绩效量化分析工具经典.docx
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绩效量化分析工具经典
绩效量化分析工具经典
——什么缘故要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆几乎所有企业家都明白绩效考核的重要性，几乎所有治理者都遇到绩效指标难于量化的难题，什么缘故？
缺乏一套真正具有实操意义的工具！
☆胡八一博士依照十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问体会，总结出一套工具化的绩效量化模式—“8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。
“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源治理工具。
学员只要把握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能专门顺利地对绩效指标进行量化。
同时，本课程通过咨询案例的方式向大伙儿展现绩效治理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的计策。
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.把握绩效量化的技术与技巧
2.了解绩效体系的运用与操作
★讲师简介
胡八一
☆ 北京时代光华教育进展特聘高级讲师。
柏明顿人力资源治理咨询机构董事长、首席顾问师；国内闻名人力资源治理实务专家，业内誉称“中国人力资源治理实务第一人”。
2003年全国十大培训师之一；2004年全国十大杰出人力资源顾问师之一。
曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务。
☆ 咨询与培训客户：
西门子、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、美的股份、三菱重工、松下万宝、日立电梯、ＴＣＬ集团、金霸王电池、博世工具、联合利华、三洋科龙、ＡＢＢ、美涂士化工、蓝威龙集团等一千多家。
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲绩效考核简论
1.传统考核与定量考核的区别
2.考评中各级主治理的职责区别
3.考核评估的要紧内容
第二讲如何确定考核项目—归纳法
1．绩效量化的八个因素
2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目
3．考核项目的四大导向
第三讲如何选择运算公式—数理法
1．如何从工作打算中归纳考核项目
2．如何从组织要求中归纳考核项目
3．如何列具考核项目的运算方式
第四讲如何界定项目内涵—逻辑法
1．界定项目内涵的必要性
2．界定项目内涵的六个步骤
第五讲如何建立考核指标—标杆法
1．如何确定考核项目的数据指标
2．确定考核项目的三个指标
3．确定考核项目数据指标的方法
第六讲如何分配项目权重—权重因子法
1．确定考核项目数据指标注意事项
2.权重项目配分的原则
3.项目权重的权值因子判定法
4.权重配分注意事项
第七讲如何制定考核评分规划—演绎法
1.前言
2.制定考核项目评分规则的方法
第八讲如何明确绩效数据来源—集合法
1.考核项目评分规则中的扣分制
2.项目考核中的责任关联索赔
3.定位绩效考核中的数据来源
第九讲如何区分考核周期—统筹法
1.如何确定不同项目的考核周期
2.计策案例分享
第十讲绩效考核系统的执行
（一）
1.绩效考核八因素运用实例
2.考核结果的运用（上）
第十一讲绩效考核系统的执行
（二）
1.考核结果的运用（下）
2.评估考核环境（上）
第十二讲绩效考核系统的执行（三）
1.评估考核环境（下）
2.实施绩效考核
3.绩效改善面谈
4.绩效指标调整
第1讲绩效考核简论
【本讲重点】
1.传统考核与定量考核的区别
2.考评中各级主治理的职责区别
3.考核评估的要紧内容
人力资源治理的最大缺陷
1．人力资源治理整体比较落后
在人、财、物和产、供、销等企业治理的各个环节中，人力资源治理是最不标准的治理。
除了在比较优秀的企业里面，人力资源治理差不多成为企业的合作伙伴外，在专门多的企业都比较落后。
2．非标准化是人力资源治理的最大缺陷
在多数企业中，物料的治理、财务的治理、生产的治理以及研发技术的治理都差不多上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，能够无穷地复制。
然而人力资源治理却仍旧更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的缘故。
因此，实现标准化是当前人力资源治理的进展方向。
3．通过治理工具和方式的标准化来实现人力资源治理的标准化
人力资源治理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。
我们经常说：
人的治理是无法定标准的。
然而治理工具是能够标准化的。
现在的人力资源治理工具尚没有实现差不多的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源治理专门模糊。
因此，应该通过治理工具或者方式的标准化，逐步实现人力资源治理的标准化。
传统考核和量化考核
1．绩效考核失效的缘故
绩效考核是人力资源治理的重要环节。
在实践中，也是企业治理最重视的环节，然而结果并不理想。
绩效考核处于无效或低效状态，缘故要紧有以下几点：
第一，定性多于定量，打分随意性专门大，不能正确地表达公平性和客观性。
第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三，绩效考核与其他人力资源治理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，然而假如与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。
2．认识传统考核
定性化是传统考核的最大特点
传统的考核包括四个方面的内容：
工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核专门类似。
打分的方式也多定性化。
比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级依照自己平常的感受在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。
这种考核多凭上级的感受，不能实现量化。
定性化的优点及适用情形
定性化考核有其自身的好处，它考核的范畴更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。
