自觉控制用工总量严格控制人工成本Word文件下载.docx
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机关
37
29+1
缺7人
2
机关附属1
车队
17
一人双车
9+2
缺6人
3
机关附属2
物资材料采购保管房产管理
9
交叉兼岗
4
生活服务站
4招待所1换气站1泵房2浴室2食堂、门卫
51
业务外包
29+6+13.5
缺3人
5
物业管理站
3居委会及收费、清洁、绿化
63
20+2+13.5
缺27人
6
基建管理站
基建维修施工及管理、3000户水电气暖及排污维护
36
专业队
25+1
缺10人
7
供热供气站
3锅炉房泵站运行维护
75
49+3
缺23人
8
净水站
污水处理及装置维护
32
坐岗改巡岗
28+2+1
缺1人
一幼
7个幼班2个托班（孩子人）
44
24+9+0.5
缺9人
10
二幼
9个幼班2个托班（孩子人）
23+9
缺19人
415
310
106
1.2人工成本居高不下造成企业效益不高
作为局后勤服务单位，节约成本，为原油上产多一份资金；
提高服务质量，使员工有更好的生活工作环境，这是上级对我们的要求，也是我们努力的方向，因此我中心几年来都出色完成了局安排的各项工作。
但我们也清楚认识到，完成指标的难度越来越大。
近3年人工成本如下：
年度
职工工资
社会保险费用
职工福利费用
职工教育培训费用
劳动保护费用
职工住房费用
其他
合计
占总成本的比重
从业人员
人均成本
2011
1818
449
266
156
401
3166
47
357
6.7
2012
1790
558
505
45
77
184
475
3634
7.7
2013预计
1889
587
530
47
80
193
499
3825
65
337
8.3
人工成本总额是平均人工成本与从业人员平均人数之积，影响单位人工成本的主要因素是从业人员数和平均人工成本。
平均人工成本=人工成本总额/同期人数，平均人工成本水平因素相对稳定，虽然每年有提高，但仍然在可控范围内。
因此我们的主要工作在从业人员数量的控制。
1.3前期试点成效鼓舞课题工作深入开展
从2011年开始，我中心在局劳资处和中心党政的帮助下，针对实际提出了立足自主、统筹安排、合理调剂的思路，通过合理定编定员、一人多岗、业务外包等方法，在服务范围逐年扩大、服务工作量逐年增加的情况下，实现了管理水平不减，服务质量提升的良好局面。
2.课题研究的目标
通过本课题的研究，改善我中心目前遇到的用工不足等问题，本主要达到如下目标：
2.1.通过理论方面的研究，形成有价值的关于控制用工总量工作的报告，以此来指导我中心实际操作的方式方法，对油田兄弟单位有启发意义的经验和教训。
2.2通过在本单位的实际操作，探索出适应当前实际的可操作的有明显效果的用工总量控制做法。
2.3.通过以上的研究和实践，克服我中心目前用工总量控制工作瓶颈，解决我中心人工成本居高不下的问题。
3.课题研究开展情况
3.1.学习研究上级精神，做好政策的宣讲贯彻
中心为了做好今年的用工总量控制工作，组织相关部门学习研究集团公司《关于严格控制用工总量，不断提高劳动生产率的实施意见》、《关于2013年增补职工和控制用工总量工作有关意见的通知》，勘探局劳组（2013）9号《关于进一步推进劳动工资管理工作的通知》精神，针对本项工作，专门成立了裘井岗主任为组长的工作领导小组，统一大家的思想认识，精心组织，并安排安排劳资科进行了以下2方面的工作：
一是召集基层负责人座谈，做政策宣讲，谈遇到的用工问题，广开言路寻求解决问题的思路；
二是和职工代表座谈，听他们为孩子就业的顾虑，通过结合实际宣讲上级精神，求得理解，缓解他们对此项工作的困惑，进而得到支持，为工作顺利开展打下群众基础。
3.2总结归纳前期工作，做好办法的完善推广
中心自2011年开始，迫于严重的减员压力在全中心开始试行多种减员增效措施，收到了显著效果。
3.2.1交叉兼岗工作：
针对财务人员不足的现状，同时满足内控管理“岗位不相容”的要求，在财务科增设内控管理岗，并针对财务集中核算和物资集中管理的实际，把基层器材保管员划为财务人员的兼岗。
基层财务实行两单位交叉任职。
即A单位任总账B单位任出纳。
通过此方法，显现出富余人员7人,解决缺员8个（其中2单位合用一个）。
我们在今后一段时间，将研究机关人员挂职或轮岗基层单位的可行性，减少从技术人员中选拔行政管理人员的现状，保持相对稳定的技术服务能力，也为机关工作接地气创造条件。
3.2.2一人双车制：
在车队实行一人双车制。
