管理学期末复习Word文档格式.docx
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包括监听者、传播者、发言人三类角色内容。
3.决策制定方面的角色:
包括企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四类角色内容。
管理者角色对于管理者的意义：
1管理者角色有利于管理者明确自己在组织中的定位，这有利于不同的管理者决定目前做工作的力度，即责任到位。
比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。
如罗宾斯认为：
“在组织的较高层级上，信息传播者，挂名首脑，谈判者，联络者和发言人的角色更加重要；
而领导者角色对基层管理者的重要性要高于它对中层管理者的重要性。
”
2管理者角色理论有利于不同管理者工作范围的划分，不同的管理角色职能不同，负责的各个方面内容并不同，使职责明确，有利于组织总体效能的提升。
为什么管理层次的高低和组织规模的大小会对管理者的能力结构产生影响?
A:
法约尔指出:
“组成能力的每一种因素的重要性都同职能的性质以及职能的重要性有关。
因此身处不同管理层次的人其职能各不相同。
从基层到高层管理工作中，技术技能逐渐减弱，而概念技能逐渐增加，人际技能则都占重要地位。
类似地，对应不同规模的企业分别有不同的能力需要，如小型企业注重技术能力，大型企业更需要管理能力。
如何理解法约尔对管理工作特点所下的结论：
“这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。
由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人员的主要才能之一”？
这是由管理的特性决定的。
管理即具有科学性又具有艺术性，它是一门不精确的，边缘性很强的学科。
由于几乎不存在可以套用的定理，经验和对尺度的把握显得尤为重要，在管理学研究中也需要综合多方面的知识理论，具有多角度、多视野的特色。
管理学的理论必须结合实际情况进行应用，既要有经验指导，又需要理论总结。
理论上要求管理者在管理工作中应努力实现效率和效果的辩证统一，结合自己的人生经历，试分析，在管理工作中应如何实现以较高的效率达到较好的效果？
效率是产出投入比，或者在组织中个人目标的完成程度。
效果是管理者对组织计划目标的完成程度。
高效率好效果就要求管理者在实现组织计划任务的同时，广泛听取组织中的个人目标，统筹兼顾，协调统一，最大程度地在完成组织目标的前提下完成组织中的个人目标。
第二章
1.科学管理的思想由谁提出？
其具体的内容是什么？
科学管理对于管理科学的发展有什么意义？
科学管理思想最早由美国的弗雷德里克.温斯洛·
泰罗提出
具体的内容
泰罗:
科学的按照大生产的需要对员工进行系统的培育，培育思想动作整齐划一的一线员工。
科学管理思想的两个必须:
1.劳资双方思想态度必须转变，双方合作尽到生产最大盈利的责任。
2.必须用科学知识替代个人的见解或个人的知识经验
科学管理对于管理科学的发展的意义
科学管理理论围绕解决人类社会新型组织工厂的管理问题形成较为完善的体系和框架。
促进管理的基本概念和特征，管理学理论体系的明确形成。
改变"
治人"
与"
人治"
的传统管理观念，注意到管理人与被管理人的协同和平等
人们将管理学作为科学，强调通过大量科学实验去验证如何进行管理，获得社会的承认与关注。
为什么管理学界将泰罗视为“管理学之父”？
泰罗建立的科学管理思想主要体现在何处？
1、他第一次系统地把科学方法引入管理实践,集前人管理思想和实践经验之大成,创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河,使管理从此真正成为一门科学,并得到发展；
2、“两个必须”即双方合作尽到生产最大盈利的责任：
必须用科学知识来代替个人的见解或个人的知识经验；
强调管理者与被管理者的“双方合作”；
提出科学管理原理（P32）：
企业管理方应承担的四项原则
2.法约尔是如何构建管理科学的理论体系的？
应如何理解法约尔所提出的管理原则？
法约尔认为，企业的全部活动可分为六组：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
管理活动包括企业的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
计划，探索未来、制定计划行动；
组织，建立企业的物质和社会的双重结构；
指挥，使其人员发挥作用；
协调，链接、联合、调和所有的活动和力量；
控制，注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
管理的原则：
劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利、人员报酬合理、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结
他对管理学理论的伟大贡献是系统地构建了管理的理论体系，原则和相关概念，成为管理学理论的奠基人，构建者和管理过程学派的创始人。
3.马克斯韦伯的官僚组织理论的内容是什么？
该思想对于管理科学的发展有什么意义？
马克思韦伯针对二十世纪初盛行的依靠依靠传统的自觉（封建制）和裙带关系（世袭制）的不良管理作风和习气，提出一种依靠权威关系来构建的权力结构理论，并设计了他称为官僚行政组织的理想组织模式。
这是一种体现劳动与分工原则，有着明确定义的等级和详细的规章制度以及非个人关系的组织模式。
主要内容有:
1.劳动分工:
