美特斯邦威的品牌战略Word格式.docx

美特斯邦威的品牌战略Word格式.docx

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加速物流管理。

公司把物流中心作为连锁经营正常运作的关键来抓。

通过完善电脑、扩大仓储、增加交通工具等设施，促进准确、快速的配送及货区之间的调运。

根据不同地区的气候、穿着习惯及销售进度，各季在品种、数量上及时调进调出，使货源合理调配，将库存量降低到最底限度。

"

双赢"

加盟

美特斯邦威采取特许连锁经营策略，加盟店加入连锁系统后，需使用美特斯邦威集团公司的商标、商号、服务方式等，并根据不同区域分别向美特斯邦威集团公司交纳一定的特许费。

加盟商是独立法人，自负盈亏。

加盟商与公司结成"

利益共同体"

，公司要让加盟商有利可图，达到"

双赢效果。

二、从美特斯-邦威看特许的升级

用信息化提升市场响应速度

　　1995年，美特斯·

邦威每家特许加盟店的年平均销售额为50万元。

有了信息化系统的辅佑，如今，这个数字增长了3倍多。

可以设想一下，如果一家加盟店能在两天内完成一周的销售额，那么，随之而来的利润增长，又将是几个3倍？

　　与此同时，信息化系统还大大降低了各个加盟店的库存。

这不仅减少了加盟商的流动资金压力，而且避免了让加盟商的利润都变成仓库里的滞销商品。

　　有了这两点，一个加盟体系便没有理由不蓬勃发展。

1994年，25岁的周成建在温州服装批发市场做生意，他发现手上的休闲服销售速度开始加快，并敏锐地感觉到这是个即将爆发的巨大市场。

于是，他果断打出美特斯·

邦威的招牌，生产休闲服装。

此时，国内服装企业的目光还盯在西服等正装上，国外也只有少数几个休闲服品牌刚在本土市场露面。

　　机遇不等人，可周成建手中只有区区400万元，根本无力开拓市场。

他从耐克的运营模式中得到启发，也用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的虚拟经营方法。

所谓借鸡生蛋，就是定牌生产，他在广东、江苏找到60多家企业为其代工，而借网捕鱼，自然就是通过特许加盟来构建销售渠道。

　　1995年4月，美特斯·

邦威的第一家特许专卖店在温州开业，这也标志着特许专卖的营销模式开始被引入中国服装业。

　　可这种引进并不顺利。

在最初的两年里，虽然特许专卖店的数目以每年50家的速度在上升，相比之下，销售额的增长却慢得多。

原来，美特斯·

邦威当时实行的是“单款制”的配货体制，服装未经细化分类就直接给全国所有的加盟商配货，而每款服装不可能在全国各地都畅销。

结果可想而知，公司发出去的货大量积压在渠道里，加盟商无利可图，自然也不会再进货。

　　周成建很快改变配货方式，改由各加盟商自由要货。

他们的订单先交给上级代理商，汇总送到各区域分公司，然后传到总部，最后由代工企业生产，发货。

可等这个流程按部就班走下来，原该畅销的服装，送到加盟店那里，往往只有两条出路，要么当过季商品甩卖，要么变成新的库存。

　　库存问题，一度让美特斯·

邦威的“皮包公司”模式经受了最痛苦的考验。

这也是中国服装行业最头疼的问题。

看起来，服装似乎是个销售周期很长的产品，但实际上，一个季节的服装真正的旺季只有两周时间，此前能否进行准确预测、并提高生产、备货等各个环节的效率非常重要。

如果整体运作不得力，大量库存将把企业的利润吞噬殆尽。

当前，中国服装业的库存就足以供中国的老百姓穿3年。

事实上，在1999年前曾连续七年市场份额排名第一的杉杉，和1999年后连续4年排名第一的雅戈尔，都是以忍受着库存的巨大代价打拼出来的。

在很多时候，让这两家企业最苦恼的，不是如何提高销售额，而是如何找到更多存货的仓库。

　　周成建意识到，之所以会形成库存，就是因为公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢，这是关系到公司前途的根本问题。

