系统集成管理岗位职责共12篇.docx
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系统集成管理岗位职责共12篇
系统集成管理岗位职责（共12篇）
工程部技术工程师岗位职责说明书2009岗位名称:
技术工程师
直接上级:
工程部经理
负责对象:
工程、安装
工作目标:
负责公司音、视频等设备的安装调试及使用培训；售前技术支持；售后设备维修。
权力与职责:
1.服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定；严格遵守公司的各项规章制度和有关规定，服从工程部的任务分配。
2.负责音、视频、网络设备的安装调试及使用培训、售前技术支持、售后设备维护工作；
经培训合格后能独立完成简易音、视频系统设备的安装调试。
积极主动配合销售人员完成租赁、售前现场勘察和技术支持工作。
具备一定工作经验和能力后可向更高层技术发展（同时可晋升为项目经理或更高职位）。
3.有拒绝野蛮施工、用户不合理要求的权力；
工程安装过程中自身不得野蛮施工并积极阻止临时雇员的野蛮施工行为。
遇用户不合理要求时，应使用合理的语言行为解释用户的不合理要求，并提出合理的正确的解决方案。
4.加强安全意识，严防意外事故的发生；
在安装调试过程中注意自身安全，在自身安全得不到保障的情况下不得进行安装；不得在酒后进行安装、带电操作等易发安全事故的工作。
5.提高工作效率、工作质量；
技术熟练勤奋于思虑，灵活处理安装调试过程中遇到的各种问题，高效优质的完成任务。
在工程部无工作安排的情况下应积极配合公司各部门工作。
6.对所承担的工作全面负责；
7.对在安装过程中损坏或丢失的设备要负责或赔偿（视当事情况而定）；
8.加强自身保密意识；
在用户或经销商询问价格等公司机密问题时，应回避。
9.积极主动学习了解最新行业咨询。
信息系统管理岗位职责
1.协助信息中心主任制定公司信息化建设发展规划及年度建设计划及预算，协助信息主任实施公司信息化建设目标和任务；
2.协助信息中心主任建立和完善信息系统运行和信息安全管理的各项规章制度，实现管理的规范化和制度化；
3.负责制定和执行信息化项目实施计划，负责公司已建成业务等系统的开发与维护，对委托开发项目提出具体技术要求，实施进度和质量控制。
负责已开发的应用系统的试运行，对使用部门（人员）提供培训与技术支持；4.负责调研公司各部门信息化需求并汇总，负责组织信息化新系统、新项目的开发，建立和完善科研生产管理应用平台，为公司领导决策和各业务环节提供及时、准确的决策信息；
5.负责公司的信息系统安全管理工作，并持续加强公司信息安全管理；6.负责组织公司信息化项目的持续改进与日常维护；7.负责公司涉密信息设备安全保密策略设置与维护；
8.负责公司OA办公系统、桌面安全审计系统、ERP系统、数据备份系统等应用服务器的安装、配置、维护、调整及更新，保证各应用服务器的正常运行；9.负责公司信息设备选型，管理信息设备台帐；
10.负责公司内外网网站的运行管理和日常维护，及时更新，协助其他部门信息上传；
11.代管园区安防监控系统运维，协助相关部门完成多媒体会议（如企业年会、歌唱比赛等）保障工作；
12.完成信息中心主任交办的其它工作。
商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据恢复和备份等组成。
商业智能的表现有三个层次：
数据报表、多维数据分析、数据挖掘。
信息系统服务管理的主要内容有：
1.信息系统集成单位资质管理2.信息系统项目经理资格管理3.信息系统工程监理单位资质管理4.信息系统工程监理人员资格管理
信息系统集成单位资质管理：
原则：
认证和审批分离，先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。
信息系统项目管理专业技术人员资质管理分为：
项目经理、高级项目经理、资深项目经理
信息系统工程包括信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统
信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。
1.甲资格取得乙级不少于2年，注册资金不少于800万，具有信息工程监理资格人员不少于25个，从事信息和信息监理人数不少于45个，大学本科不少于80%。
2.乙级取得丙级不少于1年，注册资金不少于300万，具有信息工程监理资格人员不少于12个，从事信息和信息监理人数不少于20个，大学本科不少于80%。
3.丙级从事信息工程监理及相关服务不少于2年，或取得丙级资格不少于1年。
信息系统工程监理资格证书分为高级监理工程师、监理工程师、监理员。
监理内容分为：
四控、三管、一协调
1.四控：
投资控制、进度控制、质量控制、变更控制2.三管：
合同管理、信息管理、安全管理3.一协调：
协调有关单位及人员之间的管理
信息系统集成类型：
1.设备系统集成2.应用系统集成
1.设备系统集成包括：
