管理领导如何有效的安排工作.doc
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———工作的5S管理
管理领导如何有效的安排工作
在中国，管理工作做不好有以下两种情况：
一种是工作不下放：
管理领导总是担心下属做不好工作，于是什么事都参与，这样，下属觉得领导管得过多不放权，一遇到需要决策的事总是要上级来决策，从而逃避管理责任。
另一种是不会委派工作：
他们知道要把工作分配给别人，但是他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会好。
等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。
这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。
作为一个管理领导，一定要把工作合理的委派给下属做，才能叫做管理，否则就象一个糟糕的篮球队一样：
一个人打五人个人，四个人观战。
这样的企业（部门）不可能有良好绩效。
确定方向
安排工作
检查工作
管理领导
调配资源
作为一个管理领导，一定要学会谦逊。
管理领导的主要责任（我的个人认为）是调配资源、确定方向、安排工作、检查。
应当有一种认识是：
做具体的工作我的下属一定会比我强。
这样，你才能把工作分得下去。
根据我自己的工作心得和对一些优秀的管理者的拜访，管理领导安排好自己所管的工作有以下七大原则：
一、清理自己的工作
标准工作
非标工作
固定工作
临时指令
重要工作
普通工作
紧急工作
工作类别矩阵图
作为一个管理领导，要对本部门或所管辖的工作进行分类、整理，其内容如下图：
注：
a）标准工作是指有固定操作流程和作业标准的工作；
b）非标工作是指没有固定的流程或作业标准，需要员工自由发挥的如协调性、商谈性工作。
c）固定工作是指每日、每周、每月都要重复开展的工作，在日常管理中，尽可能的把固定工作编制成标准作业化的工作。
d）临时性工作是指上级的临时指令和对突发性事件的处理；
对上述工作进行评价：
表1-1：
工作类别分析表
工作类别
工作量占比
所需要的人员
工作内容
对人员能力的需求
固定性的标准工作
固定性的非标工作
临时性工作
上述对工作的清理，我只作一个抛砖引玉的方式，结合自己具体的岗位，请各位自己进行分类。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题、复杂程度及难度情况如何。
这个过程，其实这是自己工作5S的整理、整顿。
做到所有的工作项目都在自己的心中，随进可以调出来，对下属随时检查。
工作
工作
工作
工作
工作
工作
工作
工作
工作
工作
工作
工作
工作
清理前
清理后
重要工作
次要工作
二、评估自己的下属
领导要对自己的直接下属要进行必要了解，了解他们的工作能力和工作态度，从而有效的分配工作。
表2-1：
员工综合评价表
工作能力
工作态度
工作效果
权重
评
价
项
员目
工
姓
名
工作量
专业技能
工作的理解
多能性
执行力
工作的怨言
加班的怨言
加压的怨言
工作量的完成度
完成的满意见
工作的经济价值
工作的对企业发展的影响
上述表中的每项以自己的标准按10分制进行评价，评价的项目可根据自己的实际情况进行重新设定。
上述的评价表可以根据员工的表现自己评价，也可以由下属进行不记名的进行相互的评价，也可由考试的方试进行评价。
得出分数按如下图形模式进行分析：
能力
态度
效果好
效果差
效果好
效果差
效果好
效果差
效果好
效果差
A
D
B
C
员工综合分析矩阵图
注：
在A、B、C、D四类员工确定能力的基准和态度的基准由管理领导根据实际情况进行确定。
在上述情况下，你对各类员工的管理方式就有了明确的方案，例如下：
表2-2：
员工特性对策分析表：
员工类别
员工特性
可采取的管理手段
A
●
工作能力强、态度好、效果好
注意他们应得的利益得到保障，确保他们不受别人的打击，注意要让他保持谦虚的态度。
●
工作能力强、态度好、效果差
他们的业绩并可能是对新环境还没有适应、工作的偶尔误、工作的难度过大等因素，要对他们进行疏导，激发他们的斗志。
当然，也不能排除以前能力判定的失误和工作效果的偶然性。
B
●
工作能力差、态度好、效果好
注意对他们取得的成绩进行分析，确定能力与成绩的对等性，有可能是工作太简单所取得的业绩。
加强对这类员工的培养，将他们转变成A类员工。
●
工作能力差、态度好、效果差
加强对他们的能力进行门培训。
当然，也不能排除业绩差的偶然性。
C
●
工作能力强、态度差、效果好
