人力资源绩效考核体系分析研究.docx
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人力资源绩效考核体系分析研究
人力资源绩效考核体系分析研究
目录
1绪论1
1.1研究背景及意义1
1.2基本结构与研究方法1
1.2.1基本结构1
1.2.2研究方法3
1.3国内外研究现状3
1.3.1国内研究现状3
1.3.2国外研究现状4
2相关理论综述5
2.1绩效考评的定义5
2.2绩效考评的指标5
2.3绩效考评的方法5
2.3.1360°绩效考评5
2.3.2平衡计分卡（BSC）6
2.3.3目标管理法（MBO）7
2.3.4关键绩效指标（KPI）7
2.4指标权重计算方法简介7
3PX公司员工绩效考评体系现状分析9
3.1PX公司概况9
3.2PX公司人力资源状况9
3.3PX公司绩效考评体系现状10
3.3.1考评主体10
3.3.2考评对象10
3.3.3考评的周期11
3.3.4考评的流程11
3.3.5考评的指标和权重11
3.3.6考评结果的运用12
3.4PX公司绩效考评体存在的问题与对策12
3.4.1PX公司绩效考评体系的问卷调查和访谈12
3.4.2PX公司绩效考评体系的问题及成因分析15
3.4.3PX公司绩效考评问题的对策16
4PX公司招聘人员绩效考评体系优化设计17
4.1实行KPI绩效考评的可行性分析17
4.1.1PX公司实行KPI绩效考评17
4.1.2KPI设计思路18
4.2招聘人员考评周期18
4.3招聘人员的KPI及权重18
4.3.1招聘人员的KPI18
4.3.2招聘人员KPI的权重20
4.4招聘人员二级指标标准23
4.5绩效考评过程的沟通25
4.7绩效考评结果的运用26
5结论与展望28
谢辞29
参考文献30
附录31
附录一：
PX公司绩效考评问卷调查31
附录二：
PX公司绩效考评访谈提纲和访谈纪要33
附录三：
PX公司员工绩效考评访谈提纲34
附录四：
PX公司招聘人员工作说明书35
附录五：
PX公司招聘人员跟进表37
1绪论
1.1研究背景及意义
随着人力资源外包行业在中国的兴起，同时国家和地方先后出台了相关人才外包和劳务派遣的政策，于是人力资源外包行业得到越来越多中国企业的认同和使用。
在过去的十年里，我国的人力资源发展并还没有受到太大重视，很多企业的人力资源职能仅仅只停留在人事方面的工作，但随着我国公司组织结构重构、流程再造等重大变革的推进，企业人力资源管理活动的方式也在相应的发生着深刻的变化。
因此在未来的经济发展趋势下人力资源外包行业会更加规范化、制度化、标准化，人力资源管理制度也会越来越完善。
人力资源外包行业中员工的工作绩效和工作行为与一般企业中的人员不太相同，由于他们行业的特殊性必然会改变他们的管理手段。
对人力资源外包行业的员工而言，如果没有设置专门针对性的考评机制，那么他们将难以从企业的考评机制中得到激励，从而将影响企业的正常发展。
所以绩效考评不仅仅是为了评估员工，更是为了提升部门绩效、公司整体的绩效。
通过制定有效的、客观的考评制度和标准，对员工进行评定，达到进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和综合素质；通过绩效考评制度让公司的管理层充分了解下级的工作情况，通过对下级在考评周期内的个人业绩、态度和能力的评估，充分了解公司员工的绩效情况，并在此基础上进行沟通和反馈，然后考评主体对员工在工作上的不足提出改进措施和意见，并共同协商制定下一绩效周期的目标和计划，从而达到企业与员工各取所需，共同发展的圆满结局。
在实习期间，笔者以一名招聘实习生的身份参与到工作中，主要负责帮助PX公司为委托单位寻找需要的人才，搜寻人才的主要渠道包括网络媒体招聘、现场招聘，初步筛选与岗位相符的求职者，为求职者解答招聘岗位的任职资格、岗位职责以及工作相关的其他事宜。
由于笔者自身学术水平与能力有限，收集资料的范围具有局限性，只能对现状进行分析与优化设计。
笔者会在将来的工作中继续对绩效考评进行研究，不断提高自身的水平。
1.2基本结构与研究方法
1.2.1基本结构
1.2.2研究方法
（1）文献法。
就中小型公司在绩效考评中所存在的普遍问题，笔者采用了文献法来搜集资料这其中包括文献搜集，摘录信息，文献分析三个环节。
再结合PX公司的现状分析问题出现的原因，找出解决的方法。
（2）观察法。
就PX公司员工绩效考评现状，笔者采用观察法对调查对象用感官和辅助工具进行直接观察，从而获得与本课题所需要的资料和信息。
（3）问卷调查法。