从1996年开始，美特斯·

邦威开始用信息化手段，来提升公司对市场的响应速度。

经过几代更新之后，美特斯·

邦威已经把全国1200多家专卖店和200多家代工企业连成一体。

一款服装在哪个城市畅销，每家专卖店卖了多少件，哪些产品要补货，哪些产品要赶快打折促销，这些信息均可以实时反馈回公司；

而加盟商则可以通过信息化系统，看到公司设计的最新产品，他们的订单也可以瞬间被传递到代工企业以组织生产，整个过程只要两分钟，从订货到交货，也只要2~4天。

　　销售额上升了，库存下降了，一升一降中，加盟商的利润大幅增长，于是，更多的加盟商蜂拥而至，特许渠道也得以迅速扩张。

如今，每2秒钟就有一件贴着美特斯·

邦威的服装被卖掉。

　　“什么是竞争力？

一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2分钟，这就是竞争力。

”对自己的信息化系统，周成建显得信心十足。

“当大家都运用特许经营模式时，我就要开始求变，进行产业升级。

而未来特许体系的竞争，也将是整个供应链的竞争。

”

美特斯邦威的连锁店管理

1995年4月22日，当专卖店对中国老百姓来说还是一个陌生词汇时，一家服装专卖店的开业，在温州却引起了不小的震动。

在“温州制造”被国人嗤之以鼻时，这家服装专卖店却打出了“温州人自己做的温州品牌”的口号。

据美特斯邦威员工回忆，当时店门口那件特制的10米长的风雪衣在温州市引起了哄动效应，连续几天都形成了一个小小的抢购风潮。

　　但是，对于周成建来说，这家店的开张，其意义远不止于此，因为他标志着连锁经营、特许专卖的营销模式在中国服装业的形成。

周成建称，规模和资金的矛盾在那个时候，是中国民营企业普遍遭遇的难题。

400万的资金，在建厂后就已经所剩无几，要想迅速在竞争的服装行业站稳脚跟，其难度可想而知。

但是周成建想到了用社会资金弥补自己资金不足的方法，没想到这一招一试就灵。

至今，希望加盟的客户在美特斯邦威的各分公司排队预约。

　　时至今日，连锁经营在世界零售业，已经发展成为最成功经营模式之一，连锁经营在今后也仍将是零售业最重要的销售方式。

17日，记者走进了上海美特斯邦威服饰有限公司，探究其连锁经营的模式。

　　严格的前期考察

　　据美特斯邦威有限公司（以下简称邦威公司）董秘石天池介绍，邦威公司的连锁店分为直营店和加盟店两种形式，直营店由各分公司直接经营管理，加盟店则由代理商负责经营，邦威公司的连锁店中80％是加盟店，直营店由于隶属于公司，所以在管理上有一整套成功的模式，邦威公司的管理更主要是对加盟店的管理。

　　拓展部的周刚称，加盟美特斯邦威，从申请到开店，公司都有一整套的考察、评审和培训制度。

首先，加盟美特斯邦威的代理商，必须具备以下三个基本条件才有申请资格：

一是要有良好的沟通能力，具备一定的市场动作经验和服装零售技巧；

二是店铺必须是当地最繁华的首层临街铺面，营业面积不得少于80平方米；

三是必需有30—300万人民币的投资额度。

　　周刚称，具备了这三个基本条件后，客户方可向邦威公司提出加盟申请，然后邦威公司会通过电话等方式，对客户的申请进行进一步的核实，达成初步意向后，邦威公司拓展部才会派人前往进行实地考察。

实地考察是整个过程中非常重要的一个环节，它实际上是对客户各方面条件的一个综合考察，其主要内容包括当地的经济环境、客户的基本素质、店铺的地理环境、以及以后的发展潜力等。

