管理学原理知识点整理Word文档格式.docx
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人际关系：
挂名首脑、领导者、联系人
信息传递：
监听者、传播者、发言人
决策制定：
企业家、扰动处理者、资源分配者、谈判者
5）管理者所需要的技能
技术技能+人际技能+概念技能
管理思想篇
一、传统管理思想（远古到1900）
二、古典管理理论
A.泰罗的科学管理理论
a.技术层面：
工时研究+职业培训和标准化+差别计件工资制+成本会计法
b.组织层面：
计划与执行相分离原理+组建计划室+管理人员的专业化+只能工长制+例外管理
c.思想层面：
效率与人性统一+以科学取代经验+以合作取代对抗
评价：
优1、将科学引入管理
2、提高生产效率
3、管理专门化，为管理理论发展打基础
劣：
1、把人看做机器、看做纯粹经纪人
2、主要涉及工人操作问题，研究范围较小、内容较窄
B.法约尔的一般管理理论
a.三个确定:
1、确定了管理在六项企业经营活动中的核心地位
（技术活动、安全活动、财务活动、管理活动、商业活动、会计活动）
2、确定了管理的五项基本职能
3、确定了管理的十四条基本原则
贡献：
1、为管理科学提供了一整套科学的理论框架
2、管理的一般性
缺陷：
1、管理原则过于僵硬
2、认为工人是经济人
C.韦伯的组织理论：
理想科层组织理论
1）划分权力的类型
2）勾画理想的官僚组织模式
3、行为管理理论
梅奥人际关系理论主要观点：
1）“社会人”，重视社会和心理因素
2）重视非正式组织的存在和作用
3）满足工人的社会欲望，提高工人士气
4）新型领导能力在于提高职工满意程度
需要层次理论：
1）未满足的需要才影响行为
2）一个层次得到满足后另一个层次才出现
生理、安全、感情和归属、受人尊重、自我实现
4、现代管理理论
社会系统学派：
1）组织是一个协作系统
2）协作系统的三个基本要素
3）经理人员职能
决策理论学派+系统管理学派+经验主义学派+权变理论学派+管理科学学派
当前的趋势和问题：
经济全球化+劳动力多样化+道德+创新和变革+授权+企业流程的再造
激励篇
经济人假设：
X理论
自我实现人假设：
Y理论
复杂人假设：
超Y理论
文化人假设：
Z理论
激励的定义：
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程
1）内容型激励理论：
人主要是在某些或某类需要没有得到满足时才会受到激励（从激励过程的起点——人的需要出发，研究是什么因素引起，维持并指导某种行为去实现目标）
（需要层次理论、ERG理论、双因素理论、成就需要理论）
ERG理论的是三种需要：
生存需要+关系需要+成长需要
双因素理论：
个人与工作的关系是一种基本的关系，工作满意成为管理中的一个核心问题
保健因素有助于阻止不满意，激励因素有助于带来满意
成就需要理论：
成就需要+归属需要+权力需要
2）过程型激励理论：
从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用
理论包括：
期望理论+公平理论
期望理论：
只有当人们预期到某一行为能够带来既定成果，并且它对个人具有吸引力时，人们才会采取特定的行动，以达到组织目标
人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法乘积
公平理论：
当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，比较的结果将直接影响今后工作的积极性
3）强化理论
强化，指的是对一种行为的肯定或否定的后果，至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重复发生
四种强化类型：
正强化+惩罚+负强化+忽视
计划篇
目标的定义：
期望的成果，这些成果可能是个人的，小组的、或整个组织努力的结果
作用：
目标位所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效
在绩效管理中目标设定的原则：
SMART原则：
具体的+可衡量的+可达到的+与其他目标有相关性+明确的截止期限
设定目标的方法：
1）目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上
2）目标管理：
由下级与上司共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，奖励则根据目标的完成情况来确定
计划的定义：
1）用文字和指标等形式表述的，组织以及组织内不同部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
2）为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
计划的内容:
What,why,who,where,when,how
计划的性质：
目的性，首位性，普遍性，效率性，创造性
计划的意义：
1）为组织活动的分工提供依据