中心原有大小车辆14辆，司机10人（含2名劳务工司机，一名实习司机），分布在不同单位，按一车一人安排司驾人员，司驾人员缺员6人，由于人少车多，经常出现部分车辆停运现象，影响了正常的工作秩序。
为了改变这一状况，经研究和论证，报上级部门批准，成立了综合车队，司机由车队统一调配，实行一人双车，即一人开一辆小车另负责开一辆货运车，这不仅暂缓了司机紧缺的矛盾，还充分提高了车辆的使用效率。
运行后的优缺点及注意事项：
优点1缓解了汽驾人员不足的矛盾;
优点2汽驾人员公里数明显增加，出车积极性提高；
缺点是车辆正点率有下降。
注意事项是：
调度要有力；
必须做好备用车辆和司机等应急措施。
3.2.3业务外包：
中心环卫绿化、小区保安岗位存在严重缺员现象。
在充分考虑岗位工作简易性和影响性的基础上，经过上下调研论证，将绿化养护、小区保安工作量实行外包。
具体做法是：
1、将中心8个门卫统一打包进行业务外包。
通过调研，选择了3家地方专业单位进行业务谈判，最后综合打分确定了由保安服务总公司作为我单位的合作单位。
2、将中心住宅小区包括一厂二号院、西小院、迁建区、一号院、三号院、东庄台、西庄台、北庄台、测井新区、大坝、井下大院、以及中心公寓、净水站、一厂幼儿园、油田第二幼儿园等办公、生产场的绿化等共计15个区域内绿化进行业务外包，规定养护、安全等要求，和市花木工程公司签订了合作协议。
注意事项：
加强外包业务的监管：
业务内容明确，严禁再外包或转包;
每天定期检查和建立居民对他们工作满意度评价的意见箱，并将意见定期反馈和作为下一合同谈判依据等。
效果：
两项业务外包后，不但解决了缺员问题，还富余了17名职工，考虑岗位缺员情况及技能要求，经过岗前培训，将这些人员调整补充到保育员、服务员、污水处理工等岗位，通过采取这一措施，较好解决了岗位缺员的矛盾。
下一步打算：
1）招待所外包：
经过调研，吸取已经外包的成功经验，在充分市场调查的情况下，物色到3家合作意向的单位，正在商谈业务外包事项。
此举将减少服务员等岗位达20人。
2）
食堂和浴室实行对外出租和承包经营：
经过2年的试运行，进行内部承包的时机已经成熟，此举盘活了单位资源，也缩减了人员配置。
3.3认真重视试点实验，做好资料的收集整理
3.3.1做好岗位合并的尝试。
（设综合维修岗）将电工、焊工、管工、钳工“四岗合一”设立综合维修岗。
以往不论大小维修都是几个工种联合作战，任务繁重时维修人员就特别紧张，“四岗合一”后，简单维修只需一名维修工即可完成，实现了由联合作战向单兵作战的转变，缓解了维修工紧缺的矛盾，通过并岗和合岗减少用工达11人。
将司炉工、水质化验工合并为司炉工，经过2年的准备，我单位司炉工都取得了水质化验工证书，4位水质化验工通过培训也取得了司炉工证书。
现将他们进行岗位合并，缓解了冬季用工不足的矛盾，节省人工4人。
铲车司机、锅炉维修工并为锅炉维修工，在冬天供气供暖结束时，我们对铲车司机和锅炉维修工分别进行了交叉培训取证，现在有人同时拥有锅炉维修工和铲车驾驶证书。
此举将减少用工6人。
问题1：
工作量的核定工作难度大；
问题2：
工种确定，涉及考工、待遇等等问题，需要解决。
3.3.2季节性人员流动制度
我们的做法是：
供热供气站的维修工的工作量主要集中在每年的10月到第二年的6月，其中有4个月时间工作量比较少，而基建维修站，每年的夏季是维修高峰期，我们利用这中间的季节变化，安排维修工流动工作，冬季尽量安排在供热供气站，夏季安排在基建维修站，这样也相对控制了用工总数,同比可以减少其他用工30人，解决缺员10人，最大限度地避免外雇维修人员。
3.3.3巡岗制度
净水站现有十一个提升泵站，原一直实行坐岗制，即一个泵站四个人实行四班三倒，十一个提升泵站共需四十四人值班，随着用工减少，人员已经满足不了坐班制的需求。
为确保生产正常运行和生活污水的达标排放，我们对十一个提升泵站的作息制度进行了合理的调整，“变坐岗为巡岗”，“坐诊为出诊”，采用双岗四班三倒在一个固定值班点值班，定时对各泵站进行巡检。
这一制度实施后，总用工量由原来的36人，减少到现在的8人，节约用工28人。
3.3.4合并重组专业维修队伍
在保留必要的日常保养需要的人员（并岗人员）外，将基建维修、供热供气站、净水站中抽出部分人员组成综合维修队，对设备检修、维护等具备一定规模的工作量进行统一管理，进行内部专业化管理，相应地减少原3个单位的业务责任，强化他们的管理职能。
只是目前没有正规编制，暂以班组形式存在，建议上级单位在合适的时候解决编制问题，充分发挥他们的作用。
采取措施后减员效果
岗位名称
措施
措施前（按定员的缺员）
措施效果
会计、出纳
交叉任职
-7
不缺员
汽驾
-6
-1
绿化、门卫
-30
+47