把各种工作分成简单例行和明确的任务，明确规定每个人的权力与责任。
2.权利等级:
公职和职位应按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制与监督。
3.正式选拔:
全体组织成员必须依据经过培训教育的技术资格或通过正式考试来选拨组织中的正式成员。
4.规章制度:
为了确保一贯性和全体雇员活动的一致性，管理者必须倚重正式的组织规则。
5.非人格化:
规则和制度组织中每个人都必须遵守的，它不受个人情感和背景的影响。
6.职业导向:
组织中的管理者是职业化的官员，而不是组织的所有者，他们领取固定的工资，并在组织中寻求他们的职业成就。
意义:
这种组织模式强调规则而不是个人，强调能力而不是裙带关系，有利于组织提高工作效率，有利于防范任人唯亲组织涣散人浮于事的不良现象，成为设计许许多多现代大型组织的模型。
4.霍桑试验的主要内容是什么？
得到了哪些结论？
霍桑试验对于管理科学的发展有什么意义？
工作内容：
工作场所照明试验（1924-1927）
继电器装配室试验（1927-1932）
工作场所照明试验（1924-1927）
目的：
调查工作环境与员工生产率之间的关系
结论：
在试验组和对比组中，两个组的产量似乎与照明的变化关系不大。
试验人员又对工资报酬、休息时间、工作日和工作周的长度对生产率的影响进行了试验，得出的结果依然是与试验者们实验设计的初衷相盾，在上述各类因素的正向（或反向）变化过程中，生产效率均有提高。
试验持续进行了3年，由于试验结果的不明确，以至试验设计者们准备放弃这个试验
继电器装配室试验（1927-1935）试验又重复进行；
梅奥教授还与参加试验的职工进行座谈，对绕线组织的成员进行了团体行为的测试。
总的结论：
1）工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；
2）满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产率的关键。
也就是说，满意的工人才是有生产率的工人；
3）组织中实际存在着“非正式组织”
4）组织应发展新的领导方式。
新型的领导能力在于，通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目标。
3.意义
更为全面地发现和认识了组织构成的基本单元和管理的主要对象——人的本质，将组织中的人视为“社会人”，是复杂的社会系统的成员，任何组织的成员都不会仅仅单纯地追求金钱收入，他们还有社会、心理等多方面的需求，要求得到人与人之间的友情、组织的安全感、归属感和受人尊重。
这些对人认识的重新定位，对组织的管理模式、管理思想和方法都带来了重要的影响。
5.XY理论由谁提出，其主要内容是什么？
道格拉斯·
麦格雷戈提出
主要内容：
信奉x理论的人：
胸无大志、不愿承担责任、懒惰、想方设法逃避工作
信奉y理论的人：
可以自我指导、接受甚至主动寻求责任、勤奋、把工作视为如同休息、游戏活动的人。
管理者对人性的认识会对自我管理方式的选择产生影响。
信奉x理论：
在工作中选择严格监控的管理方式以实现管理工作目标
信奉y理论：
寻求建立良好的人际关系，注意引导员工参与决策管理方法，积极调动员工工作的积极性
麦格雷戈认为，信奉y理论的管理者因在管理工作中更注意营造良好的工作气氛，积极的调动员工的自主性和积极性，其管理工作会更有效。
第四章
1.什么是管理环境？
它包括哪些内容？
（1）管理环境是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。
（2）包括宏观环境中的政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及利益相关者。
2.如何进行环境分析？
企业外部环境分析过程具体包括：
搜索、监测、预测、评估四个方面。
找出环境变化和趋势的早期信号；
持续观察环境变化的趋势，搜索其中的含义；
根据所跟踪的变化和趋势，预测结果；
依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。
企业内部环境分析的方法一般可归纳成两大类：
一类是进行纵向分析，即分析企业的各个方面（职能）的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加强，以及在哪些方面有所削弱，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；
另一类是将企业的情况与产业平均水平作横向比较分析，企业可以发现相对于产业平均的优势和劣势，这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。
环境分析常用方法“SWOT”分析法。
“SWOT分析法”是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
具体表示内容如下：
“S”——Strength（优势）“W”——Weakness（劣势）“O”——Opportunity（机会）“T”——Threats（威胁）其中，优势（S）与劣势（W）主要分析企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会（O）和威胁（T）则将注意力放在外部环境的变化及对企业可能受到的影响上。
“PEST”分析法“PEST”为一种企业所处宏观环境分析模型。
具体标示内容如下：
“P”——Political（政治）“E”——Economic（经济）,“S”——Social（社会）“T”——Technological（科技）.
