管理学案例分析(超全有答案)（已处理）.docx
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管理与管理者
案例1甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一就像Steinway的大钢琴RollsRoyce的轿车或者Buffet的单簧管一样马丁吉他每把价格超过10000美元却是你能买到的最好的东西之一这家家族式的企业历经艰难岁月已经延续了六代目前的首席执行官是克里斯琴•弗雷德里克•马丁四世他秉承了吉他的制作手艺他甚至遍访公司在全世界的经销商为它们举办培训讲座很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉那么公司成功的关键是什么一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量即使近年来在产品设计分销系统以及制造方法方面发生了很大变化但公司始终坚持对质量的承诺公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落不仅如此公司在质量管理中长期坚持生态保护政策因为制作吉他需要用到天然木材公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料并鼓励引入可再生的替代木材品种基于对顾客的研究马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他然而这在其他厂家看来几乎是无法接受的
马丁公司使新老传统有机地整合在一起虽然设备和工具逐年更新雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则所制作的吉他要符合这些严格的标准要求雇员极为专注和耐心家庭成员弗兰克•亨利•马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密它需要细心和耐心细心是指要仔细选择材料巧妙安排各种部件关注每一个使演奏者感到惬意的细节所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢虽然100年过去了但这些话仍然是公司理念的表述虽然公司深深地植根于过去的优良传统现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向例如在20世纪90年代末他作出了一个大胆的决策开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他低端市场在整个吉他产业的销售额中占65公司DXM型吉他是1998年引入市场的虽然这款产品无论外观品位和感觉都不及公司的高档产品但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好马丁为他的决策解释道如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色销售收入持续增长在2000年接近6亿美元位于拿撤勒市的制造设施得到扩展新的吉他品种不断推出雇员们描述他的管理风格是友好的事必躬亲的但又是严格的和直截了当的虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺在马丁的管理下这种承诺决不会动摇
教学功能
本案例主要涉及管理者的技能与角色管理者到底应该具备哪些管理技能又如何扮演好其管理角色通过本案例学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位
案例分析关键词管理技能管理者角色
问题
1根据卡特兹的三大技能理论你认为哪种管理技能对马丁四世最重要解释你的理由
2根据明茨伯格的管理者角色理论说明马丁在分别扮演什么管理角色解释你的选择
1当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时
2当马丁评估新型吉他的有效性时
3当马丁使员工坚守公司的长期原则时
3马丁宣布如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了这句话对全公司的管理者履行计划组织领导和控制职能意味着什么
4马丁的管理风格被员工描述为友好事必躬亲但是严格和直截了当你认为这意味着他是以什么方式计划组织领导和控制的你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗说明你的观点
知识点链接
管理是否有效在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能美国的管理学专家卡特兹提出有效的管理者应具备技术技能人际技能和概念技能一般来讲概念技能对高层管理者最重要因为由高层管理者所作的计划决策等都需要概念技能技术技能对基层管理者特别重要因为其最接近现场作业由于管理工作的工作对象是人因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能
明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架他认为管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色
人际关系角色包含了人与人下级和组织外的人以及其他具有礼节性和象征性的职责具体角色包括挂名首脑领导者和联络者信息传递角色包括接受收集和传播信息具体角色包括监听者传播者和发言人决策制定角色是作出抉择包括企业家混乱驾驭者资源分配者和谈判者
案例分析
1根据卡特兹的三大技能理论你认为哪种管理技能对马丁最重要解释你的理由