正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训职员时，能够较多地使用定性化考核方式。
注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。
【案例】
定性化考核的作用
广州一家微波通讯公司采纳了定性化的考核方式。
考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总什么缘故他的考核分那么低。
老总要求看他的考核表。
在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分专门高，说明他的能力和技术得到了大伙儿的认可；然而，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分专门低。
最后，老总给出了如此的说明：
“你的能力是比较强的，然而你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。
”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训职员方面发挥专门大的作用。
定性化不是我国绩效考核的现实追求
绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。
因为在经历了200多年的工业化之后，西方治理差不多专门标准化，而历史进展的必定规律确实是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，因此西方的考核注重定性化。
比如，韦尔奇提倡的无边界组织治理模式确实是一种定性化的治理。
然而由于我国的工业文明刚刚开始，治理水平比较低，被治理对象的素养也比较低，尚没有经历清晰的过程，因此定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。
【案例】
中日职员的差别
在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它职员干得也专门好，然而在中国必须要有岗位说明书，其中专门大的缘故是职员之间的差别。
以发生退货为例，在日本，发生退货情形后总经理会专门动气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的缘故。
在三天之后，四个经理都会向老总汇报情形，每个经理都会从自身的角度查找问题并给出改善措施。
如此，问题就得到解决了。
然而，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。
三天的时刻内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己查找自己的问题。
如此，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，查找各种理由否认是自己的问题。
最终，问题也没有得到解决。
可见，中日职员间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。
3.传统考核与量化考核的区别
传统考核与量化考核要紧的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就能够考核哪些方面。
相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：
传统考核
→简单填写定性的表格
→更多时候是自己与别人比较
→强调形成结果的因素，如：
德、能、勤
表1-1传统考核表
绩效
工作完成的质
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
工作完成的量
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
工作态度
作风纪律
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
积极性
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
责任感
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
和谐性
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
周全性
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
能力考核
差不多能力
基础知识
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
专业知识
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
专业技能
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
体力
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
工作能力
明白得能力
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
交际能力
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
打算能力
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
统筹能力
记事：
□杰出□中意□尚可□较差□差
量化考核
→目标下数据化的定量考评
→责任者要紧是与工作目标比较
→强调结果本身
图1-1量化考核示意图
表1-2量化考核明细表
考评项目
核算方式
目标%
配分
资料
定量部分
销售打算完成率
实际销售额/打算销售额=A％
≥100
50
财
务
部
新客户销售额比例
本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%
≥120
20
工程款项回收率
实际回收款/应收款=C%
≥99.8
20
市场销售费用率
市场销售费用/销售额=D%
≤8
10
定性部分
市场研究、规划、实施的有效性
评审市场调研、市场分析等报告
8
总
经
办
经营手段与方法不断改善的有效性
评审制度和文件，考核实施成效
4
客户治理与沟通的有效性
评估成效
4
4.考核的内容
考核的内容包括三方面：
绩效、能力和态度。
专门多公司通常以绩效为中心。
绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。
通常情形下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，能够不与工资挂钩，目的是收集数据。
