项目部内部管理制度 2.docx
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项目部内部管理制度2
项目部内部管理制度
为规范公司项目部内部管理，提高工作效率，制定本制度。
望项目部员工共同遵守执行。
1、项目部员工纪律
1.职业形象
（1）要体现公平、公正、廉洁、奉献的职业形象；
（2）要体现积极、高效、细致、阳光的工作状态；
（3）按照公司着装和佩戴司徽制度进行着装，要做到仪表整洁，在工程现场须穿着与工作环境相适应的便装，不可着短裤、超短裙、无袖装、拖鞋、运动服等；参加公司会议、培训及公司有着装要求的活动须按公司要求着装；参加商务考察、谈判等活动须着正装；
2.考勤制度
（1）按照公司考勤制度进行日常考勤，周末须安排人员值班，每周五中午将值班表报公司人事部备案。
（2）项目现场情况特殊，如夜间加班超过24：
00，则第二天上午可在家休息；如通宵加班，则第二天可全天休息。
二、职务行为和健康安全
1.职务行为
（1）项目部要注意维护清洁、良好的办公环境，文件、资料及办公用品应摆放整齐有序；
（2）上班时间应坚守岗位，暂时离开应向同事交代去向及时间；
（3）上班时间不得在办公室内浏览与业务无关的书籍、报刊、杂志及网站；
（4）工程师离开座位时，桌面及电脑上不得留有涉及公司经营管理机密的文件资料；
（5）工作及中午休息时间不得饮酒。
如因公确需中午饮酒须在饮酒前电话交接好下午工作，饮酒后不得进入施工现场
（6）工程师应加强专业学习，充分熟悉图纸、规范，并接受公司的定期考核。
现场技术管理严格执行图纸及规范文件。
（7）项目部员工应不断提高自身的沟通能力，掌握沟通技巧，加强与合作单位之间日常沟通，提高现场管理的工作效率。
2.职务廉政
（1）项目部员工因违反职业道德规定，给公司造成直接经济损失者，公司将依法追究其经济责任；情节严重涉嫌犯罪的，公司将提请司法机关追究其刑事责任；
（2）项目部员工不得从事损害公司利益的投资或经营业务；
（3）工程师在与施工单位、供货商等单位交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿赂及其他不正当手段获取利益。
未经公司负责人书面批准，也不得在有可能存在利益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务；
（4）项目部员工在与施工单位、供货商等单位的联系过程中，应谢绝参加超出正常工作联系所需要的交际活动。
包括：
过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动；
设有彩头的牌局或具有赌博性质的活动；
邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当的利益的活动；
3.健康安全
（1）工程师进入施工现场必须佩带安全帽。
未佩带安全帽严禁进入现场；
（2）项目部须制定并执行夏季员工防暑措施，避免高温中暑。
工程师在夏季有头晕、胸闷等感觉不得进入施工现场；
（3）工程师进入现场须严格执行工地安全文明管理制度及规范；
三、岗位职责
项目管理人员的岗位职责如下：
1.内业工程师（资料员）
职责范围和工作结果
责任范围
衡量标准
1.负责项目所有工程资料的收集、整理、归档；
2.负责项目文件的收发、登记；
3.负责过程中各类计划的跟踪管理；
4.负责项目资料向公司档案室、市档案馆、物管单位的移交；
5.负责工程款支付流程的办理；
6.负责现场工程量计量、签证、结算等经济资料的收集、整理归档
7.负责建立工程款支付台账并给项目经理提供数据；
8.负责项目现场合同管理，并协助项目经理编制资金计划；
9.负责项目部对内对外的各项行政事务
知识与能力描述
1、熟悉工程档案资料管理；