在收集完准确的第一手资料后，邦威公司工作人员会将相关资料带回总部，由公司主管领导组成的评审小组进行评审。

经评审同意后，邦威公司会与客户签订一个初步的合同协议。

　　接下来就是员工培训、店面装潢和配货了。

对于店面装潢，邦威公司有着异常严格的要求，从其门面的形式设计、颜色搭配，到店内布局，广告宣传品的选用等等，都必须由邦威公司的员工进行现场指导，以期与邦威公司的ＣＩ相一致。

　　其中对员工的培训，是加盟店的必修课。

周刚称，对员工的培训，包括人员导购、服务用语、货品培训等多个方面，对此，邦威公司有一套成型的培训课程，只有参加培训并合格的人，才有资格成为美特威邦威连锁店的员工。

据称，为了塑造邦威服饰休闲、青春、动感的形象，邦威公司对员工的性别、年龄、外形等都作出了一定的要求。

　　开业前期策划，则更像是一次目的明确的宣传活动，提高加盟店的知名度和美誉度。

现在，这种策划虽不及1995年第一家专卖店开业时，那件特制10米风雪衣所引起的哄动效应大，但它已经成为邦威文化的一个重要部分。

　　制度化的后期管理

　　管理是企业生存的命脉。

建一家店对邦威公司来说，只是增加了一个销售网点，在收取了一定的“特许费”后，邦威真正关心的是利润。

　　据邦威公司有关负责人称，加盟店与公司结成“利益共同体”，公司要让加盟店有利可图，达到“双赢”效果。

　　石天池称，连锁店开业后，邦威公司还会加强对连锁店的店务管理，其中包括销售管理、货品管理、账务管理和员工管理等方面。

直营店由邦威公司自己管理，加盟店，邦威公司则采取协助管理的方式。

每月底，邦威公司都会对员工进行考评，其指标分为销售额考核、日常考核、综合考核等几个方面，依据每项指标给员工打分，其分值的高低与员工的薪酬直接挂钩。

对于那些业绩不佳，或者长期考评不合格的员工，邦威公司也制定出了相应计划，对其进行再培训，或者采取一定的惩罚措施。

　　人是企业行为的直接实施者，只有把人高度统一起来，才能实现市场行为的高度统一。

邦威公司深谙其中之道，所以至始至终都不放松对员工的培训和管理。

周刚称，除了每月和每季度的定期培训外，对各分公司和连锁店员工的不定期培训，是邦威公司加强管理的一条重要经验。

每当公司新品上市，或者大型的促销活动等，邦威公司都会召集部分员工进行培训，然后实行层级培训等方式，将企业精神等各方面的信息迅速传递到全国的营销网络中去。

这样邦威公司的市场行为就能体现出高度的一致性，对邦威的市场运作也起到了良好的推动效果。

　　除了对人的管理，邦威公司还加强了对连锁店的激励制度的建设。

2002年度，首届全国美特斯邦威专卖店店铺形象考核举行，按照公司对连锁店铺的形象考核标准，着重对加盟店的装修道具、店堂陈列、宣传品使用等方面，进行系统考核评比。

结果邦威公司在全国评出了5家“优秀形象店铺”，除了给予这5家店一定的奖励外，邦威公司还将加强对这些加盟店的系统管理，在政策、广告、货品等方面予以优先支持。

　　美特斯邦威襄樊专卖店一陈姓老板称，邦威公司这种制度化的评比管理方式，因给予很大的利益支持，对发挥连锁店店主的积极性，让连锁店主动与邦威靠近起到了不小的刺激作用。

　　连锁管理的“无为而治”

