配件管理工作总结Word格式文档下载.docx
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09年6月
13920.00
5
壳牌油品渠道升级
79466.00
6
西湖离合器价格调整
10669.36
7
威尔滤芯渠道升级
09年10月
36080.00
8
萨克斯离合器渠道升级
23100.00
9
防冻液价格筛选
09年11月
24237.50
合计
210098.36
与此同时，2009年集中采购比例较上年度又有相应提高，原因如下：
、供应商管理渠道不断升级，增加优势配件所占比例；
、销售量的增加，带动优势配件的采购数量和比例；
从中心库数据分析可以看出
年度
采购总量
（不含税）
集中采购量
集中采购所占比例
2008
2066.32万
1547.99万
74.92%
2009
3837.25万
3280.80万
85.50%
增幅
1770.93万
1732.81万
10.58%
3、计划管理
除了延续08年度操作的优良模式，2009年在以下方面的管理进行深化：
、总、分库均设定最高、最低库存，并制定相应分析表格（采购计划分析表、库存缺货状况表、库存超储状况表和库存商品久未变动统计报表）。
严格按照设定数据执行采购和对分厂进行主动配送，提高配件周转率并避免呆滞物资的产生；
、开始尝试对总分库零星采购、销售计划实施实时监控（在具体操作中以采购订单或销售订单“执行”的模式），确保对库存结构变动的监控；
、为满足供应及时性，提高采购及调拨效率，由厂生产经营科出台《关于材料采购计划及调拨的有关规定》，使计划岗位能够初步对采购实施进度进行约束并监控，但缺陷方式是在明确责任和信息传递及约束的情况下，未将责任完成情况纳入绩效或通过强有力的方式确保采购工作在要求时间内的满足率，将在下年度着力落实；
、在总分库的配送方式上，尝试性的启用总库按照各分库最高、最低库存主动配送的形式，同时逐步开始对产生“应急调拨”的单据进行分析并进行相应修正；
、以规章制度形式（《关于材料采购计划及调拨的有关规定》）对总分库之间、计划与供应商管理和计划与采购之间信息传递进行明确规定，使信息流能够以统一的方式畅通传递。
除了管理方面的深化，流程的规范操作，也为工作效率的提高奠定了坚实的基础，通过以下对比可以看出：
库存量
年度出库金额
周转率
2008年
565万
1889.34万
3.34
2009年
623.62万
约3391.55万
（其中销售出库915.16万、
维修领料出库2476.39万）
约5.44
周转率提高
约2.10
4、采购管理
通过09年对采购操作流程及标准的严格要求，目前已经能够做到采购实施、入库的及时性及准确性，同时在以下方面的管理工作上有较大幅度的提升：
、在采购入库时间上逐步开始以规范化检查标准为基准,并以量化形式执行（采购入库单制作应在货物到达后，零星采购0.5小时内完成，正式集中采购24小时内完成；
商品入库应在采购入库单制作后，零星采购1小时内完成，正式集中采购36小时内完成），存在的问题依然是未将责任完成情况纳入绩效或通过强有力的方式确保采购工作在要求时间内的满足率，将在下年度着力落实；
、随着配件供应量的不断增加，配件索赔事宜亦日益突出，通过在采购岗位指定责任人，确定具体操作方式（包括软件中操作方式、索赔件管理台帐、索赔件区域货位管理及索赔操作流程），并严格执行。
5、销售管理
2009年度在不断开发外部客户、销售量增长的同时，我们对如下方面的管理工作进行了加强和完善：
、逐步开始实行客户销售信息在销售、计划和采购岗位间的传递，通过一年的实践，基本可实现销售信息的汇总及计划岗位对销售出库量的把控，为计划岗位随时掌握库存动态，满足供应奠定坚实的基础；
、自本年度起、客户开发有序化，有计划性，能够按客户地域或已开发客户拓展配件种类编制客户开发计划，并遵照计划执行，同时纳入每周例会讨论议程和考核督促执行，取得一定成效；
、多种销售合作方式的开展，如：
、“汤荣”制动鼓与无锡飞翔的联合采购，在取得苏南地区代理，降低采购成本的同时，也相应增加我厂配件对外供应的优势种类，提高销售量；
、“玉柴”系列油品与广西玉柴高润和常熟东风三家的强强联合，优势互补，在资源共享的前提上，分系列由我厂与常熟东风代理，本年度我厂取得的“玉柴”防冻液苏南地区代理，预期销售量达50万；