2、熟悉项目开发建设中报建、施工组织、工程验收、工程结算等相关环节与流程；
3、熟悉与成本造价相关的法律法规；
4、具备合同管理的相关工作经验；
5、具备较强的文字应用能力；
6、具备良好的团队协作及沟通协调能力
2.专业工程师
职责范围和工作结果
责任范围
衡量标准
1.为项目施工图设计提供技术支持；
2.负责编制专业计划，并协助项目经理编制项目总体计划；
3.结合公司经营目标，对施工现场的进度、质量、成本以及安全文明施工进行管理和控制，实行平行检查；
4.协调项目各施工单位、供应商之间的工作配合，提供技术支持和管理服务；
5.严格对现场材料及设备进场进行质量验收；
6.负责专业内现场工程量计量及工程签证办理；
7.初步审核施工单位的施工组织设计；
8.负责审核专业内施工单位的施工方案；
9.初步审核承包商与供应商的工程进度款申请、工程签证等经济资料；
10.熟悉施工图，并协助项目经理进行图纸会审的组织；
11.负责专业各分部分项工程质量验收及评定；
12.协助项目经理对承包商、供应商进行后评估
知识与能力描述
1.熟悉房地产开发流程、各类法规规范、施工工艺等，具备较全面的专业知识；
2.具备较强的计划管理能力，能够熟练编制工程计划；
3.具备较强的图纸分析能力；
4.具备较强的组织协调能力，能够充分协调土建、安装专业间的工作；
5.熟悉本专业材料材料性能、材料市场，熟悉新工艺新技术；
6.具备良好的沟通能力，在工作中能够做到主动沟通；
7.有信息及时反馈的工作习惯，工作不拖沓、不隐瞒；
8.具备一定的对外工作协调的能力，重点是质监站、执法、交警、配套工程企业等相关单位与部门；
9.具备良好的职业操守；
10.具备良好的团队协作意识，计划性强
3.项目经理
职责范围和工作结果
责任范围
衡量标准
1.参与项目前期策划、设计、成本等相关工作，为公司决策提供支持；
2.代表公司履行工程合同中甲方的相关责任义务，督促承包商、供应商合同的履约及相关责任义务的落实；
3.负责组织项目开工准备、竣工验收、房屋交付与维修；监控项目施工阶段各项目标的实施情况；
4.负责项目周边相关单位及个人的关系协调与处置；
5.负责项目有关的应急性事件的处置；
6.负责项目全过程的进度、成本、质量与安全文明施工的过程管控；
7.负责项目总体计划的编制与执行；
8.负责项目阶段工程情况说明和经验总结；
9.负责项目实施过程中的经济事件的处置；
10.负责项目的团队建设及项目管理人才的培养；
11.负责监督执行公司的相关制度，并总结行业内先进管理经验在公司范围推广；
12.负责项目部人员的业绩知道与绩效考核；
13.负责营销环境的维护，包括案场内外的维修及周边关系的协调
知识与能力描述
1.熟练掌握房地产开发报批报建、工程建设与验收、工程结算、工程交付维修等全生命周期的各个流程；
2.具备丰富的施工现场管理经验，熟悉本行业各项法律法规、规范标准等；
3.有较强的经营意识，熟悉合同管理，掌握商务谈判技巧；
4.具备较强的组织能力、协调能力、沟通能力、决策能力和执行能力；
5.具备较强的团队意识与资源协调能力；
6.敬业、责任心强，具备良好的职业操守；
7.具备鲜明的个人魅力，重视团队建设并形成凝聚力；
8.具备良好的文字应用能力；
4、会议管理制度
项目现场管理以效率第一，不提倡组织过多会议，原则上以工程例会和专题会为主，其中工程例会可与监理例会合并。
会议组织与管理要求如下：
（1）工程例会
1、会议时间应尽量避开施工繁忙时段，以下午16：
00以后或周末时间为重点参考时段；
2、会议严禁套话连篇，叙述事项与时限等内容应清晰、明确；
3、严格执行会议纪律，出现无故旷会、迟到、随意出入、自由讨论、会上接打手机等情况，项目部应对责任人员（含监理、施工方、供货方）做出处罚；
4、会议不讨论经济事项。
经济事项须在非公共场合进行沟通；
5、做好会议记录，会议纪要会签、下发不得超出会议结束后24小时。
