6S绩效管理模型Word格式.docx
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其活动内容主要包括两方面:
一是根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;
二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。
1、把战略转化为可操作性的行动；
2、使组织围绕战略协同化；
3、让战略成为每一个人的日常工作；
4、使战略成为持续的流程；
5、高层领导推动变革。
通过本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效管理：
即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。
通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。
1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；
2、掌握KPI体系设计七步法；
3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法；
4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法；
5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；
6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序；
7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。
【课程特色】：
实战训练：
课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的1-2个岗位，全程进行沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。
参加人员：
企业中高层主管等。
【授课方式】：
讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学
【课程内容】：
第一讲：
战略与绩效管理的联动关系
1、中国企业战略执行的八大问题
二、战略与绩效管理的联动关系
第二讲：
KPI的定义及设置原则
一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法
第三讲：
如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系
一、平衡计分卡：
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？
——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：
第一步：
明确公司级战略
第二步：
绘制战略地图
第三步：
识别战略主题---开发平衡计分卡指标
第四步：
利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ
第五步：
开发行动方案
三、建立公司级KPI指标体系的其它方法
（一）价值树法；
（二）鱼骨图与头脑风暴法
（三）关键结果领域法；
（四）关键成功因素法；
（五）标策略法
（六）现场演练
第四讲：
如何建立部门级的KPI指标体系
1、第一个指标来源：
从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。
有以下五种具体方法：
（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；
（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；
（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；
（四）驱动因素分解法；
按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；
1、指标结构分解法；
2、DOAM分解法；
3、贡献路径图法；
4、流程关键控制点法；
（五）责任人分解法；
二、第二个指标来源：
基于各个部门的职责。
（一）确定部门的关键职责；
（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
三、第三个指标来源：
基于流程。
四、第四个指标来源：
基于客户。
【练习1】建立销售部的KPI指标体系；
【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；
第五讲：
如何制定各个岗位的KPI指标体系
一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：
1、熟悉并理解岗位具体职责；
2、确定核心岗位职责；
3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；
4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。
二、四维成像法；
利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
1、质量；
2、数量；
3成本、4时间；
三、目标任务分解法；
四、主基二元法；
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；
【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；
第六讲：
定量指标和定性指标
一、定量指标；
二、定性指标；
三、如何测试KPI指标；
四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；
五、GS（定性指标）设定方法；
1、分级描述法；
2、预期描述法；
3、关键事件法；
4、行为锚定法；
六、实现KPI的策略和行动计划；
第七讲：
如何确定绩效目标的指标值
一、上级单位的要求；
二、长期规划的要求；
三、客户的期望；
四、行业的水平；
五、历史数据；
六、地区经济发展水平；
七、客户数；
八、公司的资源投入的程度；
第八讲：
绩效考核的数据收集
一、数据收集统计管理制度
考核指标定义；
明确数据收集要求；
数据提供者定期收集数据；
数据提供者依约上报数据；
数据复核者审核数据；
第六步：
数据管理部门统筹审定数据；
第七步：
数据提供给相关部门进行绩效评价；
二、明确数据收集要求：
八个明确
1、考核指标；
2、数据定义；
3、数据公式；
4、数据表单；
5、数据提供者；
6、数据提供时间；
7、数据提供方式；
8、数据复核/审核者；
第九讲：
绩效考核评分法则
一、比例法；
二、区段法；
三、扣分法；
四、插值法；
五、非此即彼法；
第十讲：
绩效管理的周期
一、年考考什么？
月考考什么？
二、长周期与短周期；
三、不同层次与职能部门的周期；
四、指标的组合方式；
五、指标词典的编制
第十一讲：
绩效沟通的技巧
一、沟通的要素；
二、沟通的原则；
三、不同性格员工的沟通要点；
四、沟通的障碍及消除；
五、现场演练
第十二讲：
绩效考核的程序和步骤
一、绩效考核之前做的工作：