就PX公司所有员工的绩效考评体系现状，笔者也采用了问卷法对所有员工进行匿名调查，设计了PX公司关于绩效考评体系的调查问卷（详见附录一），通过问卷了解PX公司在绩效考评方面的现状，过程如下：
首先设计问卷，根据本课题研究的内容，针对PX公司的情况从调查对象的基本信息、考评内容、考评周期、考评过程中的沟通反馈、考评结果的运用五个方面设计问卷；然后是问卷发放，在所有调查对象填写问卷之前对他们进行注意事项的说明和填表须知；最后，收集问卷并对问卷进行统计和分析，总结出PX公司在绩效考评方面所存在的问题。
（4）访谈法。
笔者还采用了访谈法对经理及招聘人员进行深度采访，并设计了相应的绩效考评访谈提纲（详见附录二、附录三），从而明确PX公司绩效考评中存在的问题。
过程如下：
首先，准备访谈提纲。
根据本课题的要求，确定所需信息和数据、确定问题的数量，针对经理及招聘人员从不同角度设计访谈提纲。
其次，笔者对经理及招聘人员进行访谈。
针对访谈提纲所列举的主要问题对经理及招聘员工进行提问，访谈过程中准确捕捉访谈信息，及时收集有关资料，适当对访谈对象做出回应，及时做好访谈记录。
然后，对记录进行总结并分析，总结出PX公司绩效考评方面所存在的问题并提出实施对策。
1.3国内外研究现状
1.3.1国内研究现状
长期以来，国内的考评指标比较单一，比如具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”指标。
但是这五个指标过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察的各个方面，但实际上，德、能、勤、绩、廉却没有一个具体的标准。
由于我国人力资源服务行业在我国起步较晚，造成我国人力资源管理制度也不够完善，没有实现规模化经营、为人才和用人单位之间提供的服务质量低、专业化的服务程度不高。
但随着企业竞争升级为人才竞争人力资源服务行业逐渐开始受到关注，自西方绩效考评理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量相结合的方法来明确这些指标的标准，从而使考评更科学合理，更直观公开透明。
因此在未来的经济发展趋势下，人力资源服务行业会呈现出：
人力资源外包领域逐渐扩展、外包服务商在结成联盟、人力资源外包成为企业的一种竞争战略、人力资源外包服务再向全球化发展等发展趋势。
1.3.2国外研究现状
在西方，最早绩效评价体系可以追溯到14世纪复式记账的产生。
20世纪30年代以后，西方开始出现严格意义上的企业绩效评价。
经过八十多年的发展，绩效评价理论取得了令人瞩目的成就。
目前，人力资源服务行业在欧美等发达国家已经取得快速的发展，他们的绩效考评在深度和维度上也得到发展，绩效考评模式的研究内容也不断丰富，既关注考评工具的作用，也关注情感因素对不同考评对象的影响，从而减少绩效考评模式与实际绩效考评的误差，对实际的绩效考评工作起到真正意义上的指导作用。
2相关理论综述
2.1绩效考评的定义
绩效考评，是针对企业中的每个员工所担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力。
应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。
绩效考评作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查与控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而使员工自身、企业和社会都受益。
2.2绩效考评的指标
企业对员工的考评要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的综合考评，主要包括五个方面：
品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应。
品德主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面；能力指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、能力开发、发展潜力等；工作态度是指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神；工作业绩是对员工工作质量和数量的考评，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标和完成效率等方面；个性适应是指对员工就某一职位是否与他人的性格、能力相适应。
