一级建造师管理笔记必背Word文档格式.docx
《一级建造师管理笔记必背Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一级建造师管理笔记必背Word文档格式.docx（85页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
·
P17
影响一种系统目的实现重要因素：
组织、人、办法与工具。
控制项目目的重要办法涉及组织、管理、经济、技术办法，其中组织办法是最重要办法
组织论重要研究系统组织构造模式和组织分工，以及工作流程组织。
惯用组织构造模式涉及职能组织构造、线性组织构造、矩阵组织构造。
矩阵组织构造是一种较新型模式，普通用于大组织系统。
P18
组织论
组织构造模式
指令关系
1职能组织构造
2线性组织构造
3矩阵组织构造
静态
组织分工
1工作任务分工
2管理职能分工
工作流程组织
逻辑关系
1管理工作流程
2信息解决工作流程
3物质流程组织
动态
组织与目的关系：
系统目的决定了系统组织，而组织是目的能否实现决定性因素。
组织工具：
项目构造图、组织构造图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
P22
项目构造编码根据项目构造图（举一反三：
某某构造编码根据是某某构造图）
项目构造图和项目构造编码是编制其她编码基本
P23
组织论工具
连接方式
反映内容
矩形框含义
关系
项目构造图
直线
通过树状图对项目构造逐级分解，反映工作任务
工作任务
组织构造图
单向箭线
反映一种组织系统中各构成部门之间组织关系
工作部门
合同构造图
双向箭线
反映一种建设项目参加单位之间合同关系
参加单位
合同
工作流程图
反映一种组织系统中各项工作之间逻辑关系
工作
组织构造图：
反映项目经理和主管部门或主管人员之间组织关系
P20
项目构造图分解原则：
1、考虑项目进展总体布置
2、考虑项目构成
3、有助于项目实行任务
4、有助于项目目的控制
5、结合项目管理组织构造
指令源
合用
长处
缺陷
职能组织
各种
小组织
直接和非直接下属下达指令
也许有各种矛盾指令源
线性组织
一种
中型组织
唯一指令源
在特大型组织中指令途径过长
矩阵组织
两个
大型组织
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策
P28
工作任务分工编制程序：
1、任务分解2、明确各部门人员工作任务3、编制分工表
工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参加。
管理职能分工表是用表形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务项目管理职能分工，职能分工表可用于公司管理。
P31
管理：
1、提出问题—通过进度筹划值和实际值比较，发现进度推迟了；
2、谋划—加快进度有各种也许方案，如改一班工作制为两班工作制，增长夜班作业，增长施工设备和变化施工办法，应对这三个方案进行比较；
3、决策—从上述三个也许方案中选取一种将被执行方案，即增长夜班作业；
4、执行—贯彻夜班施工条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增长夜班施工决策有否被执行，如已执行，则检查执行效果如何。
P34
工作流程组织涉及：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流
（2）信息解决工作流程组织，如与生成月度进度报告关于数据解决流程；
（3）物质流程组织，如钢构造深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图形式反映一种组织系统中各项工作之间逻辑关系。
P38
项目实行阶段策划任务：
是拟定如何组织该项目开发和建设。
项目决策阶段策划任务：
是定义项目开发和建设任务和意义。
P42
工程总承包基本出发点：
借鉴经验，实现组织集成化
工程总承包重要意义：
核心是通过设计与施工组织集成，达到增值目
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文献。
工程总承包工作程序：
1、项目启动
2、项目初始阶段
3、设计阶段
4、采购阶段
5、施工阶段
6、试运营阶段
7、合同收尾：