2）为组织活动的资源筹措提供依据
3）为组织活动的检查与控制提供依据
滚动计划法：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
1）滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了长期计划的准确和可操作性
2）滚动计划使长期计划、中期计划相互衔接，保证即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致
3）大大加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力
计划的工具与技术
1）预算：
一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源
改进预算的建议：
保持灵活性、是目标驱动预算而非相反、在整个组织范围内协调预算、在适当的条件下应用预算
2）排程a甘特图b负荷图
3）PERT网络计划技术
决策篇
决策的定义：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
抉择的原则：
满意
原因1、只能收集到有限信息
2、制订的方案数是有限的
3、对有限方案的认识是有局限性的
特点：
目标性+可行性+选择性+满意性+过程性+动态性
集体决策优势：
1、更多的信息与知识2、获得更多的方案
3、最后决策更可能得到接受4、加强决策的沟通
5、更高的决策质量
劣势：
1、过程更长、成本更高2、可能导致妥协的决策
3、个体可能主导群体4、群体思维现象5、责任不明
决策的影响因素：
环境+经验+决策者对风险的态度+伦理+组织文化+时间
理性决策模式的优点：
1、以合乎逻辑的、有序的方式来决策
2、对决策方案深入彻底的分析，使决策者在充分信息的基础上选择，而不是根据感情或社会压力
3、被称为最优决策模式
缺点：
1）严格假设是不切实际的
2）信息是不充分的（风险与不确定性、模糊信息、成本与时间限制）
3）并非所有的方案很容易量化，而且决策者也不可能知道各种方案的所有可能结果
有限理性：
决策者不可能掌握关于一个决策问题的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能选择处理其中的关键性部分
特征：
局部最优化+满意原则
决策的方法：
1、集体决策方法：
头脑风暴法+名义小组法+德尔菲法
2、有关活动方向的决策方法：
经营单位组合分析法+政策指导矩阵
3、有关活动方案的决策方法：
确定型（线性规划+量本利分析法）、风险型（决策树法）、不确定型（小中取大法+大中取大法+折衷法+最小最大后悔值法）
经营单位矩阵法：
企业根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合
两种标准：
相对竞争地位和业务增长情况
小中取大法（悲观决策）：
从收益值选择一个收益值最大的方案为决策方案
优点：
有可能获得最好的效果缺点：
承担的风险大
折衷法；
在两种极端中求的平衡，最好和最差的自然状态均有出现的可能
领导篇
领导的含义：
领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成目标而努力工作的过程
领导VS管理
共性：
1）行为方式：
都是在组织内部通过影响他们的协调活动，实现组织目标的过程2）权力构成：
都是组织层级的岗位设置的结果
区别：
本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为，而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础之上，也可能更多的是建立在个人影响权和专场权以及模范作用的基础上
领导三要素：
领导者、被领导者、领导的环境
追随者：
1、对领导者高度认同2、强烈的动机3、主动协作配合领导的目标和任务4、追随者对其他下属的影响
领导权力的来源：
职位权力（法定权+奖赏权+强制权）
非职位权力（专长权+感召权）
领导理论：
领导特质理论：
研究领导者的个人特性对领导成败的影响
1）以不正确的和过于简单化的概念为基础，被认为是“错误的开始”
2）尚未找到一些特质因素总能对领导者与下属以及有效领导者与无效领导者进行区分或预测
3）没有指明各种特质之间的相对重要性
4）没有对因与果进行区分
5）忽视情境因素
领导行为四分图理论+领导行为连续统一体理论
1）相比较特质理论，更前进了一步
2）关于领导行为的维度、哪一种领导行为什么环境下会起作用，还是没有得到清楚的认识
领导权变理论：
菲德勒模型
将领导环境中的权变因素概括为三个方面：
职位权力、任务结构和上下级关系
关系导向型和任务导向型
当代领导理论：
领袖魅力式领导+变革型与交易型领导+高层领导团队+LMX理论
人力资源管理篇
人事管理与人力资源管理区别
人事管理：
人没有差异，强调控制人，是企业的成本
程序性、事务性、例行性被动的、事后的管理活动是非生产性、非盈利部门处于企业的执行层
人力资源管理：