从案例中我们知道马丁是首席执行官属于高层管理者作为高层管理者概念技能对马丁最主要因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景这种管理技能往往来自组织的高层即高层管理者马丁除此马丁还必须具备一定的人际技能以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中基层管理者以及操作者进行沟通取得他们的支持从而带来组织的成功马丁需要最少的是技术技能他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作因此这种技能必须来自马丁
2根据明茨伯格的管理者角色理论说明马丁在分别扮演什么管理角色解释你的选择
1当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时
2当马丁评估新型吉他的有效性时
3当马丁使员工坚守公司的长期原则时
从案例中我们看到1当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时他在扮演挂名首脑领导者传播者和监听者当马丁代表公司环世界访问时他在扮演挂名首脑当马丁访问经销商并向他们展示坚定的值得追随的领导风采时他在扮演领导者当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商并提供给他们最新的公司信息时他在扮演传播者当马丁访问各个经销商时由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部以便改进产品和服务因此他在扮演监听者
2当马丁评估新型吉他的有效性时他在扮演企业家和混乱驾驭者作为企业家马丁站在技术前沿寻求公司的发展机会带领公司达到新的水平马丁在评估新型吉他的有效性时他要在多种设计方案间进行比较选择最终方案是否与新型吉他相匹配这时他在扮演混乱驾驭者
3当马丁使员工坚守公司的长期原则时他在扮演领导者谈判者和资源分配者马丁吉他的长期原则是公司过去现在乃至将来发展的关键因素马丁作为领导者他重申并使员工始终聚焦于该目标上他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置这时他在扮演谈判者和资源分配者
3马丁宣布如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了这句话对全公司的管理者履行计划组织领导和控制职能意味着什么
这里马丁实际上是强调马丁吉他必须变革才能走向美好的明天如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状马丁吉他公司将走向衰退乃至退出因此他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品过程和服务上进行变革与创新也就是说管理者要在计划组织领导和控制等所有职能的履行中进行变革与
创新
4马丁的管理风格被员工描述为友好事必躬亲但是严格和直截了当你认为这意味着他是以什么方式计划组织领导和控制的你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗说明你的观点
这种管理风格意味着他既是员工导向型又是过程导向型的管理者这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效
撰写人余敬
案例2谁来承担损失
田野是某大学的一位大学生为了准备全国英语六级考试在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题没想到等到准备做试题时却发现该书缺页达40页之多无奈他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票准备去调换一本
到了书城田野直接到总服务台说明了情况营业员甲接过书和付款小票看了看说没问题可以调换请您直接去5层找营业员调换随即田野来到5层找到相应专柜的营业员乙营业员乙马上在书架上找结果却发现该书一本都不剩了于是对田野说这本书已卖完了不知仓库里有没有你去找总台问此时田野显得有些不耐烦了问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决而要顾客楼上楼下来回跑营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说书架上已没有该书请你们处理吧田野一脸的无奈只好再次跑下楼去找总台
没想到总台营业员甲查完电脑记录后田野却被告知该书已脱销了现在厂家也没有此书了田野十分生气本来只想调换一本结果自己楼上楼下跑跑来的结果却是一本不剩他要求退书可是营业员甲说退书必须在购书7日之内您所购书是8天前买的我们不能给您退田野此时已气愤之极买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了专门来调换却没有书可换于是他找到书城负责人理论说我从你们书城买的书缺了40多页我是来换书的并不想来退书可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的书城负责人不无遗憾地说这是单位规定超过7天不予退只能换田野据理力争道如果因为我个人的原因在7天之后要求退书你们可以不退但现在不是因为我的原因而是你们该书脱销而卖给我的书又少了40多页你们没有理由不给退书城负责人说不是我们不给你换是没有书可换我也没有办法超过7天我们不予退书要退你找出版厂商去此时围观的人越来越多人们纷纷谴责书城负责人的做法教学功能
