设计方法（宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。
不同的模块可根据成本在不同地区生产；同时，有些模块在不同家具间也可通用），这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低。
先确定成本再设计产品
在宜家有一种说法：
“我们最先设计的是价签”。
即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。
例如：
邦格杯子的设计者，产品开发员PiaEldinLindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。
就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。
也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。
产品设计过程中重视团队合作
单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。
设计师背后是一个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。
这些人一起密切合作才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。
他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。
每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥作用——例如，采购人员的作用是：
他们与世界范围内供应商之间有着良好的联系，因此，他
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