个性适应的考评主要涉及到两个层次的内容：
一是人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应；另一是人与人，及合作者的人际关系和合作关系是否协调。
2.3绩效考评的方法
2.3.1360°绩效考评
在实际中，由于工作绩效具有多维性，上司、下属、同事及其他考评者从各自角度观察到的绩效情况是不一样的，为了更安全、更客观、更公正地对绩效当事人进行考评评估，很多企业采用360度绩效考评法。
其基本思路是：
首先选择对组织成功至关重要且容易观察到的绩效维度，然后由被考评者周围的相关人员，通常如上司、同事、下属、客户、董事、股东、公众和专家等，按照事先设置的考评等级量表，以匿名方式进行全方位、多视角评估，最后由人力资源部或绩效管理专家将绩效结果以适当的形式反馈给被考评者，以帮助其进一步提高绩效水平，如图2-1所示：
图2—1360°绩效考评
2.3.2平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡的基本设计思路是：
基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明晰化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系。
它的核心思想是“战略平衡”。
首先通过加入长期绩效动因并与短期绩效评估之间形成“瞻前顾后”的平衡关系；其次，是在组织内外部利益相关者群体之间进行平衡，以员工创新学习能力及内部业务流程为核心平衡外部股东和顾客群体之间的毅力关系和合作伙伴关系；再次，将迁至与后滞绩效在动态上进行协同平衡，客观清晰地描述企业绩效的动态因果关系和机制链条。
总之，从组织动态战略运营角度来看，创新学习、内部流程、外部顾客和经济效益是有机统一、内在联系，如图2-2所示：
图2-2平衡计分卡四维标度盘
2.3.3目标管理法（MBO）
目标管理概括的说就是，在组织使命指导下设置总目标，然后将总目标按照三个基本组织层次逐步分解、逐层下达，并在实施过程中随时进行监督和控制，一个工作周期完成后按照既定目标检查实施结果，最后经过绩效反馈、评价总结，进一步制定下期新目标，如此周而复始、联系不断，形成一种无限滚动、螺旋上升的目标导向型绩效整合管理系统。
对目标管理理论做出重大贡献的乔治·欧迪伦曾给目标管理下了一个这样的定义，“简言之，目标管理可以简述为如下一个过程：
一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。
”
2.3.4关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。
它实际上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。
KPI是对组织整体战略具有杠杆作用的“关键绩效”状态做集中反映。
它是检测组织宏观战略目标实现情况的重要指针，是着眼于组织整体战略发展要求，将总目标层层分解到可操作的业务环节上而形成一套绩效衡量尺标。
它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，起着连接个体绩效、局部绩效与组织整体战略目标的桥梁纽带作用，基于此对绩效进行衡量、评价和控制，就可以真正驱动对组织价值起着杠杆作用的力量，有效激励对组织可持续发展有重大战略性贡献的行为。
2.4指标权重计算方法简介
（1）对偶加权法
交替排序法是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据系列值来计算得分的一种考评方法。
（2）倍数加权法
倍数加权法首先要选择出最次要的考核要素，以此记为1。
然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。
（3）权值因子判断表法
权值因子判断表法是指由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后对各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的方法。
（4）层次分析法
层次分析法又称为AHP加权法，是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再用加权和的方法递归并各备方案对总目标的最终加权，此最终权重最大者即为最优方案。
3PX公司员工绩效考评体系现状分析
3.1PX公司概况
PX公司是为企业和个人提供全方位人事、劳动事务代理服务的专业机构，是桂林市引进人才的窗口。