多种销售合作方式的开展和尝试，为我们后期苏、锡、常、通搭建配件共享平台的操作积累一定的经验，同时也将为我厂带来极大的配件优势和收益；
、9月份完成配件价格体系的调整完善并开始试用，严格划分客户等级，并依照客户等级严格执行相应销价。
在确保一定利润空间的同时，为销售的规范化和配件中心对外开拓市场、做大作强、更加规范化奠定基础；
、销售应收款改变原来的无责任人、无人统计、落实，开始规范化，在厂财审科监督指导下，严格按照厂部要求执行。
通过及时汇总、每月度分批次开票、款项未按期到位在软件中中止销售单制作、将应收款状况纳入考核等多种方式相结合，目前已基本处于可控状态，并符合厂部应收款要求；
6、仓储管理
、明确并严格执行配件出入库流程和单据操作流程，以库房为核心的配件流程走向约束，对于计划、采购、销售各岗位的规范化操作起到了很好的监督作用，同时对于库房的帐务相符，是一个很好的保障；
、在库房帐物相符方面，本年度也开展了大量的工作，主要有以下几种方式：
、单据流程的严格把控，避免因其他岗位的操作不规范造成的帐务不符；
、出入库时依照单据显示数目进行实时盘点，如有不符，即刻查询并追溯责任人；
、定期盘点加动态盘点，制定《动态盘点计划表》，按计划表实施动态盘点；
、按照库房区域划定帐物责任人，增加每位保管员责任心，同时欲实施缺失配件由责任人全额赔偿的方式；
、厂部生产经营科规范化检查对帐物相符的监督指导；
、通过库房发料积分考核的实施，对于增加仓库员工积极性、提高工作效率有积极的影响。
在下一步欲进一步完善积分考核，除了目前已经纳入的库容库貌、工具管理，还将进一步细化，使积分的生成更加合理、完善、体现公平，进一步提高员工积极性；
、库容库貌的管理加强，除了以往的管理模式外，通过指定区域责任人、《库容库貌整改单》并以发料积分挂钩的方式进行管理；
、在生产经营科的监督指导下，对原本杂乱的大件库及二楼仓库进行初步整理，基本实现所有配件货位化管理和配件帐物的相符性；
7、基础工作完善
、在配件的软件管理中，对以下方面进行了完善：
、供应商档案、等级划分、付款方式；
、客户档案、销价选择；
、商品档案编号、名称准确性进一步加强并将不断完善，久未变动的商品编号作废再利用，商品分类，其中集中采购配件与供应商选择的对应，价格体系集中采购部分的完善修正并通过自动生成表格进行监督纳入管理；
、分析表格的完善并投入使用（采购计划分析表、库存缺货状况表、库存超储状况表和库存商品久未变动统计报表），对配件管理起到很大的指导监督作用；
、在生产经营科的监督指导下进行的配件拍照、标注尺寸并输入软件，目前已完成大部，预计年内能够完成。
将为配件提高出入库的准确性和前台操作的效率已经管理模式的升级起到积极作用
8、物流、公用工具、设备及安全管理
、物流管理在本年度进行了以下完善：
、尝试性的通过销售单据时间的限定，制约库房、物流发货及到货时间，提高服务及时性；
、由部门出台《关于物流车辆管理的补充规定》，确定物流车辆责任人，同时对维修保养、保管、清洁及驾驶员夜间加班做进一步明确，目前已在实施，虽然由于执行力度不够，未能达到预期目标，但从管理效果上看已有明显好转；
、公用工具管理在本年度进行了以下完善：
、指定公用工具月度责任人，并将工具管理补贴统一交由责任人，对于缺失工具全额赔偿，其余保管员进行配合管理，负连带责任的方式，改变了过去“人人管，却无人管”的局面，提高责任心，实施3个月以来，缺失率有很大程度的降低；
、通过启用工具牌借用方式，提高借用效率，并能确定责任人，有效避免公用工具的缺失；
、公用工具缺失、清洁的奖罚以库房发料积分形式体现，实施3个月以来，整洁程度明显提高。
、设备管理方面通过本年度的完善，已建立台帐、指定责任人，能够确保所有设备正常、安全的使用；
、安全管理在本年度进行了以下完善：
、车管员每月召开驾驶员安全例会，就安全问题进行讨论并提出要求；
、消防保管员每月根据厂部要求对消防设施进行检查并反馈检查信息；
、对存在的安全隐患，除及时纠正外，通过例会等方式提出要求。
（二）市场开拓及销售业绩
1、销售量对比
分别以如下对比方式对2009年度销售进行对比分析：
、销售总量对比及销售毛利分析（2009年度销售量按截至11月22日统计数量进行计算）：
销售量
较上年度
2007年
197.37万
524.26万
165.52%
855.85万
63.25%
平均增加
329.24万/年
114.38%
通过以上表格数量及图表可看出，截至2009年11月23日，在销售量方面有很大增长，为63.25%，具体原因如下：