3.利益相关者有哪些类型？
如何进行利益相关者管理？
支持型（高合作意愿、低威胁），如董事会、管理者、雇员、母公司等
边缘型（低合作意愿、低威胁），如股东、雇员的职业联合会
混合型（高合作意愿、高威胁），如紧缺的雇员、代理商或客户
反对型（低合作意愿、高威胁），如竞争对手、工会、政府
如何管理利益相关者：
针对不同的利益相关者要求不同的管理方案，如对顾客需根据其偏好、购买力、满意度等因素制定计划；
对竞争者，当局者需时刻了解竞争者的行动，并据此做出反应准备；
对员工，要从根本上提高其素质。
总之，每种利益相关者对每个组织的影响程度不一定是相同的，利益相关者对组织的究竟实施怎样的影响，不仅取决于其对组织的期望，而且取决于其权力大小及其行为的可预测性，组织需要对其地位和态度做出判断。
支持型：
（合作性高，威胁性低）采取参与的管理策略，即按照参与性管理原则或权力分散原则与这些利益相关者分享决策权，让他们参与到企业经营管理中，激发其合作潜能。
边缘型：
（威胁性较低）监控边缘型利益相关者，确保境况不会发生改变。
通过识别这些利益相关者的利益需求和特殊问题，管理者可以减少企业的资源消耗。
混合型：
（威胁性较高）同他们展开协作，通过开展最广泛的协作，大大提高这类利益相关者保持支持的可能性。
反对型：
（威胁可能性很高）要防御这类利益相关者，尽量减少对这类利益相关者的依赖。
第五章
1.什么是计划，计划和其他管理职能的关系是什么？
计划是管理职能中的一个基本职能，计划是对未来行动的安排，包括定义组织的目标，考核的指标，实现目标的手段选择，战略制定，以及进度的安排等等。
计划是组织、领导和控制活动的基础。
组织的计划表明了组织的目标和实现手段，决定了目标的实现需要什么人、财、物资源及相应的结构安排；
计划目标的实现决定着领导人的选择、需要采用的领导方式和激励方式；
计划的目标又为控制职能提供了工作展开参照的标准，以及如何有效地实施控制。
2.计划的种类有哪些？
①按计划的期限分长期计划中期计划短期计划
②按计划的明确性程度分具体性计划指导性计划
③按计划范围的广度分战略计划作业计划
④按计划的表现形式分愿景使命目标战略政策程序和规则规划预算
⑤按计划是否被重复使用分常备性计划单一用途性计划方案
⑥按组织的职能分生产计划营销计划财务计划等
⑦按制定计划的组织层次分高层管理计划中层管理计划基层管理计划
3.什么是目标管理？
目标管理的程序是什么？
目标管理，是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的设定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
程序：
确定目标～分解目标～复审结构～实现目标～评价考核
4.什么是滚动计划？
它是怎样制定的？
有什么优缺点？
（1）滚动计划法是根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐渐向前滚动的一种长期计划方法。
（2）编制方法：
在制定计划时，同时制定出未来若干期的计划，计划内容采取进细远粗的原则，即近期计划尽可能的详尽，远期计划的内容则较粗略。
在计划的第一阶段结束时，根据该计划执行情况和内部外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段。
以后根据同样的原则逐期滚动
（3）优点：
具有灵活性。
可以保持组织计划的连续性，先进性和适应性，能有效提高计划质量。
缺点：
在滚动过程中易出现编制工作量过大的问题，会存在弹性不足，灵活性不够等问题。
第六章
1.什么是决策？
决策实质上是一个过程十分复杂的选择行为，它包括最后时刻之前的了解、调查、分析等一系列活动。
决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选择出合理方案的过程。
2.决策的基本步骤有哪些？
具体包含哪些内容？
发现问题：
通过调查、收集和整理有关信息，发现差距，识别问题，明确奋斗目标，是决策的起点。
决策的正确与否首先取决于对问题的判断的准确程度，识别问题是决策过程中一个非常重要的初始环节。