主要业务包括有：
人事代理、企业人事外包、人才租赁（派遣）、异地人才引进、人事档案保管、外企服务、人才配置、中专中技安置、人才评估、人才咨询为一体的专业经营模式，以适应现代企业人力资源发展的需要及企业人力资源管理咨询诊断等。
公司成立以来，专注于人才资源服务领域，秉承“服务人才、服务社会”的宗旨，全心全意为企业和个人提供专业人事服务。
成为了桂林地区专业经验最丰富的人事服务机构。
目前已为多家企业和优秀的高校毕业生提供了人事代理服务，多年来公司以专业的水平、优质的信誉、高效的服务在桂林地区树立了优秀的品牌声誉。
另外，PX公司开发多方渠道，用不同的方式挖掘各类人才。
PX公司现行总人数为12人。
根据不同的职能将公司划分为6个部门分别为：
PX招聘报服务部（2人）、培训部、中职中技安置中心、其中客户服务部下分为社保科（2人）和人事代理科（2人）、招聘人才配置部下分为招聘科（4人）和高级人才配置科（1人）、后勤支持部下分为财务科（1人）和行政科。
PX公司组织结构如图3-1所示：
图3-1PX公司组织结构图
3.2PX公司人力资源状况
根据笔者在PX公司作为招聘实习生的工作情况，结合考评期间PX公司对所有员工及笔者进行绩效考评的经历，并通过问卷调查统计分析了解到PX公司的人力资源的状况。
PX公司共12人，PX招聘报服务部2人、社保科2人、人事代理科2人、招聘科4人、高级人才配置科1人和财务科1人。
其中基本信息包括：
性别（表3-1）、年龄（表3-2）、学历（表3-3）、部门分配（表3-4）。
表3-1性别分配
性别
人数
比例（%）
女
8
66.7%
男
4
33.3%
表3-2年龄分配
年龄（岁）
人数
比例（%）
20—25
4
33.3%
26—30
4
33.3%
31—35
3
25%
36—40
1
8.3%
表3-3学历分配
学历
人数
比例（%）
大专
7
58.3%
本科
5
41.7%
表3-4部门分配
工龄
人数
比例（%）
招聘部
5
41.7%
客户服务部
4
33.3%
招聘报服务部
2
16.7%
后勤支持部
1
8.3%
3.3PX公司绩效考评体系现状
3.3.1考评主体
PX公司的绩效考评由两个主体构成：
被考评者自身和被考评者的直接上级。
其中被考评者自评占20%，直接上级占80%，考评结果为二者评分之和。
3.3.2考评对象
考评对象为PX公司的全体员工。
3.3.3考评的周期
PX公司所有员工的绩效考评周期均为一个月，且在每月的月底进行考评。
3.3.4考评的流程
PX公司的绩效考评的流程，在月末最后一周由所属部门的上级将考评表发给员工，由员工自己对自己展开评估，然后部门上级将表格回收，次日再由直接上级对员工进行考评并对结果进行加权统计，然后上级将考评结果进行公示。
员工对考评结果存在疑议的地方向上级提出申诉，若无疑议则按照考评结果对员工做出相应的奖惩。
考评的初始分为70分，评估结果分为三个级别，分别是：
A（85分—100分），B（70分—85分），C（70分以下），从A级到C级的考评等级依次为优、中、差。
3.3.5考评的指标和权重
PX公司对所有员工的绩效考评分为三个方面的内容，分别是工作绩效、工作态度和工作能力，工作绩效的内容包括工作完成情况、工作质量、工作效率，工作态度包括出勤情况、遵守公司制度、责任心，工作能力包括应变能力、沟通能力、学习能力组成。
由于PX公司没有对每个部门设置专门的绩效考评指标和标准，所以PX公司的每个部门都使用统一的绩效考评表对员工进行考评，如表3-5所示：
表3-5PX公司现有绩效考评表
PX公司绩效考评表
考评日期：
年月日
被考评者姓名
被考评者部门
被考评者职务
考评内容
上级评分
上级评分结果（80%）
自己评分
自己评分结果（20%）
综合得分
好10
中2
差-10
好10
中2
差-10
工作绩效（80%）
工作完成量
工作质量
工作效率
工作态度（10%）
出勤情况
遵守公司制度
责任心
工作能力（10%）
应变能力
沟通能力
学习创新
总分
考评等级
员工签字
上级签字
3.3.6考评结果的运用
PX公司员工工资由两部分组成：
基本工资和绩效工资。
绩效考评的结果和日常的相关记录将会作为绩效工资以及薪酬调整等工作的参考。
3.4PX公司绩效考评体存在的问题与对策
3.4.1PX公司绩效考评体系的问卷调查和访谈
（1）问卷调查法：
①调查对象的基本情况：
笔者经过调研和走访了解到一些PX公司在绩效考评方面遇到的情况，根据公司的绩效考评现状，为了进一步了解公司的绩效考评状况笔者对PX公司员工展开问卷调查。
