沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程Word格式文档下载.docx
《沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程Word格式文档下载.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
2007年7月11日在《财富》杂志公布的新世界500强排行榜中，零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
能够在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛曾经预言“中国将会复制美国的成功,中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家。
”
一、沃尔玛的竞争战略定位
沃尔玛的战略体系主要由目标聚焦战略、差异化战略和成本领先战略组成。
（一）目标聚焦战略
沃尔玛公司根据顾客的需求差异，将顾客群体划分为四个主力消费群体，并据此设定了四个经营业态：
山姆会员商店、购物广场、百货折扣商店和社区商店。
各个经营形态都有自己的主打客户，从而能满足各类型、各层次的顾客要求。
山姆会员商店主要针对白领一族、中小批发用户、机关企事业单位、政府集团采购等。
它多建在即将开发的城乡结合部，实行会员制。
山姆会员商店就象是会员们的采购代理，以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。
会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。
店中一般只有4000多种商品，而每一种商品品类最多只有4种品牌供消费者选择，大部分种类只有一到两种。
这些品牌一般都是被消费者广泛认可的市场占有率靠前或广具知名度的品牌。
这样做的目的一方面是为了使店方可以通过大批量采购，大大降低成本；
另一方面，通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，可以大大减少会员因购物时面对众多品牌进行选择所耗费的时间。
所售商品多采用大箱包装或组合包装，目的是为会员省更多的钱。
购物广场针对普通民众，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务，因此成为沃尔玛对外扩张的只要形式，目前已在国际上迅速发展。
以“天天平价”的理念为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。
“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。
沃尔玛的顾客服务准则在购物广场得以体现。
在每一家沃尔玛购物广场，顾客永远都是第一位的。
由于不需要会员卡，购物方便，且价格相对较低，购物环境良好，因此深受普通大众的欢迎。
折价商店即廉价商店，是沃尔玛的“发家业态”，以销售廉价商品为特色，在美国本土，折扣商店占其营业总额67.2％。
折扣商店面向于中低收入的消费群体，在较廉价的地区为顾客提供较少的服务，只是在绝对需要的几个部门才设有销售人员。
它趋向于经销更多品种而较少种类的商品，就每一类别而言，比百货商店所经营的品牌和规格要少。
社区商店是沃尔玛近些年来推出的业态形式。
是沃尔玛最年轻的业态。
它建立在居民聚集的社区内，并以社区内的常驻人口为服务对象。
社区店的卖场布局和商品组合都是针对所在的社区合理安排的，所有的配置和设计与社区的消费情况紧密结合。
?
从定位来看,沃尔玛社区店更适合于具有一定消费水平的社区，而不是一般意义上的大众社区，在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充，目的在于改善居民的日常购物环境，规范商品流通渠道，为社区的常驻居民提供便捷的服务。
（二）差异化战略
在创业初始，面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。
在60年代，凯马特这样的大公司根本不在人口低于5万的小镇上开分店，而沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误。
而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的500公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。