、苏州公交整修发动机附件的销售带来的商业契机，约156.94万；
、集团公司内部客户供应量的增加，约406.69万，增幅41.87%；
（见下表）
、外部客户销售量的增加，包括苏州公交发动机整修附件销售约446.73万，增幅88.03%；
销售
成本
销售
毛利
174.04万
11.82%
460.02万
12.25%
762.04万
10.96%
、内外部客户销售量对比分析（其中2009年度销售量按截至11月20日统计数量进行计算）：
较上年度增幅
占总销售量比例
115.43万
58.49%
286.67万
148.34%
54.68%
406.69万
41.87%
47.65%
145.63万/年
95.10%
53.61%
、集团公司内部客户
、外部客户
占总销售量
比例
81.94万
41.51%
237.59万
189.97%
45.32%
446.73万
88.03%
52.35%
182.4万/年
139.00%
46.39%
通过以上表格数量及图表可看出，截至2009年11月20日，在销售量方面，外部客户销售量超越集团公司内部客户销售量，涨幅也远远高于后者，实现了配件销售走出去的第一步。
、集团公司内部客户销售量所占比例分析（其中2009年度销售量按截至11月23日统计数量进行计算）：
客户名称
09年供应量
所占客户
用量比例
常熟市长途汽车客运有限公司修理厂
89.93万
约50%
2
张家港市苏汽长途汽车客运有限公司
82.79
约80%
吴江汽车客运有限公司
63.43万
太仓保养场
56.75万
约90%
昆山市长途汽车客运有限公司
51.03万
2、2009年度新开拓客户（2009年度销售量按截至11月20日统计数量进行计算）
2009年销量
占销售量
增加比例
65.99万
20.21%
南通汽运实业集团有限公司客车厂
25.96万
7.95%
苏州市外事旅游车船有限公司
6.09万
1.87%
浙江春江重型汽配有限公司
4.63万
1.42%
徐州通亚汽车销售服务有限公司
2.14万
0.66%
常州公路运输有限公司汽车修理厂
1.60万
0.49%
苏州佳合汽车电器有限公司
1.41万
0.43%
107.82万
33.03%
3、中心库运作（2009年度中心库采购量按截至11月20日统计数量进行计算）
苏州金龙中心库
宇通中心库
采购量
（含税）
中心库
指标
完成率
增长比例
采购量（含税）
63.22万
100万
63.22%
58.45万
58.45%
363.4万
200万
152.25%
381.65%
99.21万
99.21%
69.73%
截至2009年11月20日，中心库运作均完成厂家制定的预期销售指标，苏州金龙指标完成率152.25%，宇通指标完成率99.21%。
（三）员工收入
按照目前数据不完全统计，2009年度与上年度相比，员工收入增幅超过12%，其中一线销售岗位收入增长远高于该幅度，这对于增加员工积极性和团队意识有创造了更有利的先决条件。
（四）人资管理
1、绩效考核模式
、绩效考核方式继2008年第四季度开始试运行后，于本年度正式执行，新执行的绩效考核方式，各岗位体现多劳多得的原则，对于提高员工的积极性和销售量的增加，有积极的引导作用；
、在原有绩效考核的基础上，库房保管员实行发料积分考核。
2、后备人才培养
除了具备丰富经验的原有库房员工，我们惊喜地看到，年轻员工通过2009年的磨练，以下员工在配件管理方面操作实践能力均有大幅度提升：
、计划岗位孙勇同志自年初独自接替岗位，通过一年的磨练，已基本具备该岗位要求的采购计划、分析等工作能力；
、销售岗位孙春林同志，通过驻苏州金龙一年以来，已对苏州金龙配件达到一定的熟悉程度，并能独立进行部分苏州中心库对外客户的操作；
、采购岗位冯蓝同志自年初从库房保管员岗位调至采购员岗位，现肩负集中采购入库、轿车配件采购、宇通中心库采购和网络操作，并能在部分时候顶替并出色的完成其他岗位的工作任务；
、统计岗位刘黎威同志通过2009年度的锻炼，除了能够胜任内勤岗位考勤、人资、管理辅助的职能，同时肩负了相关统计工作、销售财务及应收款管理工作；
、库房保管员杨祝超同志通过一年对配件管理的学习积累，目前在发动机专项组负责发动机整修的保修、制单、材料出入库和库房管理等一系列工作；