人是有差异的，激励人，是企业的资源，活动范围广泛，要创新主动的、预见性的管理活动，给企业直接带来收益，处于企业决策层
内部招聘与外部招聘优缺点：
内部招聘优点：
花费少，有利于提高员工士气；
候选人了解组织情况
派系斗争；
近亲繁殖；
“波纹效应”
外部招聘优点：
外来优势；
缓解内部竞争者之间关系；
为组织带来新鲜空气
需要适应时间；
不能深入了解；
对内部员工的打击
评估候选人的技术：
身体检查，面试，智力测试、个性和动机测试，诚信调查，工作样本（工作模拟、无领导小组、公文筐、商业游戏），申请表、推荐信和背景调查
绩效评估法：
书面描述法+关键事件法+评分表法+行为定位评分法+多人比较法+目标管理法+360度反馈法
文化与环境篇
外部环境：
一般环境+任务环境
一般环境：
经济因素（利率+通货膨胀+可支配收变动+股市波动）
技术环境（将资源转化为产品或服务的方法）
社会文化环境（顾客+习俗+价值+人口）价值观
政治法律环境（政府与企业的关系+法律的制约+政府的倾向+政治稳定性）
全球环境（全球化+全球竞争者和消费市场）
任务环境：
组织与之发生直接的相互作用，并对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素（行业+原材料+市场+人力资源）
内部环境
所有者+董事会+雇员
环境对管理实践的影响：
1、组织是一个系统，依赖于特定环境并与之发生密切联系，而且一般环境对组织也存在不可忽略的潜在影响
2、组织不是孤立的，各组织间相互作用并与外界环境不断进行信息与能量的交换。
环境是组织这一系统输入的来源和输出的发三地，组织必须遵守当地的法律，并对竞争作出反应
3、环境要素是动态的，为组织的管理带来极大的不确定性，如顾客口味偏好改变，新法律法规出台，供应商未能及时交货，竞争对手采用新技术
Z理论：
美日管理比较研究
意义：
提供跨文化比较研究的方法与观点
发现了文化对管理模式的决定性影响
向管理学和组织行为学等相关学科引入了文化因素这一重要课题
组织文化的特征：
独特性+稳定性+继承性+吸纳性+可塑性
组织文化的功能：
导向+约束+凝聚+激励+公关
对管理文化的比较
权力距离+个人/集体主义+不确定性回避+阳刚倾向/娇柔倾向+短期/长期观念
战略篇：
战略管理：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程
主要特点
以绩效为导向+持续进行的过程+动态而不是静态的+以现在和未来为导向+同时关注公司内外条件+关注运营良好以及满足利益相关者
过程：
1、确定组织当前的使命和目标
2、分析环境
3、识别机会和威胁
4、分析组织的资源和能力（考察组织内部+每个组织都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制+核心能力）
5、识别优势和劣势（SWOT分析）
6、构造战略
7、实施战略
8、评估结果
公司层战略（方向问题+大战略：
稳定性+增长+紧缩）
增长：
扩大经营规模+直接扩张+纵向一体化+横向一体化+多元化
紧缩意义：
处理绩效下降的劣势+有助于阻止经营稳定，激活组织的资源和重新恢复竞争力
事业层战略：
组织应该怎么在每项事业上展开竞争
竞争战略：
五种力量：
显在竞争者（现有竞争对手）
潜在竞争者（新进入者、替代品生产者）
商业合作伙伴（供应商、购买者）
新进入者进入的影响因素：
A进入障碍1、规模经济2、产品差异3、资本需求4、进入渠道的困难
B现有企业的报复：
1、分析历史的记录2、采取报复的可能性3、报复的有效性
三种竞争优势选择：
1、成本领先战略（寻求生产、营销和其他运营领域中的高效率+制造费用保持在尽可能低的水平上+产品或服务在质量上必须不低于竞争对手）
2、差异化战略（提供具有特殊使用价值的产品；
以特殊方式提供产品；
以特殊方式保证产品使用价值的实现+产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本）
3、聚焦战略（狭窄的市场区隔上寻求成本优势或差异化优势+不是寻求在广阔市场上的竞争优势+取决于市场区隔的规模以及组织能否支撑该战略所支出的成本）
职能层战略（支持事业层战略）
组织设计篇：
必要性：
管理者有效管理的幅度是有限的，必须要分工
管理幅度是指主管能够直接有效的指挥和监督的有限的下属数量
管理层次指组织中从最高领导开始出现委托关系层次关系
管理层次的影响因素：
组织规模（正比）和管理幅度（反比）
管理层次和管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构基本形态：
扁平结构和锥形结构
扁平结构：
组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少
传递信息速度快，失真小，对下属控制小，有利于下属主动性和创新
不能对每位下属充分有效指导，信息量大，妨碍信息利用
锥形结构：
管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态