这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竟争，同时抢先一步占领了小城镇市场。
因此，在创业初期，沃尔玛就制定了差异化战略，走与其竞争对手不同的道路，抢占不同的市场，从而获得竞争优势。
如今的沃尔玛，依然坚定不移地贯彻实施差异化战略。
通过提供独特性的产品和服务，沃尔玛进一步巩固其行业地位，并赢得了消费者的认同。
在服务领域中，最显著的是沃尔玛独创的三米微笑。
其次便是日落原则，是一种向顾客证明员工想他们所想,急他们所急的一种做事方法。
（三）成本领先战略
企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
因此若成功地贯彻实施成本领先战略，企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。
沃尔玛之所以能够取得今日的成就,与它正确运用成本领先战略是离不开的。
1、贯彻节约开支的经营理念。
从沃尔玛“天天平价,始终如一”的经营策略中，可以领会到沃尔玛所宣扬的，是一种节约开支的经营理念。
平价销售即各种商品的价格与同行业相比，努力做到最低。
而为了保证有利润可言，沃尔玛就要竭力降低开支，以维持竞争优势。
因此，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面投入重金，开发出有利于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。
在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。
2、打造高效率、低成本的物流系统。
沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。
（1）在采购方面，采取了直接向工厂购货的方法，并且由中央调配，统一购货，维持与供应商的长期合作关系。
与其他商家不同，沃尔玛在进货方面通常是直接买断购货政策,而且对于货款结算采取固定时间，决不拖欠。
这种做法能够激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性,同时赢取了供应商的信赖，从而保证了沃尔玛的最优惠进价。
由总部统一订货时沃尔玛在采购方面的另一特点。
沃尔玛一般将全年销售的商品一次性签订采购合同,以期获得厂家在价格上的让步，同时减少了订购成本，削减了一部分在订货过程中的人力、物力支出。
与固定的供应商保持密切联系，可以减少转换成本，免去重新寻找供应商的一系列不必要支出。
（2）在存货管理方面，建立高效运转的监控机制与分销系统。
公司运用高效的网络技术，使总部同20个发货中心及1000多家商店连接。
商店售出的每一件商品，都会将信息自动计入存货管理系统。
当某一货物减少到某一事先限定的数量时，就会发出信号，使商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后，由离商店最近的分销中心以最快的速度送往门店。
这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；
既不积压存货，又不使商品断档，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。
（3）在运输方面，建立快速高效的物流配送中心，并组建自己的车队以完成运输任务。
在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，以缩短送货时间，降低送货成本。
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；
另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息先通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后再正式向供应商订货。
公司运输车队安装了卫星定位系统，每辆车具体情况总部都一目了然。
由于灵活高效的物流配送机制，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；
而且与同行业相比，运输成本减少了1.5%-2%。
二、沃尔玛在中国的本土化战略
以上所言，只是沃尔玛的基本竞争战略。
沃尔玛进军中国，势必要针对中国的特点，对战略做出一定程度的调整，以适应中国的特殊情况。
只有实施本土化，才能真正发现顾客需求并且高质量地服务于这些客户。
本土化是指跨国公司在进入某国市场时，充分考虑当地的政治、经济、文化、风俗习惯等因素，制订适合企业在当地正常发展的战略规划与经营决策。
沃尔玛的本土化战略主要有四个步骤：