确定员工态度差是公司的因素还是员工心态问题。
力争把这类员工培养成A类员工。
●
工作能力强、态度差、效果差
分析这类员工效果差的原因是工作难度大还是自己的问题，如是态度的问题，且长期如此，则应将此因员工例为淘汰对象。
D
●
工作能力强、态度差、效果好
分析这类员工的工作效果好的原因，如已能胜任一定的工作，加强思想教育，培养成B类员工。
●
工作能力差、态度差、效果差
关注他们抱怨的问题作为企业管理改进的思考，把他们列为淘汰对象。
能过述表格的分析，管理领导对自己管理员工的引进、淘汰、培训等就一目了然了。
三、有效的委派工作
1、工作与员工的对接
表3-1：
工作类别与员工类别适应表
员工类别
工作类别
A
B
C
D
固定性的标准工作
√
√
√
√
固定性的非标工作
√
√
√
临时性工作
√
从上表结合表1-1，你就可能对人力资源进行配置了，对自己所要招聘的人员类别是哪一类，需要多少。
如果差缺，结合表2-2你也能找到临时的应对之策。
2、委派重要工作的方法
在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。
关键是要强调积极的一面。
向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。
同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。
在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。
不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。
你要把所有的目标全部摆出来：
谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。
还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。
让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。
要让下属"这件事需要快办"的说法不是对工作的充分解释。
给下属规定一个完成工作的期限。
让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。
向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。
另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。
最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。
象"这是一件重要工作，我确信你能做好它"这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。
总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种畅快的工作气氛。
3、委派工作的时间
大多数管理者往往上午上班后的第一件事便是委派工作。
这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。
职员有什么感觉呢?
下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作．他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。
这样做的结果便是时间的浪费。
委派工作的最好时间是在下午。
你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。
这样，有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。
还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。
面对面地委派工作是最好的一种委派方法。
这样委派工作便于回答下属提出的问题。
获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。
只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。
如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。