公司将不定期对项目工程例会会议纪要进行检查；
6、工程师应严格落实会议中明确的工作事项，并及时跟踪、反馈；
（2）专题会议
1、会议应由项目部组织，会议前须提前通知参加各方的人员，通知须清晰、明确；
2、会议就专题性问题进行讨论或就专题性工作进行工作安排，须注重工作时效；
3、严格执行会议纪律，违反会议纪律的，项目部要做出处罚；
4、专题会议往往涉及关键性工作，会议更应注重工作的落实与执行；
5、做好会议记录，当日内须印发会议纪要并要求各方人员会签。
6、工程师应及时对会议事项进行跟踪、检查、监督，并及时反馈；
5、计划管理制度
计划管理作为项目开发建设过程的主线，是项目开发顺利实施的关键，而项目部作为计划执行管理的一线部门，是项目计划目标实现的主要环节。
对于项目的计划管理要求如下：
（一）计划的编订
1、签订土地成交确认书并完成项目部组建后，项目部须在15日内，组织开发、设计、成本三个部门召开项目计划讨论会，初步编制项目开发计划；
2、项目规划批复后，项目部应组织计划调整讨论会，7日内编制详细的项目总开发计划；
3、项目总开发计划须经公司高管层评审后报董事长（总经理）批准后方可执行。
项目部作为主线部门承担计划路线上各上下游工作部门的工作进展督促工作；
4、项目总开发计划一经公司董事长（总经理）批准，即据此计划对各相关部门进行计划管理模块的绩效考核；
（2）计划的执行——项目部
1、在项目总开发计划经董事长（总经理）批准后，须在15日内完成项目详细施工管理计划的编制，并报公司审核备案；【本计划将作为销售合同及总包单位招标的主要节点依据】
2、总包单位进场后，项目部须在7日内组织总包单位根据总包单位投标文件对施工计划进行修正，计划须分解到具体单体、分部分项工程及各施工工序。
计划编制完成后，由监理单位、总包单位、项目部签字盖章后报公司审核备案；【项目里程碑节点及一级节点不得突破】
3、项目施工计划编制完成后，项目经理须组织项目部工程师、总包及监理单位主要负责人进行学习并考核。
时效期：
计划编制完成并经公司审核通过后10日内。
各方针对考核不及格人员上缴罚款200元，并在3日后进行补充考核，仍不及格者，劝其退出本项目；
4、工程开工后，总包单位及甲分包单位应编制月、周计划并上报甲方项目部审核，上报时间由甲方项目部自行确定。
月计划应由项目部报送公司备案；
5、项目部须制定月、周计划落实情况的检查、处置措施，根据月周计划执行情况与总施工计划的对比结果对相关责任单位作出处罚；
6、项目部须每月根据工程实际进展情况作出月度计划管理总结报公司，内容包括：
月度计划落实情况数据对比、进度偏差原因分析、月度计划对总施工计划的影响、纠偏措施等；
（3）计划的调整
1、原则上里程碑节点及一级开发节点不得进行调整；
2、遇以下情况可向董事长（总经理）提出计划调整申请：
（1）因特殊天气影响（且超出工程合同中给予认可的工期签证情况）造成工期延误超过15日；
（2）因政府行政行为（不包含安全春检、中高考、两会、省级以上大型集会活动、已提前公告的外事活动等）造成工期延误超过15日；
（3）公司决策造成工期延误超过15日；
（4）更换合作单位造成工期延误超过15日；
（5）以上情况发生未超过时限但累计已造成工期延误达到30日；
（6）经董事长（总经理）认可调整的其他情况；
（7）以上各种情况经复核认定为影响项目计划关键线路工作；
3、计划的调整不得突破项目交付节点；
4、项目部根据现场实际情况对非关键线路工作节点计划的调整须报公司备案。
此类计划调整不得影响计划关键线路；
5、施工计划过程调整后须各方签字盖章；
6、质量管控制度
工程质量管控作为项目管理中极为重要的环节，是项目部的重点工作之一，对于项目部质量管控要求如下：
（1）材料、设备和半成品检验
1、主要建筑材料、设备和半成品进场时，施工单位必须向监理单位及项目部报验；