资料来源：
汤定娜，万后芬《零售业国际化营销》清华大学出版社2004.5P104
从沃尔玛的进军过程而言，它的本土化战略可归结为以下几个方面：
（一）人力资源本土化
沃尔玛注重团队的建设与员工的培训。
在中国开设第一家店面之前，花费了大量精力对管理层展开系统的培训，并且逐步建立起由本地人员组成的管理层，以更好地融入本土环境，从而高质、高效地运作中国地区的业务。
2007年2月,沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁,而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动,表明了沃尔玛有了进一步的战略考虑，逐渐实现人力资源的本土化。
人才的本土化是沃尔玛的管理基础，本地员工对当地的风土人情比较熟悉，能够了解当地民众的需求及消费特点，还懂得通过什么渠道可以有效地降低成本，因此能增强企业的竞争能力。
沃尔玛中国培养了将近3万多名中国员工，如今绝大多数中高层管理人员都是中国人，沃尔玛在人才召集与培养方面不遗余力，具体来说，采取的方法在于：
1、选择同行业有相关经验的人员。
沃尔玛通过媒体、猎头等多方面渠道寻找具备才能的管理人员，尤其看中曾经在相关
领域有工作经历的人才。
因为他们了解中国市场的现状和运行规律，熟知如何与对手展开竞争，同时对于公司而言，还节省了大量培训费用，缩短了培训周期。
再者，利用他们对本地人力资源市场的信息和人际关系网可以吸引更多的优秀人才，进一步降低了人力资源成本。
2、建立人才培养计划，应对人才流失情况。
为了长远发展的需要，沃尔玛近年内适应市场观念,开始用“终身合同”留人，目的在于吸引更多的优秀人才到沃尔玛,侧面刺激员工的归属意识，防止人才流失。
另外，推行了新的人才策略，即建立人才储备，开始在各高校招聘应届毕业生,以作为重点发展对象。
（二）采购本土化
“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。
本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系。
沃尔玛中国公司经营的产品95%以上是由中国厂家生产的。
此外，沃尔玛在深圳建立全球采购中心．在上海成立采购分部，不仅保证自身商品供应，还从中国采购大量商品运到其他国家的沃尔玛门店。
中国物美价廉的产品使沃尔玛保持低价竞争优势的同时，利润不断上升。
沃尔玛充分利用了周边城市的农副资源，就近采购商品，既保证了质量，又节省了各项费用。
本土化的采购战略使沃尔玛完成了“鲜食自采”的目标，弱化了来自配送中心的配送，大大降低了运输成本以及提前期，保证了对顾客需求的满足，赢得了更多的优势。
（三）营销策略本土化
沃尔玛在经历了初期争夺大城市的失利后，改变经营策略，将注意力部分转移到一些二、三市场它加紧占领中等城市以及消费水平不错的市县。
另外，沃尔玛开始放弃郊区化模式经营,尝试向市中心靠拢。
目前从沃尔玛的发展布局来看,对于门店布点，沃尔玛采取了“点、线、面”的战略。
这种战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极致,物流成本、市场成本同时降低,品牌影响力也会大大提高。
随着中国经济的快速发展,消费偏好正在发生变化,消费者的生活品位不断提高,价格逐渐不再是消费的唯一制约因素,民众开始追求具有高品位的商品。
事实上,沃尔玛正是认识到这一点,不局限其原有的平价经营模式,而是积极适应市场的变化，开辟新的市场空间—“时尚”，沃尔玛的新营销策略可以表述为大众的时尚。
由于营销策略的改变，沃尔玛趁着时代的变化，进一步扩张顾客群、吸引了高消费顾客。
（四）市场本土化
1、正确处理与政府及地方的关系。
沃尔玛维持外资形象，带来了先进的管理技术，刺激了中国企业的发展，提高了零售业的现代化水平。
沃尔玛遵守地方和政府的法律法规，近几年开店前都由重要管理层直接到当地考察和与当地政府部门主要负责人见面,加强沟通和重视度。
2、促进与消费者沟通,加强本地消费文化理解。
与美国消费者不同,中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物,中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式,一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。
针对此种情况,沃尔玛进行措施调整，放弃了会员店方式,普及购物广场。
因此在中国，沃尔玛门店大多是符合消费者休闲购物方式的购物广场,山姆会员商店和社区商店数量很少。
三、沃尔玛经营战略给我国百货零售业的启示