本案例主要涉及管理的实质管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段如何对待规章制度是本案例的焦点是照章办事还是酌情处理通过本案例学生们会真正体会到良好管理效果的获得取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用
案例分析关键词规章制度
问题
1从案例这一事件中对于该书城超过7天不予退只能换的规定书城营业员负责人始终坚持遵照执行他们的做法有错吗为什么
2如果你是该书城负责人对田野的退书要求你认为应该怎样处理
知识点链接
如何对待规章制度正确的态度应该是在一般情况下照章办理在特殊情况下酌情处理正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则特殊范围主要包括违反规章的目的与确立规章的目的一致或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用酌情原则是对违反规章的有益行为按目标有利原则处理无视规章直接按照目标有利原则采取相应行为
案例分析
1从案例这一事件中对于该书城超过7天不予退只能换的规定书城营业员负责人始终坚持遵照执行他们的做法有错吗为什么
规章制度就其本质而言是一种管理手段任何组织为了实现共同的目标都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为可以说规章制度是一种有效的管理手段任何一个组织都不可缺少但与此同时要明确规章制度只不过是一种手段决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾对于该书城超过7天不予退只能换的规定书城营业员负责人在任何情况下都照章办事是典型的教条主义他们错把手段当目的因此其做法是错误的
2如果你是该书城负责人对田野的退书要求你认为应该怎样处理
对待规章制度正确的态度应该是在一般情况下照章办理在特殊情况下酌情处理正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则在本案例中田野所购书缺页达40之多因为该书脱销在调换不可能的情况下要求退书他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的即都是为了维护消费者的利益该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊范围因此书城负责人应按目标有利原则处理对田野的退书要求予以妥善解决即在此种特殊情况下规章制度可以破但目标原则不能违背同时进一步完善书城的退换书规定如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来以便指导员工妥善运用撰写人余敬
案例3忙碌的王厂长
王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长早晨7点当王厂长驱车上班时他的心情特别好因为最近的生产率报告表明由于他的精心经营他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂成为公司人均劳动生产率最高的分厂昨天王厂长在与其上司的通话中得知他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍
王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下像往常一样他总是尽量做到当日事当日毕除了下午3点30分有一个会议外今天的其他时间都是空着的因此他可以解决许多重要的问题他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见并仔细检查工厂TQM计划的进展情况他还打算计划下一年度的资本设备预算离申报截止日期只有10天时间了他一直抽不出时间来做这件事王厂长还有许多重要的事项记在他的待办日程表上他要与副厂长讨论几个员工的投诉写一份10分钟的演讲稿准备在后天应邀的商务会议上致辞审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告
王厂长到达工厂的时间是7点15分还在走廊上就被会计小赵给拦住了王厂长的第一个反应是她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来昨天晚上她等到9点也没有拿到工资表今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了王厂长作了记录打算与工厂的总会计师交换一下意见并将情况报告他的上司公司副总裁王厂长总是随时向上司报告任何问题他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然
最后王厂长来到办公室里打开计算机查看了有关信息他发现只有一项需要立即处理他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表它必须经王厂长审阅和批准处理这件事只需10分钟但实际上占用了他20分钟的时间
接下来要办的事是资本设备预算王厂长在他的电脑工作表程序上开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少这项工作刚进行了13王厂长便接到工厂副厂长打来的电话电话中说在夜班期间三台主要的输送机有一台坏了维修工要修好它得花费5万元这些钱没有列入支出预算而要更换这个系统大约要花费12万元王厂长知道他已经用完了本年度的资本预算于是他在10点安排了一个会议与工厂副厂长和总会计师研究这个问题
王厂长又回到他的工作表程序上这时工厂运输主任突然闯入他的办公室他在铁路货车调度计划方面遇到了困难经过20分钟的讨论两个人找到了解决办法王厂长把这件事记下来要找公司的运输部长谈一次好好向他反映一下工厂的铁路货运问题什么时候公司的铁路合同到期及重新招标