通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。
而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。
图1-2考核评估的要紧内容
【案例】
杜邦公司的考核
杜邦公司的考核包括两层。
一层是绩效，确实是看结果；第二是价值，确实是个人的价值。
也确实是说杜邦公司除了考核职员今天给公司带来的成绩之外，还要考核他以后可能给公司带来的价值。
这就需要通过评估个人的能力和态度，也确实是评估职员以后的进展空间，以便发觉职员是否有潜在的价值。
【自检】
请您回答下面的问题。
您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案1-1
5.考核的工具
专门多情形下，考核会运用到多种考核方法。
不管使用什么方法，目的差不多上能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。
图1-3平稳记分卡考核
图解：
平稳记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。
一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客中意，包括内部顾客和外部顾客，假如顾客不中意，财务指标就不能实现。
要想让顾客中意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的治理水平，企业的职员必须要不断地学习，提升能力。
平稳记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业进展的平稳和持久。
6.考核的收益
绩效考核的收益要紧有三项：
成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。
假如考核了两三个月，对比数据，发觉没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。
考核中直线主管与人力资源主管的责任
考核中存在如此一个误区：
假如考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。
同样，假如由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。
那个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。
在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。
1.人力资源主管的责任
→建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法
→对其他部门主管培训考评的技能
→监督考评体系的运行，更新考评系统
2.直线主管的责任
→提供考评要素、定义、权重配分
→与下属共同制定考评标准
→公平地对下属进行评判
【自检】
请您回答下面的问题。
您认为在绩效考核中或人力资源治理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？
各级治理者如何分工？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案1-2
第2讲如何确定考核项目—归纳法
【本讲重点】
1．绩效量化的八个因素
2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目
3．考核项目的四大导向
绩效考核量化的“8+1”技术
“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。
这8个要素是紧密相连、不可分割的，假如少了一个，量化的绩效考核就专门难坚持下去。
此外，量化绩效考核还需要一张打算表。
因为绩效考核是和目标相挂钩的，假如目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。
图1-4 绩效量化的八因素
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，假如考核的项目不正确，那么考核的成效也就无从谈起。
作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：
从职责描述中归纳、从工作打算中归纳、从组织要求中归纳。
从职责描述中归纳
1.职责应有相应的文档、表格和行为
岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的成效。
在实践中，专门多岗位说明书中有对职责的虚假描述，因此为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。
因为相关的文档、表格或可见的行为通常能够明白得成履行职责的成果，即职责的结果。
以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。
图2-1IE的岗位说明书与考核项目的提取
【案例】
有效的文档有利于考核项目的提取
依照企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是专门多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。
然而在考核中，往往没有相应的结果能够考核。
假如在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，如此考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。
在考核中，人力资源总监假如没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。
再比如，有的企业给市场部领导定下了专门大的职责——引领企业的进展方向，然而在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。
假如在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业进展方向的报告，或者举办一次会议，如此考核项目就有了。
岗位说明书中类似的问题专门多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，然而没有相应的考核内容。
有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，如此有利于考核项目的提出和考核的进行。
2.选择关键项目的三大原则和工具
图2-2选择关键项目的原则和工具
图解：
从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。