主观可充分接触下属并指导，能详细研究各种信息
管理层次过多，传递速度慢、各级主管自我感觉渺小，影响积极性，容易使计划的控制工作复杂化
影响管理幅度的因素：
工作能力、工作内容和性质（主管所处的层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务）、工作条件（助手
通讯配置情况、工作地点相近性）、工作环境（变化情况）
组织设计的任务和原则：
任务：
提供结构系统图和编制职务说明书
职务说明书：
说明该管理职务的工作内容、职责和权力，该职务和组织中其他部门和职务的关系，担任该职务必须的基本素质、能力、经验等，获得此职务的程序
组织设计的原则：
1、因事设职和因人设职相结合的原则：
首先是事事有人做，其次是要重视人的因素
2、权责对等的原则：
不能权小于责或权大于责
3、命令统一的原则：
任何组织成员只有一个上司的领导；
常见破坏情况两种（双头领导和越级领导）
组织设计的影响因素：
经营环境、经营战略、技术、规模与企业发展阶段
横向组织设计：
部门化
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程
部门化：
直线制组织（特点：
企业的一切管理工作均由企业的厂长直接指挥和管理，不设专门的职能机构；
管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责权明确；
对领导要求高）
职能部门化：
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位
将技能相似的专业人员集合在各自专门的只能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。
职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质
在部门内实现了规模经济，可以促进员工发展更高层次的专业技能，部门主管易于规划和控制，有利于避免重复浪费
容易出现各自为政，片面追求部门的局部利益；
缺乏交流合作渠道，矛盾冲突增多；
高层主管难于协调；
缺乏打破常规的精神，难以培养综合管理人才
产品部门化：
围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门。
通常适用于大型或多元化的企业
1、各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平
2、提高决策的速度和有效性
3、各类产品的绩效易于客观评估
4、可以培养综合管理人才
提高了培训成本；
只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；
管理成本上升
地域部门化：
为了市场或资源等原因需要分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门。
适用于国际性大公司
1、可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策
2、对本地区的市场和问题反应迅速灵敏
3、充分利用地域资源和地区政策
1、需要高素质的综合管理人才的数量较大
2、高层经营管理增加了难度
3、管理成本很高
综合标准和矩阵组织：
由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵是职能系统，横是项目系统
灵活性，弹性，加强协作，富于创造性
短暂性，多头领导
纵向组织设计：
层级化（集权与分权）
类型：
专长权、个人影响权、制度权
集权倾向产生原因：
组织历史、领导个性、政策统一和行政效率
集权的组织好处:
1、确保组织总体政策的统一，保证命令执行的高效
弊端：
1、降低决策质量2、降低组织适应能力3、降低员工工作热情
分权的标志：
决策频度、决策幅度、决策重要性、对决策的控制程度
分权影响因素：
促进分权：
组织规模、活动分散性、培训管理人员需要
阻碍分权：
政策统一性、缺乏高素质管理人员
分权途径：
制度分权与授权
组织变革：
根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，适应未来组织发展的要求
外部环境因素：
宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变
内部环境因素：
企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化
组织变革的类型
渐进性+革命性
以人为重点+以技术为重点
主动性+被动性
战略性+结构性+流程主导性+以人为中心
征兆：
绩效持续下降、缺乏创新、决策迟缓、信息流通不畅、人事纠纷、职工士气低落
解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久
程序：
1、通过诊断，发现变革征兆
2、分析变革因素，制定改革方案
3、选择正确方案，实施变革计划
4、评价变革效果，及时进行反馈
9、
升级会员 