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司王厂长把电话转接给人力资源部这时王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署突然王厂长发现10点到了总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论现在是11点5分王厂长刚回到他的资本预算编制程序上就又接到公司人力资源部部长打来的电话对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见挂上电话后王厂长下楼去人力资源部部长办公室他们就这次谈判的策略交换了意见
王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了王厂长赶紧开车前往约定地点好在不过迟到了10分钟
下午1点45分陈厂长返回他的办公室工厂工长已经在那里等着他两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求会议的时间持续得较长因为中间被三个电话打断到3点35分时王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅例行会议通常只需要1个小时不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长这次会议持续了3个多小时当王厂长回到他的办公室时他已经精疲力竭了12个小时以前他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日现在一天过去了王厂长不明白我完成了哪件事当然他知道他干完了一些事但是本来有更多的事他想要完成的是不是今天有点特殊王厂长承认不是的每天开始时他都有着良好的打算而回家时却不免感到有些沮丧他整日就像置身于琐事的洪流中中间被经常不断地打断他是不是没有做好每天的计划他说不准他有意使每天的日程不要排得过紧以使他能够与人们交流使得人们需要他时他能抽得出时间来但是他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗
教学功能
这是一个关于管理者角色的较综合性案例它主要涉及管理者应履行的职责问题等同时也涉及一个有效管理者的能力以及计划组织领导控制等方面的内容
案例分析关键词管理者职责效率
问题
1王厂长在该分厂属于
A基层管理人员B中层管理人员
C高层管理人员D专业管理人员
2王厂长应该履行的主要职责是
A贯彻执行分厂的重大决策并监督和协调基层管理者的工作
B负责制定组织的大政方针沟通组织与外界的交往联系等
C抓部下解决不了或无力解决的重大问题部门间的协调等
D直接指挥和监督操作者保证上级下达的各项计划和任务的完成
3根据卡特兹的三大技能在本案例中对于王厂长来说更重要
A概念技能比技术技能B技术技能比概念技能
C技术技能比人际技能D人际技能比概念技能
4根据明茨伯格的管理者角色理论王厂长打算计划下一年度的资本设备预
算时所扮演的管理者角色是
A挂名首脑B谈判者C领导者D资源分配者
5王厂长疲于奔命忙碌了一天效果却不尽人意对其工作最恰当的评价是
A重效率轻效果B轻效率重效果
C重效率重效果D轻效率轻效果
6对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法你认为最合理的评价是
A充分体现了下级对上级高度负责的态度
B公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则
C体现了总公司与分厂间的有效沟通
D没有很好地把握权责一致的原则
参考答案
1C2BC3A4D5B6D
撰写人余敬王柏轩
案例4培训部负责人辞职
北京某公司章总工龄有三十多年在行业内也算是前辈工作态度非常严谨仔细对公司组织的培训工作非常重视从培训课程内容设置培训讲师选聘培训酒店场地签订到培训证书印制培训现场条幅悬挂培训期间餐饮定单等等事无巨细从头抓到尾尽管有专门的培训部并且经常亲自蹲点于培训教室现场中间还不时打断讲师指正讲授内容由于公司人员排队签字不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件
一次章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班完全脱离培训工作实施规划培训部不得不马上开始确定培训讲师拟制培训日程表商谈培训教室拟订培训通知等等事项由于某种原因报到实际人数没有达到理想状态章总在培训报到现场果断指示将两个班合并为一个班举办以节省开销尽管前期已经安排妥当培训讲师林教授也强调培训对象不同培训内容侧重点不一样最关键报到时间也不同章总置之不理结果经销商参训学员得知突然变更怨声载道全部怪罪培训部章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人为什么培训工作做得一塌糊涂然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点这下更热闹了培训工作不光章总亲自指导各部门负责人也不时指东道西甚至连总经理秘书也插手指挥可想而知一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟培训结束第二天培训部负责人打了辞职报告
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管理者角色定位不明确会直接影响到组织正常的运作本案例涉及管理者和管理者角色理论等
案例分析关键词管理者角色