写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。
委派工作是一种人情事儿。
它是把重要的工作付给某个下属去做。
如果可能，最好是面对面地委派工作。
4、委派工作是的注意事项
（1）把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。
如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。
（2）不要把那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。
例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作。
这种工作要你亲自去做。
（3）非常保密的工作也不要委派给别人去做。
如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。
（4）让最有才能的职员发挥最大的作用，尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向，确保工作委派的适当。
四、管理工作计划
所谓的工作计划就是把自己要做的所有工作项目、工作的关键点、责任人、完成时间、完成标志等内容用表格的方式明确出来的工作管理方式。
工作计划是对工作进行系统管理的重要工具，这样保证工作的延续性。
对日常工作来说，工作计划分为日工作计划、周工作计划、月工作计划；对重要的复杂事件来说就项目工作计划。
（工作计划的详细内容请参考《工作计划的制定与管理》）
管理领导要纺制自己的工作计划，也要要求下属编制工作计划向上报，一方面了解员工对自己委派的工作理解多少，是否有遗漏；另一方面也好针对计划进行检查。
五、工作支持
员工在工作过程中一定会遇到困难和发现问题。
这时的管理领导就是要做好管理服务的作用，发挥领导的服务职能，为下属解决工作中遇到困难，指导员工解决员工提出的问题，这样员工才有工作的动力。
这就工作5S管理的清扫。
在工作的支持方面，管理领导不能走极端，否则不是打击员的积极性就是养成员工的惰性。
极端一：
什么事者是下属的
在一个公司参加周例会，很少听到中干提意见，会后向这些中干寻问，这些中干说道：
“我们的副总经理提出：
谁提出的问题谁解决，提出问题时同时提出解决方案。
我们有困难了，解决不了了才提出来，希望得到领导的帮助，且得到领导的批评，况且有些是其他部门的问题，我们凭什么出解决方案，我们凭什么去解决，那就不提，什么事都没有……”
“提出问题的同时要提出解决方案”这一个管理理论是没错了，他包含以下几个方面的意义：
（1）你在看到问题时要对问题进行分析，了解问题真正原因，提高提问题的水平；
（2）要经常与配合的部门进行沟通，对其他部门的问题要协助他们解决，不要什么都到会上来讲，浪费开会的时间；
（3）以主人翁的态度去工作，发现的问题时要分析问题点在什么地方，与同事们一起解决或提出解决问题的方案。
这是一个非常高的管理境界，需要很好的企业文化和高素养的员工来支持，不是轻易能做到的。
对企业管理者来讲，得到企业的问题是非常重要的，如果员工不再跟上级提意见，提问题，那这个公司的管理是非常危险的。
出现这种情况的原因是由于管理者犯了“管理幼稚症”，也就是说当管理者看到一个管理方法或管理原则非常好后，不顾企业的自身的实际情况和这些原则应用的环境，就在本部门或本公司中进行推广的行为。
这不可怕，我在一个公司做高层管理者是也犯过“提出问题的同时要提出解决方案”的“管理幼稚症”错误。
只要我们注意到问题的本质是“我们希望员工把企业的问题、工作的困难暴露出来”就会找到“提出问题的同时要提出解决方案”的最好应用方式。
最恐怖的就是在一个企业里中有一种“声音”。
对于员工提出问题和困难，只要不轻易的承诺就行了，否则，我们将陷入另一个极端。
极端二：
什么问题都解决
在一些公司、部门，总会看到下属把什么工作的难点都交给上给去完成、决策，只要一开会，总是提出很多的意，每一项事都要领导给一个结果。
勤劳的领导总是忙于应付这些紧急的事而显得格外忙碌。
真正重要的事不能精中精力来做，更没有时间来思考企业的发展、文化建设等企业高端的管理事务。
这样努力的管理领导所做的效果却不是令员工满意，因为领导在各个员工汇集的问题下工作事件就非常多，做出决策时就相应的慢，有很多决策在匆忙的情况下往往会与实际情况有偏差。
因此员工不觉得领导决策慢就是觉得上级在瞎指挥。
在这种情况对企业资源的浪费是非常吓人的。
我们允许员工提意见，希望员工暴露问题，使企业有不同的声音提醒管理领导对自己的管理进行反思，这是不变的。