1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；
2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；
二、绩效考核阶段要做的工作：
1、被考评者自我打分评价；
2、考评者打分评价；
3、绩效反馈面谈；
4、绩效诊断；
5、技能评估；
6、确定员工发展改进计划；
第十三讲：
绩效改进的方法制定和后期对策的实施
一、绩效改进的基本步骤
1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；
2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案；
3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。
二、绩效改进的方法
1、分析工作绩效差距
（1）目标比较法；
（2）水平比较法；
（3）横向比较法；
2、查明产生差距的原因
（1）个人体力条件；
（2）心理条件；
（3）企业外部环境；
（4）企业内部环境；
3、改进工作绩效的策略
（1）预防性策略与制止性策略；
（2）正向激励策略与负向激励策略；
（3）组织变革策略与人事调整策略；
4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
（1）员工自我矛盾；
（2）主管自我矛盾；
（3）组织目标矛盾；
第十四讲：
绩效考核结果的应用
一、用于报酬的分配和调整；
（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）
二、用于职位的变动；
三、用于员工招聘与配置效果的评估；
（基于绩效管理的招聘与配置）
四、用于员工培训与开发效果的评估；
（基于绩效管理的培训与开发）
五、用于员工个人职业生涯规划；
六、用于人力资源规划的效果评估；
（基于绩效管理的人力资源规划）
第十五讲：
推行绩效管理所遇到的问题
一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
二、推行绩效管理在沟通上的难点；
三、绩效管理与企业文化。
绩效辅导和激励
【培训师】：
【时间】：
【课程大纲】：
第一天：
绩效辅导
第1章：
全面认知理解绩效辅导与绩效管理
1．什么是绩效辅导与绩效管理？
2．绩效辅导的流程是什么？
3．为什么要进行绩效辅导？
4．何时需要绩效辅导？
5、为什么员工的表现不尽如人意？
6、绩效辅导与绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？
第2章正确掌握绩效辅导中的考核流程
1、绩效辅导中的考核的大流程
2、绩效辅导中的考核的小流程
第3章绩效辅导中的考核的“四个模块”
1．绩效辅导中考核的“四个模块”是什么
2．怎样运用“四个模块”
第4章如何在绩效辅导中进行有效反馈
1．什么是有效反馈
2．有效反馈的方法是什么
第5章训练绩效辅导的技术
（1）辅导下属的态度
1、调整信念
2、引导价值观
3、审视现状
（二）辅导下属的情绪
1、剥离情绪
接受
分享
肯定
2、处理事情
理清目标
反映真相
迁善心态
鼓励行动
（三）辅导下属的行为
1、责任心
2、合作
3、进取
4、学习
5、问题分析
6、执行
7、感恩
（四）辅导下属目标管理的SMART方法
1.绩效过程管理工具1---SMART
2.绩效过程管理工具2—5W2H
3.绩效过程管理工具3：
PDCA循环
第6章如何在绩效考评中进行技能评估
1、技能评估的目的
2、技能的分类
3、用定量的方法评估硬技能
4、用定性的方法评估软技能
第7章正确利用绩效辅导中的考评结果
1、如何应对绩效考评的四种结果
2、正确运用三种评估结论
3、辅导中纠正员工错误的技巧——“五分钟黄金法”
第二天：
绩效激励
如何用心理解绩效激励
1、什么是绩效激励
思考：
激励主要解决哪三大问题
2、用心理解激励
案例研讨：
画饼有术
3、激励要充分注重本土文化特色
分享：
建立良好的员工心理环境
互动：
全面激励体系都有哪些
用激励理论的原理去激励下属
1、马斯洛的需求层次理论
测验表一：
对号入座
2、赫茨伯格的双因素理论
测验表二：
激励因素、保健因素区分
多种激励形式的组合能实现员工满意
3、公平理论
案例分析：
从分发压岁钱看公平理论
4、强化理论
惩罚与强化是什么关系？
5、X和Y理论
6、期望理论
运用期望值调动员工的热情
要骂骂得狠，要收收得妙—有效激励员工的12个技巧
1、金钱不是万能的，没有钱是万万不能的
2、愿景感召
3、文化统领
4、树立适当的目标
5、充分理解尊重员工
6、精神激励效果更佳
检测表三：
精神激励你做了吗?
7、情感是激励的良方
现场演练：
请你感动下属一把
将员工当成大人物待
8、以实现自我价值为诱因
9、提升领导者的人格魅力
时刻向员工传递好消息
10、没有压力没有动力
如何将激励与约束相结合
11、要骂骂得狠，要收收得妙
如何说出让下属有劲的话
12、有效激励要独创自己的一招
三分钟掌握激励技巧
如何有效的激励你的团队
绩效激励案例实战分析
1、小李在工作中受了打击，请你设计激励方案
2、大业公司士气低落怎样激励？
3、张主管职业生涯出现的困惑请你为他出几招？
依据企业现状编写的三个实战案例
分组演练：
设计适合本企业员工的最佳激励方案
成功的企业是如何有效激励员工的
1、中石油：
榜样的力量是无穷的
2、福特：
让金钱转起来
3、松下：
激励员工有技巧
4、东芝：
情感激励有特效
5、万科：
构建有效的激励体系
6、中国人寿：
精神激励每个人
本企业成功激励员工的真实故事
激励、激励、激励——人人都需要激励
1、激励别人的人首先要激励自己
知、能、愿
2、上司也需要激励
上司激励如是说---
3、激励是一门艺术
爱你的员工吧，他们会百倍爱你的企业
《绩效评估、反馈、面谈技巧》课程大纲
培训时间：
绩效评估、反馈、面谈的目的
1、使员工清楚组织对自己工作绩效的看法；
二、沟通：
就一些具体问题或思想与主管进行交流；
三、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划；
四、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度；
绩效反馈面谈的形式
1、按照反馈面谈方式分类
1、一对一；
2、一对多；
2、按照反馈面谈中被考核者的参与程度分类
1、指令式；
2、指导式；
3、授权式；
3、按照反馈面谈的内容和形式分类
1、正式反馈；
2、非正式反馈；
绩效反馈面谈的内容
1、绩效分数；
2、工作业绩；
3、行为表现；
4、改进措施；
5、新的目标；
绩效反馈面谈的流程
一、为面谈作准备；
二、反馈考核结果；
三、对表现好的绩效指标进行成功经验总结；
四、对表现差的绩效指标进行问题分析；
五、做出下一步的改善行动计划；
六、咨询：
我能为你做点什么；
七、鼓励一下、表扬一下。
面谈之前的准备工作
1、面谈计划的拟定；
1、面谈方式的选择；
2、面谈时间的确定；
3、面谈地点的确定；
二、如何进行面谈通知；
三、面谈资料的准备；
（一）考核者的资料准备：
1、绩效计划；
2、职位说明书；
3、绩效考核表；
4、绩效档案；
（二）被考核者的资料准备：
四、如何把握准确讯息？
1、数据有出处；
2、事实有记录；
五、面谈问题设计
六、面谈记录表；
七、分析员工的注意力层次；
八、不同级别员工的特点及在绩效反馈面谈时的注意事项；
反馈面谈过程中的技巧
1、反馈面谈的原则
1、SMART原则；