2、涉及结构安全的钢材、水泥、砌块、砼及砂浆等试件，必须要求监理见证取样送检。
杜绝不合格材料、设备和半成品用于正式工程；
3、未经公司批准，任何单位不得更换合同中明确的材料及设备品牌；
4、材料、设备和半成品检验要形成书面验收记录，并做好存档备案；
5、涉及甲供材项，项目部须通知成本部门参与验收或抽检；
6、如发生材料、设备及半成品未通过检验使用的，项目部须及时停止施工，并做好现场取证，并作出相应处置；
（2）过程隐蔽项质量控制
1、工程师应认真研读设计文件，并须备齐相关规范、图集等工具资料。
此类资料可通过购买、下载等方式备齐；
2、工程师进现场检查应携带打印的局部图纸、相关规范资料及相应检查工具；
3、项目部须加强对监理工作的监督和检查，涉及对结构安全及观感影响的工作，须检查监理的旁站工作，并对未按要求旁站的人员作出相应的处罚；
4、项目部须根据项目现状制定适合本项目的隐蔽验收流程，并严格监督各相关单位执行。
对于未按要求执行的单位及个人，项目部要及时作出处罚；
5、对于有专业交叉的施工阶段，项目部须在展开施工前组织相关专业工程师及相关配合单位结合图纸进行现场测量洽商，并编制简单易操作的施工方案各方会签后方可展开施工；
（3）观感质量控制
1、主体结构施工阶段，工程师应对模板及相应支撑体系加强检查验收。
在施工前应会同监理单位认真审核施工方案，以确保主体结构观感达到质量目标要求；
2、主体砼浇筑，必须要求监理做好过程旁站，项目部工程师须做好抽查工作，并对违反旁站要求的监理单位及违反施工工艺要求的施工单位及时提出整改要求，严重者要做出经济处罚；
3、装饰施工阶段，工程师要做到每天巡检。
监理单位须定期向项目部报送过程质量控制报告。
对于检察中发现的不达标部位，须及时返工；
4、装饰阶段现场施工须执行“样板领路”制度，未通过样板验收，不得展开施工；
5、项目部须组织对分部分项工程已完工部位及时进行实测实量，并做好记录，阶段性对施工单位及监理进行考核，未达到质量标准的要做出经济处罚；
（4）成品保护
1、项目部须在分部分项工程实施前明确成品保护责任主体，并由责任单位及监理签字认可；
2、项目部应自行明确成品保护的具体要求，并下发监理及施工单位；
3、施工过程中，工程师须加强对成品保护措施落实情况的检查，对于因成品保护措施落实不到位而产生的质量问题，项目部须及时作出处置；
（5）叫停
有如下情况发生时，项目部应对现场施工叫停：
1、涉及主体结构安全的隐蔽项严重不合格或多次无法通过验收的；
2、未通过验收而进行下道工序施工的；
3、材料、设备或半成品未经过检验使用的；
4、认为观感质量对产品交付会造成较大影响的；
5、施工过程中发现影响使用功能的分项须更改设计的；
6、其他认为有必要叫停施工的情况；
7、设计管理制度
项目部须在公司技术部指导下对项目现场设计工作进行日常管理，并负责与承建商、供应商之间就设计问题的沟通和文件传递。
具体管理要求如下：
1、项目部须严格执行设计文件，做到现场按图施工。
未经公司技术部确认，不得擅自进行设计变更；
2、项目部负责图纸会审的组织工作。
总包单位进场后，项目部须在30日内，组织完成项目的图纸会审工作，形成完整的设计变更文件；
3、图纸会审期间，项目部工程师及相关合作单位技术负责人员须关注如下问题，并安排专人进行监督：
（1）监理及施工单位是否由该公司现场专职技术人员进行该工作；
（2）相关专业技术人员在图纸会审过程中是否进行专业间交流；
（3）图纸会审工作过程进展情况；
4、图纸会审以图纸中错漏碰缺的问题、合理优化建议为主要原则。
项目部工程师应主动提出合理的优化建议；
5、项目部负责地质勘查现场钻探工作的管理和监督。
工程师须现场全过程监督钻探取样施工工作，并对每个勘察点位土样留取图像资料，以确保勘察点原始数据的准确性；
6、对于现场提出的设计疑问及建议，工程师须在24小时内将问题反馈至公司技术部。