问卷的第一部门是对PX公司整体员工基本情况的调查，其中1—5题包括性别（表3-6）、年龄（表3-7）、学历（表3-8）、工龄（表3-9）、所在部门（表3-10）等信息。
调查的目的是了解被调查对象的基本情况信息。
表3-6调查对象的性别分配
性别
男
女
选择次数
4
8
比例
33.3%
66.7%
表3-7调查对象的年龄分配
年龄
20—25
26—30
31—35
36—40
选择次数
4
4
3
1
比例
33.3%
33.3%
25.0%
8.3%
表3-8调查对象大的学历分配
学历
大专以下
大专
本科
硕士
选择次数
0
7
5
0
比例
0%
58.3%
41.7%
0%
表3-9调查对象的工龄分配
工龄
6个月以下
6—12个月
1—2年
2年以上
选择次数
5
3
2
2
比例
41.7%
25.0%
16.7%
16.7%
表3-10调查对象所在部门人数分配
部门
招聘报服务部
客户服务部
招聘人才配置部
后勤支持部
选择次数
2
4
5
1
比例
16.7%
33.3%
41.7%
8.3%
通过对基本信息的调查和统计，可以得出：
该行业女性从业者比较多；由于该行业属于新兴行业，由于年轻人易于接受新事物所以从业者偏于年轻化；教育程度100%为大专及以上学历，属于知识密集型行业；由于公司成立不久，员工工龄多在一年内。
第二部分是对问卷的主体部分进行数据统计，问卷设计的主要目的是调查PX公司整体员工绩效考评的现状以及存在的问题。
问卷设计的问题主要分为四部分内容，6—8是关于考评周期方面的问题，9—12是关于考评指标和标准方面的问题，12—14是关于绩效沟通反馈方面的问题，15—17是关于绩效考评结果运用方面的问题。
②考评周期：
像很多中国中小型企业一样，被调查对象表示PX公司是月度考评。
根据问卷调查第7题（表3-11）的结果显示：
68.7%的人认为绩效考评的周期不合理。
第8题（表3-12）的结果显示：
58.3%的人表示公司不会根据不同阶段的业务调整考评周期，41.7%的人表示不清楚是否会调整恐怕周期，而在后期的走访中得出这些都是工龄不到半年的员工。
表3-11考评周期的合理性
合理性
非常合理
比较合理
一般
不太合理
非常不合理
数量
0
2
2
5
3
比例
0%
16.7%
16.7%
41.7%
25.0%
表3-12考评周期的调整
考评周期
会
不会
不清楚
数量
0
7
5
比例
0%
58.3%
41.7%
③考评指标和标准：
通过问卷第9题（表3-13）的结果能够看出：
83.3%的员工对PX公司考评的指标比较清楚；而问卷第10题（表3-14）的结果得出，58.3%的员工认为PX公司的考评指标不具有针对性；问卷第11题（表3-15）的结果得出，83.3%的员工并不清楚PX公司的考评指标的标准。
表3-13清楚PX公司的考评指标
态度
非常清楚
比较清楚
一般
不太清楚
非常清楚
选择次数
5
5
2
0
0
比例
41.6%
41.6%
16.7%
0.0%
0.0%
表3-14PX公司考评指标具有针对性
态度
非常同意
基本同意
一般
不太同意
非常不同意
选择次数
0
1
4
6
1
比例
0%
8.3%
33.3%
50.0%
8.3%
表3-15清楚PX公司考评指标的标准
态度
非常清楚
比较清楚
一般
不太清楚
非常不清楚
选择次数
0
0
2
7
3
比例
0%
0%
16.7%
58.3%
25.0%
④考评过程中的沟通：
根据问卷调查第12题（表3-16）的结果：
PX公司50.0%的员工认为上级主管与下属在评估过程中进行的沟通不及时，上级与下属之间的信息传达不到位是影响工作效率的因素之一。
表3-16上级与下属沟通的及时性
及时性
非常及时
及时
一般
不太及时
非常不及时
数量
0
4
2
5
1
比例
0%
33.3%
16.7%
41.6%
8.3%
⑤考评的结果运用：
问卷第15题（表3-17）的结果显示：
58.3%的员工认为考评结果与奖惩的联系不大，问卷第17题（表3-18）的结果显示，66.7%的员工对考评结果不满意，认为考评的结果对日后的工作开展及改进并无明显作用。
表3-17考评结果与奖惩的联系
程度
直接挂钩
有联系
一般
影响不大
毫无关联
数量
0
2
3
5
2
比例
0%
16.7%
25.0%
41.6%
16.7%
表3-18对考评结果的满意程度
程度
非常满意
比较满意
一般
不太满意
非常不满意
数量
0
2
2
7
1
比例
0%
16.7%
16.7%
58.3%
8.3%
（2）访谈法：
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