2、对事不对人；
3、反馈要具体；
4、平等；
5、自由发言；
6、向前看；
2、反馈面谈的技巧；
1、汉堡法；
2、BEST方法；
3、面谈时管理者如何引导员工？
1、反馈前告知；
2、不纠缠具体事；
面谈中典型情况处理技巧
1、优秀的下级；
二、没有显著进步的下级；
三、绩效差的下级；
四、放火的下级；
五、年龄大工龄长的下级；
六、过分雄心勃勃的下级；
七、情境模拟训练；
建设性沟通技巧
1、建设性沟通原则；
二、积极倾听技巧；
三、有效沟通技巧；
四、肢体语言；
五、言辞的影响；
六、面谈的技能；
绩效反馈面谈效果评估
1、反馈效果评估；
1、反馈效果评价表；
2、绩效反馈后员工工作行为的四种反应；
二、改进绩效反馈的七种方法。
《基于绩效考核的激励性薪酬体系设计和管理》
【培训时间】：
付薪哲学
1、薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
二、什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工；
三、薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同；
四、薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
五、薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法；
六、如何设计全年度薪资体系与政策；
七、如何改革薪资结构以获得企业竞争优势；
基于绩效考核的激励性薪资设计理念
1、三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响；
二、基于绩效考核的激励性薪酬体系设计的基本思路是什么；
三、公司的薪资水平在市场上的定位如何确定；
四、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“基于绩效考核的激励性薪资”理念显著的优势和共性各是什么；
第三讲:
内部均衡性，岗位测评
1、四种衡量岗位价值方法；
二、内部均衡的世界知名的公式是什么；
三、选择岗位测评要素的三个原则是什么；
四、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么；
五、点值法岗位测评要素举例；
六、提供常见的岗位测评要素；
七、岗位测评的六个步骤是什么；
八、岗位测评演练；
九、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确；
十、职位分级工作如何作，什么是职级图；
十一、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途；
十二、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员；
十三、岗位测评注意事项和常见问题；
企业薪酬体系设计
1、工资级别设计
1、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定；
2、两级工资的级差的计算公式是什么；
3、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义；
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么；
5、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正；
6、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系；
7、如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义；
二．市场薪资调查
1、如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定；
2、影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素；
3、如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念；
4、如何把企业的薪资水平与市场曲线相比；
5、领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策；
6、如何定期根据市场水平更新薪资曲线；
三、综合问题
1、基于绩效考核的激励性薪酬理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用；
2、企业薪酬体系常见错误；
3、薪酬体系发展的趋势；
4、福利和股票期权；
5、销售人员固定、变动收入概谈；
第五部分薪资管理
1、定薪
1、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪；
2、招聘时“薪资谈判”的策略；
3、如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水；
4、如何为调动的人员定薪；
5、如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突；
6、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
7、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的方法；
2、调薪
1、如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面；
2、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
3、如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？
如何利用CR来标识薪资水平；
4、如何使用CR来进行年度调薪；
5、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？
不同的人各调多少薪，如何量化；
6、年度调薪矩阵的设计；
7、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高；
8、如何理解和确定年度调薪的百分比；
9、调薪会增加成本吗？
如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
10、晋升的情况下如何调薪，降职呢；
三、薪酬的管理和沟通
1、如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限；
2、如何做好薪酬保密；
3、如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
4、如何用三种均衡性的原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况；
5、怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容，案例；
多种薪资体系分析
一、技能工资的设计和优点缺点是什么；
二、宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法；
三、案例演示。
升级会员 