　　任何企业都无法排斥信息化管理在现代企业发展中的重大作用。

要想将一张覆盖全国29个省、市、自治区，600多个销售点的销售网络统一起来，没有信息化的管理制度，是难以想象的。

信息化就象一条高速公路，将邦威的连锁店紧密地串连在了一起，形成了一个有机的，快速反映的整体。

邦威公司的管理，也逐步由人的管理向制度化、信息化的“无为而治”。

　　周成建称，科学管理尤其是信息化管理是虚拟经营成功的重要手段。

信息流和物流支撑连锁经营系统高效运行的两个轮子。

从1996年起，邦威公司就投入大量人力、资金，建立了计算机信息网络管理系统。

现在，邦威全国所有连锁店均被纳入公司内部的计算机网络，实现了包括新产品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统在内的资讯网络，另外，邦威公司还建成了ＥＲＰ企业资源管理系统。

　　通过这个信息化的资讯网络和管理系统，邦威连锁店之间，以及连锁店与邦威总部之间的信息流通速度大大加快，邦威总部可以及时发布各种信息，传达指令，连锁店也可远在千里之外实现快速订货。

　　另外，连锁店的销售业绩也将会在网络得到显示，邦威公司可以全面、准确地掌握市场反馈信息，获得进货、销售、存货等数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，从而提高了邦威产品、以及邦威连锁店在市场上的竞争力。

　　链接一：

福州美特·

斯邦威谈经营管理

　　一个店铺的成功与否，是看她的经营管理如何，是否赢利。

那么如何经营管理一个店铺呢，看似一个简单话题，却是一个令众多商家头痛的事情，据我个人多年的经营管理，觉得与以下几点有关联：

　　1、应招贤纳士，充分给员工机会，让他们发挥自己，要让员工认为你是真正信任他们，重用他们，同时端正自己的作风，事事起带头作用，形成一股凝聚力。

　　2、经营道德为先只有在新、老顾客心目中留下良好的印象，购同类物品时，他就会去你的店。

　　3、因市场变动寻求商机，及时组织货源，应与公司的ＡＤ部门、配送中心及时沟通，多多联系。

　　4、商品订价有诀窍，要让顾客觉得你的货品值这个价，心甘情愿地买下货品。

　　5、打开市场靠广告，广告的投入未必要大，有时的免费广告，也能大收益。

　　6、要想吸引顾客应多做促销活动，经常变换手法，不断以展新面貌冲击，当然事前应做好利润预测。

　　7、商战输赢在服务价格战固然重要但服务的好坏将关系到一个店铺的命运。

　　链接二：

加盟美特斯邦威的合作程序

　　合作要求

　　美特斯邦威专营商具备：

　　客户：

良好的沟通，一定的市场运作经验及服装零售技巧

　　店铺：

当地最繁华之首层临街铺面（营业面积，不少于80Ｍ2）

　　资金：

需30－300万ＲＭＢ投资额度

美特斯邦威市场督导工作流程

市场督导每日工作流程:

1

六,入库

加盟店入库:

1,加盟店正次入品库:

接整理仓退货单按先到先退的原则------填制下级代理商退货单------待退货方出货后（进度为已发货）再进行退货处理①填制正,次品退货暂收数量（退货商品暂收数量不能大于退货单数量）②填制正次品处理接收数量------入库（下级代理商退货入库）

2,;

辅料入库:

接整理仓退货单按先到先退的原则------填制下级代理商调配单（辅料）------待退货方出货后（进度为已发货）入库（下级代理商调回入库）

公司要求加盟商退货入库:

接整理仓退货单按先到先退的原则-----填制下级代理商调配单（正品）------待退货方出货后（进度为已发货）入库（下级代理商调回入库）

4,直营店入库:

填制仓库计划调拨单------为退货方出库到成都仓库（正,次品仓）------入库（调拨入库

七,冲单

接完整的审批手续------查询对应单据进行冲单------做下凭证记录与票据传递.

八,送货

核准实物与出库单量------装货送往目的地-----经收货方核收,签字-----差异的（串）报经办人确认由其主管依具体情况处理------将财务联与仓库联分别交开单员与总核留底.