获得考核证书、办理决算、清理债权债务、获得履约证书
8、项目管理收尾：
办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部
P43
施工任务委托模式：
1、施工总承包单位2、施工总承包管理单位、3平行委托
P46
施工总承包管理与施工总承包模式比较
区别点
施工总承包管理
施工总承包
工作开展程序
设计图完毕某些后可招标，边招标边施工
先进行设计，完毕后招投标，最后施工
合同关系
业主与总承包管理均可与分包单位订立
直接与分包单位订立
分包单位选取和承认
若业主选取，总承包管理单位承认
总承包单位选取，业主承认
对分包单位付款
若业主支付，需经总承包管理单位承认
总承包单位支付
对分包单位管理和服务
负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应配合施工服务
施工总承包管理合同价格
只拟定施工总承包管理费
拟定建筑安装工程造价
施工总承包特点：
1、投资控制方面
（1）投标报价较有根据；
（2）在开工前就有较明确合同价，有助于业主投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，也许会引起索赔。
2、进度控制方面：
进度落后，必要等施工图出完
3、质量控制方面：
取决于施工总承包单位管理水平和技术水平。
4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因而招标及合同管理工作量将会减小；
（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方合同管理和投资控制十分不利。
二、施工总承包管理
施工总承包管理模式特点：
（1）一某些施工图完毕后，进行该某些工程招标，分包合同投标报价和合同价以施工图为根据；
（2）只拟定施工总承包管理费，而不拟定工程总造价，这也许成为业主控制总投资风险；
（3）由业主与分包人直接签约，也许增长业主方风险；
有助于提前开工，有助于缩短建设周期。
（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）符合质量控制“她人控制”原则，对质量控制有利；
（3）各分包之间关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理工作量。
（1）所有分包招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有助于施工总包管理单位对分包人管理。
5、组织与协调方面：
由施工总承包管理单位负责对所有分包人管理及组织协调，大大减轻业主方工作。
P47
物资采购程序多选：
1、明确产品规定、采购分工2、采购策划，编制筹划3、选取供应单位4、拟定供应单位
5、订立采购合同6、运送验证移送产品7、处置不合格产品8、采购资料归档
P48
建设工程项目管理规划是指引项目管理工作大纲性文献，
建设工程项目管理规划涉及项目整个实行阶段，它属于业主方项目管理范畴。
如果采用建设项目工程总承包模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，由于建设项目工程总承包方工作涉及项目整个实行阶段。
项目管理规划应涉及项目管理规划大纲（均有规划二字）和项目管理实行规划（筹划、方案、办法）两类文献。
P51
（1）“项目管理规划大纲应由组织管理层或组织委托项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实行规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲编制根据：
1、可行性研究报告；
2、设计文献、原则、规范与关于规定；
3、招标文献及关于合同文献；
4、有关市场信息与环境信息。
P52
项目管理实行规划编制根据：
1、项目管理规划大纲；
2、项目条件和环境分析资料；
3、工程合同及有关文献；
4、同类项目有关资料。
1Z60施工组织设计内容和编制办法
施工组织设计基本内容：
1、工程概况2、施工布置及施工方案3、施工进度筹划（时间上）
4、施工平面图（空间上）5、重要技术经济指标
简朴工程：
只编制施工方案、施工进度筹划、施工平面图
分某些项施工组织设计：
特别重要。
技术复杂、采用新工艺法·
P55
施工组织总设计编制程序：
（先布置后方案；