作为零售业的领航者，在中国的本土化进程中，沃尔玛无疑为我国的零售业提供了众多值得学习和借鉴的方式：
（一）将现代化的管理理念运用到零售业的连锁扩张中
要想跟随时代的进步，使零售业在当今经济形势下蓬勃发展，就必须充分的运用现代化管理理念。
其中包括：
努力实现商品、服务、店貌的一体化，加强采购、配送销售、客服、管理的专业化，改进宣传、培训、操作、扩张的标准化，尽可能规范流程以减少由经验因素所引起的误差，进而实现规模效益。
另外，抛弃旧的以产品和推销为核心的管理理念，树立以顾客需求为核心的现代管理理念，以更优质的服务引导消费者，以顾客满意为经营前提。
在经营过程中，应当着眼长远，注重顾客参与，围绕顾客需求这一核心，培养忠诚的顾客群体，为企业创造更多的利润，如此方能使企业持续发展。
（二）开展规模化经营，降低成本以实现低价销售目标
零售业要保持低售价必须有低成本支持,而低成本必须有理想的经营规模,才能实现低廉的进货成本及竞争力极强的市场售价和垄断性的市场占有率。
我国目前的零售商,无论单靠哪一家都无法以规模优势从厂商那里得到与沃尔玛优惠相同的产品价格。
因此，开展规模化经营，构筑大型零售集团成为可行之法。
其途径包括强强联合,把市中心或区域中心的几家十几家大中型百货零售企业联合起来,组建成零售集团,变原来几家十几家商场相互争客源、降价打折竞争为统一经营、共同满足顾客需求。
这样,合并后的零售集团无论在营业面积,商品进货数量,还是在资金实力上,都具有了相当的规模,从而为低价格进货低成本经营创造了条件，进而以规模效益取得竞争优势,以价格优势控制某些商品的整个流通环节。
（三）应用信息技术以降低物流成本
中国大部分零售业由于缺乏现代化的物流体系，在采购、运输、资金筹措和结算方面的成本比美国高出40%，大量抵消了由低劳动力成本带来的优势。
高额物流费用的产生一部分是由于国内的分销网络阻碍了商品的快速销售。
中国零售业要改革管理，积极创新，学会运用现代化手段控制市场、生产、配送等环节，注重网络营销体系、物流信息平台的建设。
信息技术作为零售业发展的重要手段已经成为世界零售业的发展趋势，应当运用现代化物流手段使零售商和生产商信息共享，形成快速反应的供应链。
通过对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现有效的物流成本控制。
通过提高零售业的信息化水平，中国的零售业可以大大增强竞争能力，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，从而实现利润的提升。
（四）调整与供应商的关系
信息技术的差距可以用加大投入来追赶，然而中国零售业与供应商的关系却像一根绷紧的弦，随时都有断的可能。
沃尔玛争夺客户不是最值得警惕的，争夺供应商才是中国零售行业的致命威胁。
有关专家曾说：
“供应商们喜爱沃尔玛这头大鳄，因为它一贯的态度是强硬而公平。
事实上，近年来沃尔玛巨大的进货量吸引了国内无数家供应商与之合作，这不仅意味着品牌信誉度的提高，更重要的是能够实现所提倡的与供应商之间伙伴关系，实现双方的共赢。
这具体体现在沃尔玛不收回扣，不需要进场费，相反地，为了压缩成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本等。
反观中国的零售企业，大多对供应商提出苛刻的要求，譬如货位费、商品展示费、新店开张费、周年庆典费、正常货损率、处置费等、每一笔额外要求都会给零售商带来好处，相应地加大了供应商的成本。
由于竞争日趋激烈，，从供应商处获取最大限度的利润成为中国零售行业的捷径。
其实最终利益受损的将是消费者，因为供应商会把这些成本打入价格。
与之相反，沃尔玛把所有的费用加在一起谈判，想方设法压低成本，使实惠落到顾客手里。
一方面零售企业采取各种方式压榨供应商，迫使一些供应商不得不以降低质量为代价来削减成本，不愿提供劣质产品的供应商们则另寻他法，转向价格公平、双方互利的国外超市如沃尔玛等也在情理之中了。
另一方面，一些零售企业为大规模扩张布点，占用供应商的资金作为资本来源。
这是一条随时可能断裂的资金链，随时威胁着企业的生存。
因此，中国零售企业应当马上修缮与供应商即将破裂的合作关系，抢在外资零售商之前抓住供应商资源。
并且根据熟悉国情的优势，挖掘本土的供应商资源，另辟蹊径走出一条中国特色的零售业之路。
（五）培养合格的经营管理人才和国际视野人才
零售业要体现规模和效率优势,离不开计算机技术的支撑,离不开新的营销观念、营销策略、营销手段、营销因素的创新,也离不开新的人才管理模式的构建。
无论企业采用何种发展战略、业务模式和经营策略，其中最核心的环节是人才，尤其是具有国际视野和精通现代企业管理的人才。
高素质的经营管理人才包含了这样三方面的内涵：