九,托运员

托运:

接〈致各店发货信息表〉合理安排托运线路与时间------托运货物办理托运手续或〈货物委托运输单〉------通知销售部AD员但特急货物可立即与加盟商直接联系并商洽具体方法------在信息表记录托运的内容（运费,托运部或车牌号等）------填制〈垫付运费结算单〉报主管审核经总经理审批报帐,汇总已托运单位填制〈托运信息反馈总表〉报接单员核对.

2,托运组作业标准:

接<

>

核对数量,收货人,收货地址,装车运止对应的托运部;

表货要同行并于表填写各项规定内容

办理托运手续做好货物的交接（代开委托运输单或核收托运部开具的运单）

单据的内部交接:

空运或火车运输的货物在办理运输手续后应及时将空运号与运单报送销售部相应的AD员.

费用申报:

票据要齐备,完整（原件或复印件）,内容要详尽.

出现运输问题（未及时到货,损坏等）,须主动反馈并作出后期处理与跟踪,直至处理完毕与收货人确认已收货.

对已发生货物损失赔偿的承运单位要避免再次委托运输,应改选其它承运单位,除加盟商自行规定或该线路的唯一性外.

运输单位的选择:

除加腽商指定或已规定的托运的托运线路外,所选择的承运单位应具有运费低,运输期有保障,货物运输安全三方面的综合结合来选择.

3,接货

接退货通知或运单或其他部门转交的物品------接货并办理手续------接货时出现破损,潮湿等应及时反馈AD员商讨处理方法并具体处理（清点,赔偿等）------回仓在〈物品出入登记表〉记录与作出货物退处仓.

十,司机

接上级指派执行出车与送货任务------填写〈出车登记表〉协作用车人（看货,装卸货等）------安全行驶与停放------车辆保养与清理,出现问题报主管处理.

十一,退货员

接货核收件数与登记〈物品出入登记表〉与货物交接------存入待处理存放区登记〈入库登记表〉------接计划退货单进行实物验收并填制〈退货验收反馈表〉交AD员①合格的进行五位码分类------设立装箱单封箱后存入待整理存放区登入帐卡------②脏,污损品填制装箱单送交总核组随货退回并办理交接③输入装箱单送交票务组开单员办理入库.

处理组操作标准

①接单,接货:

接AD科开具的计划退货或调拨单并做记录:

托运员接回退货的明细清单（店名,件数）与货物核对并整齐堆放在退货存放且做好帐卡登记

②退库:

在退货存放区取一家专卖店发货并在帐卡上做好登记

A,退货:

在退货区全面清点各箱总量与专卖店装箱量是否相符,如出现短少或多的应以书面形式通知AD科相应专管人员;

如相符应按计划退货单来核收具体每个品种

B,验货:

按货物验收标准进行逐一验收,如出现污损品应具体判断其可否清洗来处理（可清洗的按清洗费标准填写意见单反馈AD科相应专管人员报专卖店同意后归入待清洗区;

不清洗的归入退回专卖店存放区）:

如超出计划退货量可直退回专卖店并归入退回专卖店放区但须与退回专卖店的污损品加以区分

③处理:

A,按计划实退量办理入库装箱单后交票务组开个入库单;

B,将商品按五位码时行分类装箱,准确填写与粘贴装箱单,归入待整理存放区按季节上货的次序分类整齐摆放并按规定登妥帐卡;

标或不清洗需退回专卖店的应在箱内设立明细装箱半单,在箱外填写总件数,将商品运交总核组随货发往专卖店

D,货的全过程应汇总后登记在退货跟踪上（实退量,污损量----清洗量或退回量,超标量等）,易于查询;

十二,整理员

整理

所退货品的及时整理包装:

折叠整齐,包装袋与服饰规格一致,挂牌齐备准确------产生装箱单调拨对应配送组（同色同规格要集中）并将此单报票务组转帐.