先方案后筹划，先进度后资源）必考排序。
P56
170建设工程项目目的动态控制
项目目的动态控制是项目管理最基本办法论。
动态控制工作程序：
1、目的分解，拟定筹划中
2、收集实际值
3、筹划值与实际值比较
4、如有偏差，采用纠偏办法
5、如有必要，进行项目目的调节
项目目的动态控制纠错办法重要涉及：
（1）组织办法，如调节项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；
P57
（2）管理办法，如调节进度管理办法和手段，变化施工管理和强化合同管理等；
（3）经济办法，如贯彻加快工程施工进度所需资金等；
（4）技术办法，如调节设计、改进施工办法和变化施工机具等。
项目目的动态控制核心是采用纠偏办法
P59
IZ80施工公司项目经理工作性质、任务和责任
获得建造师注册证书人员与否担任工程施工项目经理，由公司自主决定。
大中型
建造师是一种专业人士名称，而项目经理是一种工作岗位上名称，
国际上项目经理不是技术岗位，而是一种管理岗位
P61
项目管理目的责任书编制根据
1、项目合同文献；
2、组织管理制度；
3、项目管理规划大纲；
4、组织经营方针和目的。
P61项目经理职责：
1、项目管理目的责任书规定职责
2、编制项目管理实行规划
3、对资源进行动态管理
4、授权内利益分派
5、参加工程竣工验收
6、接受审计
7、协助检查、鉴定、评奖申报工作
P62
项目经理权限：
4参加3授权1制定1组织
1、参加项目招标、投标和合同订立；
2、参加组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范畴内项目资金投入和使用；
5、制定内部计酬办法；
6、参加选取并使用品有相应资质分包人；
7、参加选取物资供应单位；
8、在授权范畴内协调与项目关于内、外部关系；
9、法定代表人授予其她权力。
项目经理由于主观因素，或由于工作失误有也许承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（公司追究）。
P66
资源管理涉及：
人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）
项目资源管理全过程涉及：
项目资源筹划、配备、控制、处置。
项目人力资源管理全过程涉及：
项目人力资源管理筹划、管理控制和管理考核。
项目人力资源管理目调动所有参加人积极性
P67
自用工之日起订立书面劳动合同。
人员变更，7个工作日内在公司信息管理系统中作出相应变更
P68
IZ90建设工程项目风险和风险管理工作流程
风险量放映不拟定损失限度和损失发生概率
风险级别评估表必考
P69
风险类型：
（常考）
1、组织风险：
人员能力、经验、组织
2、经济与管理风险：
合同、资金、安全
3、工程环境风险：
自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸
4、技术风险：
勘测文献、设计文献、施工方案、物资、机械
P70
风险管理工作流程
1、风险辨认：
收集信息，拟定风险因素，编制评估报告
2、风险评估：
分析因素发生概率和损失量，拟定风险量和风险级别
3、风险响应：
规避、减轻、自由、转移，向保险公司投保是风险转移
4、风险控制：
收集与风险有关信息，预测也许发生风险，监控
P71
IZ00建设监理工作性质、建设工作任务和工作办法
国内工程监理属于国际上业主方项目管理范畴。
在国际上把此类服务归为工程征询（工程顾问）服务。
工程监理有如下几种特点：
1、服务性，
2、科学性
3、独立性不依附性
4、公平性在维护业主合法权益时，不损害承包商合法权益
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
P72
监理单位应当审查施工组织设计中安全技术办法或者专项施工方案与否符合工程建设强制性原则
只有总监可如下达工程暂停指令
P74
建设单位应当将委托工程监理单位、监理内容及监理权限，书面告知被监理建筑施工公司。
“监理人员以为工程施工不符合工程设计规定，施工技术原则和合同商定，有权规定建筑施工公司改正。
监理人员发现设计不符合建筑工程质量原则或者合同商定质量规定，应当报告建设单位规定设计单位改正。
”
工程建设监理规划：
订立委托监理合同及收到设计文献后开始编制，由总监主持编制，经监理单位技术负责人审核批准，在召开第一次工地会议前报送业主。