问题
培训部负责人为什么会打辞职报告公司管理者的角色定位是什么
知识点链接
类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见该案例反映出公司管理者存在的诸多问题管理者角色定位不明确工作计划性不强管理跨度不合理企业文化建设不成功管理监控不力等等
案例分析
培训部负责人为什么会打辞职报告公司管理者的角色定位是什么
公司管理者应该懂得授权的必要性明确作为公司管理者的角色定位有人说一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智二流公司管理者只会凭借下属的体力三流的公司管理者就只得事必躬亲公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内把握住要事第一的原则高层管理者管大局战略目标过程更多放在不紧急但重要的事情上来中层管理者管人管事情处理那些紧急也重要的事情
作为公司管理者应该知人善任根据员工的爱好特长安排合适的岗位否则人才也会变成庸才毫无利用价值甚至反而成为公司发展的障碍这也是对人力资源的极大浪费公司管理者应该合理配置人力资源实现人尽其才才尽其用发挥人才最大效能促进公司经营目标的实现通过建立科学的人才评估机制对引进或发掘的人才进行科学的鉴别与选择再给予适宜的岗位或直接让人才自己选择合适的岗位然后进行科学评估如此才能达到理想的人才配置效果撰写人刁凤琴喻婷
二管理的今昔
案例5油漆厂工人为什么闹事[2]
钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生分配到宜昌某集团公司人力资源部前不久因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题钱兵被总公司委派下去调查了解情况并协助油漆厂高厂长理顺管理工作
到油漆厂上班的第一周钱兵就深入民间体察民情了解民怨一周后他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程同时也发现工厂的生产效率极其低下工人们怨声载道他们认为工作场所又脏又吵条件极其恶劣冬天的车间内气温只有零下8度比外面还冷而夏天最高气温可达40多度而且他们的报酬也少得可怜工人们曾不止一次地向厂领导提过要改善工作条件提高工资待遇但厂里一直未引起重视
钱兵还了解了工人的年龄学历等情况工厂以男性职工为主约占92年龄在25-35岁之间的占5025岁以下的占3635岁以上的占14工人们的文化程度普遍较低初高中毕业的占32中专及其以上的仅占2其余的全是小学毕业钱兵在调查中还发现工人的流动率非常高50的工人仅在厂里工作1年或更短的时间能工作5年以上的不到20这对生产效率的提高和产品的质量非常不利
于是钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通他提出了自己的一些看法高厂长经过调查我发现工人的某些起码的需要没有得到满足我们厂要想把生产效率搞上去要想提高产品的质量首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求可是高厂长却不这么认为他恨铁不成钢地说他们有什么需要他们关心的就是能拿多少工资得多少奖金除此之外他们什么也不关心更别说想办法去提高自我你也看到了他们很懒逃避责任不好好合作工作是好是坏他们一点也不在乎
但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价他认为工人们不像高厂长所说的这样为进一步弄清情况钱兵采取发放问题调查问卷的方式确定工人们到底有什么样的需要并找到哪些需要还未得到满足他也希望通过调查结果来说服厂长重新找到提高士气的因素于是他设计了包括15个因素在内的问卷当然每个因素都与工人的工作有关包括报酬员工之间的关系上下级之间的关系工作环境条件工作的安全性工厂制度监督体系工作的挑战性工作的成就感个人发展的空间工作得到认可情况升职机会等
调查结果表明工人并不认为他们懒惰也不在乎多做额外的工作他们希望工作能丰富多样化一点能让他们多动动脑筋能有较合理的报酬他们还希望工作多一点挑战性能有机会发挥自身的潜能此外他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会他们希望能在友好的氛围中工作也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好
基于此钱兵认为导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低工作环境不到位人与人之间关系的冷淡
教学功能
对组织中人的不同看法将直接影响到管理者的管理行为本案例主要涉及的知识点有X理论Y理论需要层次理论和双因素理论等可以帮助大家加深对保健因素激励因素人的本性假设等知识的理解
案例分析关键词X理论Y理论需要层次理论和双因素理论
问题
1高厂长对工人的看法属X理论吗钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设
2根据钱兵的问卷调查结果请你为该油漆厂出点主意来满足工人们的一些需求
知识点链接
为什么组织内有的成员工作积极肯干有的成员却消极怠工行为科学理论认为人的行为过程表现为需要动机行为为此要使人的行为朝着组织的目标努力就需要研究这种定向于组织目标的行为是由人的何种动机引发的那么要产生这样的动机又需要满足人的何种需要从本质上讲人的工作表现由三个因素决定能力动机和环境缺少其中任何一个因素都会影响工作的绩效然而在不同的组织内由于管理者对人的认识不同他们会采取不同的激
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