A,整理:

a,提取待整理存放区货品并做好帐卡记录,同时清点与核对箱量

b,根据服饰销售的季节性,及时整理相对应的商品以迎合当季销售;

c,整理应根据不同服饰,不同规格采用对应包装袋包装（更换）;

折叠要整齐（采用标准的折叠板）,挂牌要标准齐全（无条码涂改,无粘贴价格等）;

及时处理杂碎品;

包装的货品要清洁

d,做好分类与集中:

包装区内设立分类箱,包装后按九位码分类与集中,易于装箱;

e,保持工作场地的整洁,有序;

包装过程要认真,细致;

包装所涉及的用具排列有序.

B,装箱

要按一色,一码或一色,多码装箱

仔细清点,核对,准确填制装箱单（一联粘贴箱外,一联存根）,根据配送仓货品分布情况做好不同仓的分立装箱

整齐堆放与待调拨存放区

C,调拨:

输入装箱单随货调拨到配送仓后交票务科开票转帐,在此之间要准确做好交接（即运输时准确填写委托运输单）

十三,次品检验员

接货与进行入库登记------质量检验并出具〈质量检验单〉质量问题的------属厂家的要退回总部次品仓.

A,接收:

核对接收数量与品种（退货单）,做好登记

B,验收:

根据货品验收标准进行验收并填制质量检验意见单

C,处理

检验不属质量问题的

做好记录并将货品返回至运输科总核组随同其货发往相应的专卖店

检验属质量问题的:

按厂家代码及结合商品五位码准确进行分类存放

a:

可退厂家的要及时整理及时退厂:

拟定退货审批书报计划中心生产计划科经相关领导批准接受后方可退出（直接退回至厂家）并有清晰的记录（其它退货也采取此方式进行）

b:

不可退厂家的:

要不定期的整理装箱,隔离存放与帐卡登记

帐物:

退货时要单随货行,即准确录入装箱单随货交至运输科与票务分别进行出库与托运

其它

报废:

将次品根据可恢复原功能或原属性加以划分,可修补恢复的修补后转为正品,不能的按报废程序处理

卫生:

及时处理杂碎物品,保持场地整洁

摆放:

根据入库后处理的三种类型划分整齐摆列

服饰常出现质量问题的几类现象

毛衫类:

脱线,起球,退色,变形,袖子长短（大小）,色斑,缩水,跳纱,稀纱等（人为造成的挂纱,断纱,纱质教紧,毛头教长）

茄克类:

拉链坏,涂层脱落,面料布次,缝位太少而滑边,袖子扭曲,橡胶段等

T恤类:

退色,断纱,变形,袖子长短（大小）,缝位太而滑边,缩水,标签绣么等

④棉褛类:

接链坏,面料布次,棉不均匀,羽不均匀,缝位太少而滑边,袖口松紧做反,里袖扭曲,面料划痕,破洞等（人为造成的破洞口边多毛头,不整齐等）

⑤包类:

拉链坏,缝位太少而滑边,包袋子做反,脱线,破洞等

⑥皮带类:

皮质脱层,变质,易破裂,变形,皮带头坏,生锈等

⑦帽子类:

缝位太少而滑边,活动扣坏,滑针,破洞等

十四,库存跟踪

1,商投诉查询（装箱单,反馈表,计划单,当事人,相关记录,盘点）处理.

货物库存的核查（帐卡的规范,库存的抽查）.

2,出库货品的抽捡,有关制度与改进措施,标准的督促.

3,考核项目的评定及资料的收集,汇总.

4,店地址册的修改,整理,保管;

接书面修改通知,进行修改核对;

经打印后粘贴在所修改处并做好原稿的存档;

如需对地址册进行更换应在新版本确认后加以更换并回收原地址册存档;

地址册要保持其内容的齐备,准确,修改与更换的及时.

十五,流程

投拆查询------计划单与装箱单查询------信息表查询------库存查询------编写〈投拆意见处理表〉并报相应