显现富余人员17
电焊、钳工、管工
并岗
-10
11
显现富余人员+1
锅炉工、维修工
并岗、流动、专业队
-23
20
-3
辅助工
流动
+30
其他用工
泵工
坐岗变巡岗
-20
+28
显现富余人员8
保育员、老师
-28
12
缺员-11（主要是老师）
服务员
-24
28
显现富余人员4
富余人员的安排：
工种
人数
拟安排岗位
14
保育员
污水处理工
管工
维修工
换气工
5个上年度已经完成
出纳
保管员
上年度已经完成
22
中心人员布局表
缺员
采取措施后解决人员
备注1（减员）
备注2（缺员）
职工
劳务工
29
长期病假1人
-2
物资材料采购保管
4招待所1换气站1泵房2浴室2食堂门卫
13
退休3人
27
2
退休5人
-5
25
维修站（无编制）
23
49
-8
退休3人转岗培训+2
7个幼班2个托班（孩子人）
24
退休1人转岗培训+4
9个幼班2个托班（孩子人）
19
转岗培训+12
89
245
-38
4.课题研究的成效
通过以上工作，我们取得了如下成效。
4.1以提高工作效率为目的的“三定”工作更趋科学。
主要表现为：
4.1.1杜绝了因人设岗的可能；
全中心岗位258个，在岗人员245人，处于缺员状况。
4.1.2工种间的人员数量配比更加合理；
工作节奏加快，配合明显默契，等待时间缩短。
4.1.3专业性的维修队伍起到作用。
设备维护完成时间明显加快，质量得到保障。
4.1.4各岗位工作量趋于平衡。
基于工作量均衡的并、兼岗，员工工作积极性进一步提高。
4.2以提高员工综合素质为目的的职工培训工作更趋完善
4.2.1工训关系得到解决：
时间安排上工作和培训不影响且依据工作轻重缓急需要，内容上培训服务工作且服从单位中长期人才计划。
4.2.2计划性、针对性更强：
通过并岗、兼岗等可行性研究和实践，由中心统一制定培训年度计划、统一协调安排培训时间、细化不同工种拟培训方向。
4.2.3及时评估循环推动：
培训的考试成绩、取得证书作为评估本次培训的考量依据，在岗位运用成效上，也是考量的重要指标，从岗位适应度，做下一次培训方向的计划，如此依据服务工作要求进行循环。
4.3以控制人工成本为目的的用工总量控制更趋合理。
4.3.1正确处理好了控制与挖潜的关系。
控制是目的，挖潜是措施，各单位在遇到用工问题时，考虑的更多的是如何从内部采取措施解决问题，如何提高用功效率，如何提高工作效率。
4.3.2减员效果明显。
中心按照现有的工作量，通过采取措施已经从缺员106人减少到缺员38人。
通过改变用工组织结构，解决了单位功能重复设置、岗位不相容等问题。
4.3.3员工工作积极性提高。
人员减少、工作量增加等没有影响员工积极性，除了单位思想沟通工作有力，适当的激励作用也是功不可没的。
5.研究结论：
通过研究，我们觉得在目前所具备的条件下，要控制人工成本，关键是控制用工总量，从实际出发，因地制宜，通过兼岗、并岗、业务外包、成立专业队伍等方式，可以缓解目前严重的用工不足、结构不合理等问题，从而控制用工总量，实现人工成本控制目标，提高单位效益。
6.研究后的思考
6.1要有群众基础。
用工总量控制是一个全员性的工作，涉及大量的基础工作，关系到每一个员工的切身利益，能否做好和员工的沟通工作是关键。
6.2建立员工动态管理制度。
在内部采取员工动态管理，以工作量决定流向，以工作绩效决定去留，加强绩效考核力度，实现优胜劣汰；
完善员工流动配置机制，使员工在二级单位甚至全局范围内有序流动、优化配置，做到人尽其才、才尽其用，既满足业务发展需要，又不增加用工总量；
同时考虑到员工自然减员严重（未来3年本单位减员48人），适当的引进员工仍然是今后的重点工作。
6.3配套的薪酬体系支撑。
总量控制工作的成效需要得到上级单位的表彰，体现在工资总额分配的倾斜、员工待遇的提高，只有真正体现多劳多得的薪酬体系的完善，才能使这项工作水平更上一台阶。
6.4控总量与调结构并重。
建立中心内部人力资源调剂配置机制，促进科室、基层单位人力资源的有序流动，逐步解决冗员与结构性缺员问题，这是控制总量工作第一步，也是效果最明显的一项。
因此要从以往用工总量控制向用工总量和人员结构调控并重转变。
6.5和企业的发展规划保持一致。
用工总量控制要结合单位发展需要，为此储备、培养所需人才，是一项有长期规划的战略高度的工作。
总量控制的目的是控制人工成本，提高生产率，而提高生产率，控制用工总量才是一个方面，要结合提高人员素质、改善装备等劳动要素，真正牢固确立人工成本意识，切实提高用工效率和效益。
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