首先企业高层领导应当懂得以人为本,在企业内部建立并形成一种能真正调动员工积极性、创造性,管理门户完全开放的经营管理机制。
其次企业的职能管理人员除懂得日常的经营管理知识外,还要掌握相应的计算机技术。
再次便是企业的普通员工,也必须具有相当的文化知识,懂得所经营商品的商品知识、市场行情和消费者购买商品的一般心理和行为,掌握相应的售货技巧和服务技巧。
沃尔玛全球总裁兼首席执行官LeeScott曾说过：
沃尔玛在中国发展中最大的困难就是缺乏懂得商业管理，并了解中国消费文化的本地化管理人才。
调查显示，许多已经走向国际市场的中国企业，在与国外客户沟通时，不是很了解国外客户风俗习惯、工作流程、产品要求等，因此失去了很多商机。
由于受传统的“重生产、轻流通”思想的影响，我国一直缺乏对商业零售企业的专项研究，人才的缺失将成为今后困扰我国零售业发展的重要问题。
在当今全球贸易一体化的背景下只有那些既能把握国际零售业发展规律和趋势，又了解我国市场和企业现状的企业管理者方能建立自己的具有世界水平的零售企业。
（六）打造“以人为本”的企业文化
企业文化是企业生存与发展的精神支柱，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
沃尔玛的核心价值观是：
尊重每一位员工，服务顾客，每天追求卓越。
在沃尔玛，员工被称为“合伙者”或“同事”，而不是“雇员”。
沃尔玛鼓励员工参与经营管理，将股份分发给员工，使之可以分享利润，极大地调动了员工的劳动积极性，使员工以主人翁的姿态投入到沃尔玛的日常经营中来，从而不会出现消极怠工的情况。
中国零售业应从沃尔玛的文化中吸取有效的激励方式，建立吸引人才、留住人才和发展人才的常效激励机制，改变原有的官本位体制，建立合理可行的人才考核和选拔制度，提高员工留存率，开展员工培训，优化人员结构。
同时又要注重在物质和精神两方面给予员工以激励，使员工充分意识到主人翁的待遇与责任。
另外，培养员工的团队精神，提高原宫对顾客的感召力，将中国传统的优秀文化同国外成功的企业文化相结合，也是切实可行的方法。
这些措施在提高人员素质的同时，有利于形成差异化优势和企业运营的良好氛围，可以更好地实施中国企业走出去的战略。
四、沃尔玛战略在中国的困境
不可否认，沃尔玛的确在中国获得了较大的成功，但是我们也不能忽视其在中国战略上的失误之处与遭受的困境。
沃尔玛既有成功的经验，又有失败的教训，这些都是中国的零售企业值得关注的问题。
（一）低成本战略遭遇瓶颈
沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。
然而，在中国，许多因素制约了它的发展与运用。
1.节约办公成本所带来的负面影响
沃尔玛严守办公成本只占营业额2%的低成本运行规范，导致的最直接结果是沃尔玛给员工的薪酬很低，这就导致员工在工作中产生消极情绪，从而影响了服务质量的提升。
2.货物配送的统一性和高科技性在中国受到制约
在中国，沃尔玛的高度自动化物流系统并没有在高效的信息系统的协同作用下产生应有的效应。
美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心，为其成本控制提供了必要的条件。
但是中国的高速公路发展水平低，这使得沃尔玛在配送链上大打折扣，在配送中心上的设置上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，目前沃尔玛在中国店铺布局十分分散。
因此，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
（二）物流与供应链挑战。
沃尔玛在美国无与伦比的物流和信息技术，到了中国却无法发挥其竞争优势。
沃尔玛的核心竞争力在于领先高效的信息系统与现代化的物流配送系统。
但是在中国国内的网络环境使大多数供应商没有完全实现业务活动的信息化与数据化。
加之政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国根本无法发挥作用，从而使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统和物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合。
此外，沃尔玛严格的供应商政策使得一些供应商面临困境。
沃尔玛要求它的供应商在指定时间送货，晚了就拒收。
面对这样一个严格的体系，一些第三方运输公司也不愿意帮他们送货。
（三）文化差异导致沃尔玛无法完全融入中国的社会现实
尽管在本土化过程中，沃尔玛在企业文化方面进行了一系列改革的尝试，但是显然，沃尔玛并没有完全领会中国独特的社会文化，没有融入中国的企业氛围中，从而造成了与当地政府、供应商文化方面的隔阂
升级会员 