然而，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，如此就需要从中选择关键项目进行考核。
在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。
在实践中，往往选择那些做得不行的项目进行考核，这也是十分有效的。
考核内容能够依照执行情形的好坏进行调整，不需要有固定的内容。
关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗语说三点一个界面，有时三个就够了。
3.考核项目的四大导向
考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导职员或者组织关注某个或某些问题，向某些方面进展。
而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。
通常情形下考核项目具有四大导向。
【案例】
合理利用成长导向
成长导向专门重要，即今天做的要比改日做的好一点。
某制造业公司经常遇到出货问题。
这是专门多国内制造业企业的通病，缘故是供应商的信誉度比较差。
公司同意了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。
他们每个月都进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。
只只是这些考核较简单，不与工资挂钩。
关于每周内不能按时交货的批次，要认真查找缘故，关于找出来的缘故并不采纳批判当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析缘故，并制定下周的打算。
此外，还采取了奖励制度。
关于考核结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于惩处的，因为公司期望改善现状。
为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。
结果出货问题明显减少了。
图2-3考核项目的四大导向
4.描述考核项目的三个维度
图2-4描述考核项目的三个维度
图解：
考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：
质量、成本和实效，即QCD。
表2-1具体描述了IE考核项目的考核标准。
表2-1IE考核项目的衡量
IE工程师考核项目名称
考核项目名称
项目名称
1
标准作业指导书
编写及时完成率（时刻）
编写内容准确率（质量）
2
产能提高的程度
产能提高率（时刻/效率）
人工成本降低率（成本）
3
……
第3讲如何选择运算公式—数理法
【本讲重点】
1．如何从工作打算中归纳考核项目
2．如何从组织要求中归纳考核项目
3．如何列具考核项目的运算方式
从工作打算中归纳
1.什么缘故需要从《工作打算》中归纳考核项目
考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作打算相对来说变化比较大，有时可能会有专门多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。
此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，如此就需要把职责分开，按工作打算逐段时刻地考核。
2.如何从《工作打算》中归纳考核项目
通常情形下，工作打算中会有专门多具体的工作，有时临时性工作会专门多，应该选择阻碍较大、比较重要、必须完成且专门难完成的工作作为考核项目。
表2-2从《工作打算》中归纳考核项目
表析：
通常情形下，工作有轻重缓急、重要非重要和阻碍大小之分。
有些工作假如不能够及时完成，将会阻碍到其他部门的工作，或者将会阻碍到那个部门的下一步工作，如此的工作应该作为考核项目。
然而，假如工作专门重要、阻碍大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。
从组织要求中归纳
1.什么缘故要从组织目标中归纳考核项目
有一些任务和职责在岗位说明书和工作打算中都没有，然而从组织进展的现状来看，需要考核。
以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作打算中通常没有降低成本这一项，然而，事实上这是一个企业的连续工作。
假如某个企业经营到六月份的时候，发觉自己的产品竞争力不足，缘故是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。
这一职责确实是组织的需要。
总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作打确实是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。
2.如何从组织目标中归纳考核项目
行业不同，组织要求的考核项目不同
表2-3七大行业经营侧重点与考核的关键项目
行业
战 略 重 点
关键绩效项目
七大行业的经营侧重点与KPP
说明：
左表仅以柏明顿咨询客户为例
男性休闲服装
品牌运作，以专卖店的方式销售
专卖店增长率
风格定位准确，以多样式、时尚取胜
款式开发完成率
快速反应，即时上市
生产进度达成率
出口小型家电
为客户OEM争取世界闻名品牌
客户质量
规模化生产，力求降低成本和费用
成本降低率
准时出货，缩短生产周期
出货准时率
装修涂料
环保，让顾客放心使用
环保指数达标率
品类齐全，适应个性化装修
产品开发完成率
运用新型原料，降低配方性成本
配方成本降低率
通信软件
先有一流的人才，才有一流的技术
聘请合格率
产品的功能领先，性能稳固
新产品销售额
日用化工
密布销售网点，遵循就近消费原则
销售网点增长率
产品多样化，功能新颖
产品开发完成率
价格合理，走大众化道路
配方成本降低率
空调塑料配件
稳固现有客户，增加同一客户购买数量
客户用量占有率
进一步降低成本，以价格争取新客户
制造费用降低率
准时交货，配合客户“零库存”运作
交货准时率
家养饲料
增加加工网点，降低运输成本
收购加工厂个数
以质量为基础，打赢价格战
材料成本降低率
增加对大用户的直销，减少流通环节
大用户销售增长率
表析：
俗语说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的。
因为每一个行业本身有自己的特点。
但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有专门大的相似性。
【自检】
请您回答下面的问题。
请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项目。
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