要想提高识别问题的准确性，就必须进行科学的调查研究，排除可能的偶然性和主观因素的影响，把握客观事实。
拟定各种可行的备选方案：
包括利用信息和技术拟定可行方案，利用团队合作的方式产生各种有创意的方案
对各种备选方案进行评价和选择：
方案评价时，一个困难是实现目标属于多目标的情况下，如何评价方案的优劣。
对此，要根据公司经验，首先将目标的相对重要性排出先后次序，并根据目标的重要程度赋予一定的权重，把各个目标统一成一个标准（加权求和法）另一个困难是定性指标的定量化。
这是无法避免的现象，所以在评价方案时，应尽可能多的使用明确、定量的目标，增加方案的客观性，以减少依赖人们主观判断所造成的失误。
实施和审查方案：
方案实施前，要保证实施的完备条件和充足的资源、相应的职权，实施过程中要不断反馈不断改进。
特别是当环境的变化需要重新进行决策时，这一步又成为下一轮决策的起点。
3.什么是完全理性？
什么是有限理性？
在完全理性和有限理性假设下，决策过程有什么不同？
完全理性：
具有完全理性的经济人有一个完整而内在的一致偏好体系，他总能在面临的备选方案中做出抉择，完全了解有哪些备选的替代方案。
有限理性：
有限理性是指介于完全理性和非完全理性之间的在一定限制下的理性。
有限理性是为抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出来的理性行为。
完全理性假设下，经纪人为择优所做的计算，不受任何复杂性限制，从而在一个详细说明和明确规定的环境中进行“最大化”或“最佳选择”，即选择的都是纯理论上的最优解。
前提条件是具有能对所有措施进行比较的一套标准
有限理性假设下，寻求符合要求的或令人满意的措施，即“满意解”前提条件是具有一套说明符合最低限度要求的措施的标准。
4.群体决策和个人决策的优缺点各是什么？
个人决策优点：
效率高且责任明确缺点：
人的有限理性对个人决策的影响，不适应复杂问题的解决。
群体决策优点：
群体比任何个体拥有更广泛的知识，经验和信息，从而有助于识别问题，设计方案，评价方案。
此外，群体参与决策还有助于人们更好的了解和接受所做出的决策，而且群体决策的实施比个人决策能得到更积极和正确的执行。
缺点：
存在从众现象，花费时间更多，责任不清楚，还取决于群众心理的积极程度和主管人员的领导水平。
5.确定决策、风险决策与不确定决策有什么区别？
类型
确定决策
风险决策
不确定决策
决策环境
确定性
（非常容易预测）
风险性
不确定性
（很难预测）
结果预知程度
对结果有精确可靠的了解
不能肯定预测结果
但知道每一种结果的概率
对结果及其出现的概率了解很少
6.程序化决策和非程序化决策各自有什么特点？
程序化决策:
①解决的是组织中经常反复出现的，常规的管理问题；
②程序化决策的步骤可省去决策过程中的第二步与第三步（即拟定备选方案与评价备选方案）；
③费时少，成本低，效率高
非程序化决策:
①解决的是偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题；
②非程序化决策的步骤即决策过程的四个步骤，缺一不可（即发现问题、拟定方案、评价选择方案、实施审查方案）；
③具有创造性
7.什么是头脑风暴法？
头脑风暴法的特点是什么？
头脑风暴法原意是神经病人的胡思乱想，转化为要自由奔放、打破常规、创造性地思考问题，构思方案。
特点:
主要用于搜集新思想，鼓励提出任何种类的方案设计思想，禁止提出任何批评。
8.什么是专家意见法？
专家意见法的特点是什么？
专家意见法是采用开讨论会的形式，将一些见识广博、学有专长的专家召集起来，向他们提出要决策的问题，让这些专家提出各种方案，并进行讨论，最终决定最佳方案。
可以集思广益，但存在缺陷，比如与会者可能会受到专家影响，
注:
德尔菲法的特点:
①专家互不见面，匿名形式表达意见，具有匿名性（隔绝了群体成员之间可能的相互影响）；
②综合、整理意见，再反馈给每个人，有反馈性；
③各专家意见在修改，增添后大体趋于一致，具有趋同性；
④缺点是较为耗费时间。
第七章
1.什么是组织？
什么是组织职能？
组织是指这样一个社会实体，他具有明确的目标导向和精心设计的机构与有意识协调的活动系统，同时又桐外部环境保持密切的联系。