监理细则：
中型以上或专业性较强工程开工前编制。
由专业监理工程师编制，总监批准
P76
IZ20建设工程项目施工成本控制
IZ20
间接成本：
是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必要发生费用，涉及管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
施工成本管理是在保证工期和质量前提下采用相应管理办法
施工成本管理任务和环节重要涉及：
（1）施工成本预测
（2）施工成本筹划
（3）施工成本控制
（4）施工成本核算
（5）施工成本分析
（6）施工成本考核
P77
施工成本筹划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基本，它是该项目减少成本指引文献
是设立目的成本根据。
施工成本筹划普通下有如下三类指标：
（1）成本筹划数量指标，（数值指标）
（2）成本筹划质量指标，（比值减少率）
（3）成本筹划效益指标，（差值减少额）
P78
施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收全过程。
成本控制目的：
合同文献、成本筹划
成本控制动态资料：
进度报告、工程变更与索赔资料
四、
施工成本核算：
一是按照规定成本开支范畴对施工费用进行归集和分派，计算出施工费用实际发生额；
二是依照成本核算对象，采用恰当办法，计算出该施工项目总成本和单位成本。
P79
施工成本普通以单位工程为成本核算对象
形象进度、产值记录、实际成本归集三同步，即三者取值范畴应是一致。
形象进度表达工程量、记录施工产值工程量和实际成本归集所根据工程量增色应是相似数值。
竣工工程成本核算，应区别为竣工工程现场成本（项目经理部核算）和竣工工程完全成本（公司财务核算），分别由项目经理部和公司财务部门进行核算分析，其目在于分别考核项目管理绩效和公司经营绩效。
施工成本分析是在施工成本核算基本上，谋求进一步减少成本途径，涉及有利偏差挖掘和不利偏差纠
成本偏差控制：
分析是核心，纠偏是核心
成本控制：
分析是核心P91
P80成本偏差分为局部成本偏差和合计成本偏差。
分析成本偏差因素应采用定性和定量相结合办法
施工成本考核是衡量成本减少实际成果，也是对成本指标完毕状况总结和评价。
成本考核重要指标：
成本减少额和减少率
成本核算是对成本筹划能否实现最后检查
成本考核是实现成本目的保证时段
施工成本管理最主线最重要基本工作：
建立成本管理责任体系
成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。
成本预测是成本决策前提，成本筹划是成本决策所拟定目的详细化。
P81
成本管理办法：
组织办法、技术办法、经济办法、合同办法。
组织办法：
贯彻责任、人员、权利等。
普通不需要增长额外费用，运用得当可以收到良好效果。
技术办法：
方案、减少材料消耗、机械、减少成本
经济办法：
风险分析、资金筹划、控制开支、及时签证、结算等。
经济办法是最易为人们所接受和采用办法。
合同办法：
合同构造、仔细考虑影响成本和效益因素、防止被对方索赔、谋求索赔机会。
P82
IZ21施工成本筹划类型
一、竞争性成本筹划
即工程项目投标及订立合同阶段估算成本筹划
二、指引性成本筹划
即选派项目经理阶段预算成本筹划，是项目经理责任成本目的。
三、实行性筹划成本
即项目施工准备阶段施工预算成本筹划，它以项目实行方案为根据，贯彻项目经理责任目的为出发点，采用公司施工定额通过施工预算编制而形成实行性施工成本筹划。
施工预算不同于施工图预算
施工预算
施工图预算
编制根据不同
施工定额
预算定额
合用范畴不同
施工公司内部
社会都可以使用
作用不同
签发任务书、考核工效等p82
投标报价重要根据
P83
“两算”对比办法有实物对比（人材机消耗量对比）和金额对比法（人材机费用对比）
“两算”对比内容如下：
（1）人工量及人工费对比分析普通施工预算低于施工图预算
（2）材料消耗量及材料费对比分析普通施工预算低于施工图预算
（3）施工机械费对比分析施工预算按实际施工图预算按计价定额
（4）周转材料使用费对比分析。
施工预算模板按面积施工图预算按砼体积
施工成本筹划编制根据：
P84必考
施工成本筹划编制以成本预测为基本，核心是拟定目的成本
P85
施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、办法项目费和公司管理费等。