、本年度新入职本科生员工，通过近4个月在配件各管理岗位的轮岗实习，基本上能够独立顶替并处理各岗位的日常工作，并能够在年底前完成配件照片拍摄、尺寸标注和软件输入。
3、员工学习状况调查
倡导学习型员工，鼓励员工在实用的或自己感兴趣的领域不断学习，不断提高，并期望能够在未来将所学知识、理念输入到工作中去。
除了积极参加公司、厂部组织的专项学习外，同时部分员工也自主的在学习，以下是2009年度部分员工学习成果：
姓名
学习内容
学习进度
费用承担
1
贾文博
《采购与供应管理》
自考本科
共12门
已完成8门
自费
韩洵
驾照
已取得
公费
3
周彤
4
金一麟
5
孙春林
《公共关系》
考取中
6
孙勇
已完成3门
学习中
7
刘黎威
《会计从业资格证》
初级
8
冯蓝
成人高考本科
9
杨祝超
《物流管理》
已完成5门
10
吉晨军
成人高考专科
（五）其他
1、6S示范点建立
在厂领导和生产经营科的指导下，配件销售中心大厅仓库及待检区、待入库区成为集团公司企业文化管理首批6S示范点之一，为后期仓库的管理建立了样板。
2、发动机专项整修
配件销售中心各岗位通力配合，积极有效的保障发动机专项整修的配件供应。
3、ISO9001管理体系
2009年度配件管理被正式纳入厂部ISO9001管理体系，对后期配件管理具有很大的指导作用。
二、2010年工作计划
（一）各岗位管理在原有基础上进一步完善，达到规范化
1、各管理板块职责分明、各司其职、高效运转
、在原有的管理框架上严格按照《配件销售中心岗位职能分配表》和规定的操作流程执行。
对于各岗位人员配备问题，通过分析汇总工作量后给予合理的配置，避免并杜绝跨职位、越权或未按期按要求完成工作的一切理由；
、进一步完善和细化各岗位绩效考核制度，使其能够真正发挥到对各岗位员工的激励作用；
、总库搬迁后对外销售和内部供应新的运作模式进行细化、可行的规划并实施；
、以厂部生产经营科《规范化考核》的为标准，不断完善提高，每月均有增长和提高，力求无缺陷。
、供应商管理逐步的开始变被动为主动，由原有的被动询价对比转变为积极主动、定期、有计划性的了解市场行情，不断发掘优势渠道；
、2009年度在供应商工作方面几乎无较大的项目和举动，但通过采购及销售反馈信息，我厂部分配件仍不具备价格优势或有一定下浮空间，拟在2009年度起对以下供应渠道分阶段分批次进行进一步筛选：
实施时间
2009年度
拟降低
幅度
皮带采购项目
09年12月
28.01万
2%
5600
刹车片采购项目
34.32万
3%
10300
转向节主肖采购项目
4.78万
1400
厦门金龙配件采购项
44.99万
5%
22500
威尔滤芯采购项目
10年1月
银龙制动鼓采购项目
10年3月
16.38万
5000
编织管采购项目
7.60万
3800
国产轴承采购项目
21.48万
4300
组合开关、翘板开关采购项目
10年4月
11.75万
5800
油封采购项目
4.44万
1330
11
西湖离合器采购项目
38.19万
11450
12
JNP配件采购项目
10年5月
185.88万
37000
13
GDW配件采购项目
10年6月
62.69万
12600
14
汽车玻璃采购项目
10年7月
31.00万
6200
15
光洋轴承采购项目
10年8月
13.66万
2730
16
进口轴承采购项目
11.42万
2300
12.79万
、完善新品试用的操作、在供应商管理中不断加强技术内涵，是新品试用的操作对渠道、品牌的选择更加有指导性。
在2009年管理模式的基础上，拟在以下方面的管理进行深化：
、能够独立承当总、分库均最高、最低库存设定、修正，并严格按照相应分析表格（采购计划分析表、库存缺货状况表、库存超储状况表和库存商品久未变动统计报表）执行采购和对分厂进行主动配送；
、实施对总分库零星采购、销售计划实施实时监控（在人员配置和时间衔接允许的情况下），确保对库存结构变动的监控；
、对销售或分库调拨所需采购信息，严格执行《关于材料采购计划及调拨的有关规定》在时间方面对采购岗位的约束，在2009年已经明确责任前提下，未将责任完成情况纳入绩效或通过强有力的方式确保采购工作在要求时间内的满足率；
、加强分析工作的实行，并将分析工作规范化、制度化，并纳入考核，主要有如下分析：
、呆滞物资的分析及置换；
、零星采购、销售订单分析；
、分库紧急调拨数据的分析；
、基础档案的更新维护工作能够符合规范化要求：
、商品档案编号、型号的技术数据的准确性；
、新增商
升级会员 