包括四个要素：
是社会实体，即人的集合体；
有确定的目标；
有精心设计的结构和协调的活动性系统；
与外部环境相联系。
组织职能包括三部分：
（1）组织结构设计；
（2）组织关系——组织运行管理机制的设计；
（3）人力资源管理的设计。
2.组织设计有哪些结构变量和影响变量？
结构变量：
（一）工作专门化。
（二）管理幅度和管理层次。
（三）指挥链、职权和职责。
（四）部门化。
（五）集权与分权。
影响变量：
（一）战略。
（二）环境：
与组织进行信息和资源交换的社会环境。
（三）组织的人员数量以及人员之间的关系。
（四）技术：
分为可见的技术设备和不可见的人员技能知识。
3.组织设计的步骤和成果是什么？
步骤：
（1）确定企业目标。
（2）制定支持性的目标，政策和计划。
（3）对完成目标所必需的活动进行确定，分析和分类。
（4）根据现有的人力物力资源以及在此环境下使用人力物力的最佳方法。
将各个活动划分到各部门。
（5）授予各个部门的领导完成活动所必需的权力。
（6）通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。
成果：
（1）组织结构图。
（2）职务说明书
4.组织结构包含哪些类型？
每种结构的优点和缺点各是什么？
其适用范围？
直线型结构，职能型结构，直线职能型结构，事业部门型结构，矩阵型结构
详见p168-173
5.正式组织和非正式组织的区别是什么？
正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类。
它们的主要区别是：
①组织目标的明确性具体性。
正式组织目标具体。
而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。
②组织权力强制性服从的区别。
正式组织权力有正统性合法性和稳定性。
非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。
③等级结构的区别。
正式组织一般具有层级式等级结构。
非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。
④信息沟通渠道的区别。
正式组织依靠组织规章保障信息沟通。
非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。
⑤组织的稳定性区别。
正式组织比较严密，人员固定。
非正式组织相反，易受偶然因素影响。
6.机械式组织和有机式组织的区别是什么？
●区别：
①机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。
②有机式组织也进行劳动分工，但员工所做的工作并不是高度标准化的，而是往往需要完成许多非常规的任务，同时，员工受过良好的训练，被授权开展多种工作和处理多样问题，主要依靠职业标准和员工团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式规则和直接监督。
●适用环境：
①机械组织，外部环境稳定、简单、确定；
专业化程度工作高度专业化；
职权集中程度集中于高层管理者；
由领导来解决冲突；
通过上下垂直的信息沟通；
规章制度的数量多；
对组织最忠诚；
影响力的基础是建立在职权基础上的。
②有机结构，外部环境变动、复杂、不确定；
专业化程度工作专业化水平较低；
职权集中程度集中于每一层中有能力的人；
由相互作用来解决冲突；
通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通；
规章制度的数量少；
对任务和群体最忠诚；
影响力的基础是建立在个人能力基础上。
第八章
1.动荡环境下组织面临哪些挑战？
这些挑战队组织设计带来了哪些影响？
动荡环境下组织面临着三大挑战：
全球化、信息技术和员工多样性。
这些挑战对组织设计的影响：
使组织结构设计出现了许多新的趋势，包括网络型结构和虚拟组织
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