但在员工提意见时，我们管理领导要有“打太极”的艺术来处理问题，对下属职责之内的事让他们多思考后自己作决策、对公司的问题让他们自己开始讨论后再定或者说指定人员作调查后再处理等方法，大量的问题让下属去思考、改善管理，领导只处理一类问题：
又急又重要的事。
其余的时间是思考、检查、对下级进行协助……
当然，领导在玩“太极”的艺术时，要注意下属的情感，必要时还是做出果断的决策，但在大多数情况下，不要表态，给以情感的安抚。
六、工作进行检查和评价
对工作进行检查和评价管理领导的重要工作之一，一个领导，要对自己管辖范围内的重点工作、自己委派的临时工作、上级领导关心的工作进行一一的检查，对于工作量大的管理领导，可排出工作的优先级，分别排出检查计划进行检查。
1、工作检查的时间
工作检查的时间有：
日检查、周检查、月检查。
就是对当天（周、月）要完成的工作进行检查完成情况；对正在进行的重点工作进行定期（天、周、月）检查开展进程，有什么地方受阻；对该向领导汇报的工作检查完成或开展情况
2、工作检查的方式
工作检查的方式有员工汇报式的检查、向员工讯问式的咨询检查和会议检查。
汇报式的检查是是员工定期编制工作计划完成情况和员工口向领导汇报工作完成情况，领导依据他们的汇报对工作进行检查的方式。
这种方式效率高，但真实情需要领导判断。
咨询式检查是指领导通过电话、现场讯问等方式，主动的向员工咨询工作完成情况和开展进度对工作进行检查的方式。
这种方式面窄，效率低，但直接，能获得较为真实的信息。
会议式检查是指通过定期的例会（如日碰头会、周例会、月例会），共同探讨工作完成情况的工作检查方式。
这种检查方式较为集中，信息快，但浪费时间，容易形成工作做秀。
3、工作检查的记录
工作检查的记录主要通过统计图表的形式存，对工作的完成度、工作达成的效果进行统计，制成图表，并形成趋势波浪图和历史对比图，使工作开展的好与坏一目了然。
4、检查结果的处理
对工作检查的结果一般有三种情况：
完成达到预定目标、完成未达到预定目标、未完成。
对上述三种工作状态的处理如下：
完成达到预定目标：
对这一类工作要进行分析完成并达到效果是一种偶然还是一种必然，是如是一种偶然，那在下次安排同类工作时要引起重视，形成公司案例手册中内容。
因精力的因素，对这一类工作的分析不能过多，只对一些重工作和重点人所做的工作进行分析，切忌一件都不分析。
完成未达到预定目标：
对这一类工作确定未达到预定目标是否有补救的可能，可可以补救，则委派新的工作，如无补救的可能，公司承受损失。
同时，根据公司的相关规定对当事人进行处罚。
未完成工作：
分析未完工作的原因，提出问题的关键点，领导分配资源进行支持，确定下一次完成工作的时间。
同时，根据公司的相关规定对当事人进行处罚。
对上述未成目标和未完成工作的情况，还要分析引起目标未达成和工作未完成的原因（可能采用5原则表的模式进行分析），并制定改善措施进行改善，形成公司的管理案例和对不合理的流程进行修订。
这一个过程就是工作5S管理的清洁。
七、宽广的胸怀面对失败
我曾在一个公司考查时对他们的处罚记录进行了统计，发现了一个现象：
在公司和处罚记录里，只有课长以下的员工接收处罚，在处罚的事由中，有不少是市场质量问题、批量质量等重大事故。
问其原因，他们的行政统计员回答我说：
中高层领导几乎不会受到处罚，一出了问题就把责任推到下属，因此，大家都不愿多做事，工作做得越多，犯错的可能性就越大，被扣工资的情况就越多……
这种现象，就在公司造成了副面的文化影响，—大家都不愿多做事。
我想，在这种文化影响下，企业的管理改善的情况和效果那就可想而知了。
当上级领导来检查工作或工作失败给公司造成损失时，作为管理领导，应当主动的承担起自己的管理责任，为下属作好表帅。
这样，下属就不会隐藏失败的事实而主动承提责任，从而在公司树立一种正确面对失败、勇于承担责任的文化正气。
这需要管理领导有宽广的胸怀和承担责任的永气，这是管理者的一种修养（有关管理者的修养请参看《管理者的智慧》一文）
面对下属的失败，不能仅是批评，更多的是要关心、鼓励，与他们一起分析败的原因，一方面形成公司失败的案例，供以后培训和工作安排的借鉴，另一方面也是对员工最好的培训，我想，这就是工作5S管理的素养吧。
对下属委派适当的工作是对下属的尊重和精神的奖励，这有利于团队的建设和文化建设，也是一个管理领导进行素养修炼的过程。
我相信，每一个管理领导在认真思考自己的工作后都可以做好自己的工作当排，使自己及所管的工作开展得象一部奔驰的气车一样：
高效、协调、有序的进行。
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