在技术部回复后，须在24小时内传达至相关单位；
7、项目现场须做好设计资料的收发、存档工作，做到保密、可追溯；
8、接受公司设计部门对现场的技术方面的检查和指导；
9、其他相关制度执行公司设计管理制度和要求；
8、成本管理制度
成本管理工作是公司项目效益实现的基本保障，项目部作为成本目标的实施部门，须严格围绕项目目标成本进行现场管理。
具体管理要求如下：
1、项目部应主动参与项目的成本方面的工作，并根据现场实际情况及工作经验提出合理化建议；
2、严格遵守公司签证、付款、结算等相关经济方面的工作流程；流程缺失的须提请公司成本部门给予确认流程；
3、严格控制现场工程签证。
现场工程量计量须保证各相关方共同现场确认，如发生损害公司利益的情况，公司将追究经办人的相关责任；
4、项目部全员须提高合同意识，严格执行合同中的经济条款。
如确有特殊情况须超出合同条款执行的，须说明情况书面上报公司批准后方可实施；
5、工程师应充分了解各分项工程市场情况，并认真参加成本部门组织的招标考察、市场询价、评标等相关工作。
如有特殊原因无法参加时，应提前向部门经理及成本部门负责人提出，不得无故脱离；
6、现场须变更合同指定材料品牌的，项目部须书面向成本管理部门上报申请，经批准后方可变更；
7、项目部应根据施工计划及现场实际情况每月25日前编制并上报资金使用计划。
计划的编制以确保资金使用的效率为主要原则；
8、在总施工计划经公司批准后，项目部应编制详细的招标采购计划报成本管理部门，并根据工程实际对计划进行调整；调整后的计划须及时报送成本管理部门；
9、项目部须做好现场成本类资料的收集、整理、归档工作，并做好保密工作。
公司不定期对现场成本类资料进行检查；
10、其他相关成本类管理工作按公司成本管理制度执行；
9、外部协调管理制度
项目管理工作具有开放性和交叉性。
在项目的实施过程中存在较多外部资源协调的工作，此类工作的管理的情况对项目的顺利实施有较为重要的影响。
对外部协调工作的管理要求如下：
1、项目部的外部协调工作主要针对执法、质监、市政配套等与项目直接相关的部门以及公司领导安排对接的部门或部门；
2、项目部须协助项目案场做好案场周边的外部关系协调工作；
3、外部协调工作代表公司的形象，工作人员须保持良好的精神面貌；
4、在与外部相关单位或部门进行工作协调时，不得擅自承诺帮助承揽本公司工程分包或物资采购；
5、不得以聚赌、安排色情活动、涉黑等违法方式处理外部关系协调的工作。
如因此发生刑事案件或法律纠纷，由经办人自行承担相应责任。
对公司形象和经济造成损害的，公司将依法追究其法律责任；
6、工作协调过程中，经办人员须对工作进展情况及时向上一级主管领导及时反馈。
如因经办人未及时反馈而造成损失的，须接受公司的相关处分；
10、其它相关业务管理要求
（1）固定性业务管理
1、项目部须每月30日前编制本项目的《管理月报》，内容须涵盖工程进度管控情况、质量管控情况、安全文明施工管控情况、成本管控情况、设计管理情况等相关工作内容。
月报要求附带数据表格、图像、会议纪要、工作联系单等相关资料；
2、每周进行质量、安全检查。
时间由项目部自行确定，检查结果在项目部存档，接受公司不定期检查；
3、公司组织月度工程进度、质量、安全、成本联合检查。
对于检查中提出的典型性问题，项目部应立即组织整改，并上报整改情况报告；
（2）自主性业务管理
1、项目部须做好现场安全文明施工的监督检查工作。
制定相关管控措施，但不得发出影响施工安全的工作指令；
2、定期组织业务学习，提高工程师业务管理水平；
3、根据公司档案资料管理制度完善项目部的档案资料管理制度，原则上要遵循“及时、保密、可追溯”的原则；
4、根据部门情况组织团队活动，提高团队凝聚力；
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