P87施工成本筹划表达方式：
时标网络、成本积累曲线（S曲线）
P88
普通而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利，但同步，也减少了项目按期竣工保证率。
P90
施工成本控制
施工成本控制根据涉及如下内容：
1、工程承包合同
2、施工成本筹划
3、进度报告
4、工程变更
5、施工组织设计
6、分包合同
P91
IZ32施工成本控制环节
1、比较：
筹划与实际比较
2、分析：
成本控制核心工作。
找出偏差因素
3、预测：
预计所需总费用
4、纠偏：
最实质性一步。
采用办法（组织、经济、技术、合同）
5、检查：
跟踪检查，理解纠偏办法执行状况
施工成本控制：
人、材、机、分包费
（一）人工费控制
人工费控制实行“量价分离”办法，通过劳务合同进行控制。
控制人工费办法
（1）制定先进合理公司内部劳动定额，
（2）提高生产人工技术水平和作业队组织管理水平，
（3）加强职工技术培训和各种施工作业技能培训，
（4）实行弹性需求劳务管理制度
（二）材料费控制
材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
1、材料用量控制
（1）定额控制：
限额领料
（2）指标控制：
没有消耗定额，按指标控制
（3）计量控制：
收发和投料计量
（4）包干控制：
小型零星材料。
P94
二、赢得值（挣值）法
1、费用偏差（CV）=已竣工作预算费用（BCWP）-已竣工作实际费用（ACWP）
2、进度偏差（SV）=已竣工作预算费用（BCWP）-筹划工作预算费用（BCWS）
3、费用绩效指数（CPI）
4、进度绩效指数（SPI）
费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析，是绝对偏差。
费用（进度）绩效指数反映是相对偏差，可在同一项目和不同项目比较中均可采用。
三、偏差分析表达办法：
惯用有横道图法、表格法和曲线法
（一）横道图法
横道图法具备形象、直观、一目了然等长处。
但这种办法反映住处量少，普通在项目较高管理层应用。
（二）表格法（最惯用办法）
表格法有如下长处：
1、灵活、应用性强
2、信息量大
3、表格解决可借助于计算机
P102
费用偏差因素：
费用偏差纠偏办法：
1、寻找新、更好更省、效率更高设计方案
2、购买某些产品，而不是采用完全由自己生产产品
3、重新选取供应商
4、变化实行过程
5、变更工程范畴
6、索赔
P104
成本分析
施工成本根据：
1、会计核算
会计核算重要是价值核算。
2、业务核算
业务核算范畴最广，会计和记录核算普通是对已经发生经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生，并且还可以对尚未发生或发正在发生经济活动进行核算。
它特点是对个别经济业务进行单项核算。
业务核算目在于迅速获得资料，及时采用办法调节
3、记录核算
施工成本分析基本办法涉及比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
P107
综合成本分析（一至四）：
（一）分某些项工程成本分析
分某些项工程成本分析是施工项目成本分析基本。
分某些项工程成本分析对象为已完毕分某些项工程。
分析办法是：
进行预算成本、目的成本和实际成本“三算”对比，分别计算实际偏差和目的偏差，分析偏差产生因素，为此后分某些项工程成本谋求节约途径。
不也许也没有必要对每一种分某些项工程都要进行成本分析。
P108
（二）月（季）度成本分析
定期、经常性中间成本分析。
月（季）度成本分析根据是当月（季）成本报表。
（三）年度成本分析
公司成本规定一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。
年度成本分析根据是年度成本报表
（四）竣工成本综合分析
以各单位工程竣工成本分析资料为基本
单位工程竣工成本分析，应涉及如下三方面内容：
1、峻工成本分析；
2、重要资源节超对比分析；
3、重要技术节约办法及经济效果分析。
P109
进度控制
顺序：
（1）进度目的分析和论证，其目是论证进度目的与否合理，进度目的与否也许实现。
如果通过科学论证，目的不也许实现，则必要调节目的；
（2）在收集资料和调查研究基本上编制进度筹划；
（3）进度筹划跟踪检查与调节
升级会员 