智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。
生命周期：
立项、开发、运维、消亡。
1.立项：
概念形成阶段、需求分析阶段
2.开发：
总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统验收阶段3.运维：
排除性运维、适应性运维、完善性运维、预防性运维
系统开发方法：
结构化方法、原型法、面向对象方法
UML2.0支持13种图，分为结构图和行为图。
其中结构图包括：
类图、组合结构图、构件图、对象图、部署图、包图。
行为图包括：
活动图、交互图（顺序图、通信图、交互概览图、时序图）、用例图、状态机图。
管理评审的目的是监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统分配，或评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。
它们支持有关软件项目期间需求的变更和其他变更活动。
技术评审的目的是评价软件产品。
以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。
检查的目的是检测和识别软件产品异常。
一次检查通常针对产品的一个相对小的部分。
发现的任何异常都要记录到文档中，并提交。
走查的目的是评价软件产品，走查也可以用于培训软件产品的听众，主要目标是：
发现异常、改进软件产品、寿虑其他实现、评价是否遵从标准和规范说明。
走查类似于检查，但通常不那么正式。
走查通常主要由同事评审其工作，以作为一种保障技术。
软件审计的目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。
审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。
一级资质企业中具有计算机信息系统集成项目管理资质的人数不少于30名，其中高级项目经理人数不少于10名，取得企业二级资质不少于2年。
从事软件开发与系统集成相关工作不少于220人，大学本科及以上学历不低于80%。
二级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于18人，其中高级项目经理人数不少于4名，取得企业三级资质不少于1年。
从事软件开发与系统集成相关工作不少于150人，大学本科及以上学历不低于80%三级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于6人，其中高级项目经理人数不少于1名，取得企业四级资质不少于1年或从事系统集成业务时间不少于2年。
从事软件开发与系统集成工作不少于50人，大学本科及以上不少于60%四级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质人数不少于2人。
从事软件开发与系统集成工作不少于15人，大学本科及以上学历不少于60%
客户数据：
分为描述性、促销性、交易性三类。
描述性数据是客户的基本信息。
促销性数据体现企业曾经为客户提供的产品和服务的历史数据，包括产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据、广告数据。
交易性数据反映客户对企业做出的回馈数据，历史购买记录数据、投诉数据、提供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据等。
根据GB/T16260.1中对软件产品质量模型的描述，软件产品的使用质量有4种：
有效性、生产率、安全性、满意度
GB/T16260-1996中质量特性有：
功能性、可靠性、易用性、效率、维护性、可移植性。
综合布线系统分三级：
基本型综合布线系统、增强型综合布线系统、综合型综合布线系统。
基本型综合布线系统基本配置：
1个信息插座；每个工作区间4对UTP系统；2对双绞线。
增强型综合布线系统基本配置：
2个信息插座；每个信息插座4对UTP系统；8对双绞线。
综合型综合布线系统基本配置：
2个信息插座；建筑群干洗或水平布线子系统配置62.5um的光缆；4对UTP系统；每个工作去的电缆有2对双绞线。
项目章程模板：
1.项目名称；2.项目重要性；3.项目目标；4.项目范围概述（项目范围、可交付物成功）；5.项目经理；6.主要项目干系人；7.项目总体进度安排（开始、结束时间；里程碑）；8.项目总体预算；9.各职能部门提供的配合；10.项目审批要求；11.本章程批准
项目章程的内容
1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
2.项目必须满足的业务要求或产品需求。
3.项目的目的或项目立项的理由。
4.
委派的项目经理及项目经理的权限级别。
5.
概要的里程碑进度计划。
6.
项目干系人的影响。
7.
职能组织及其参与。
8.
组织的、环境的和外部的假设。
9.组织的、环境的和外部的约束。
10.论证项目的业务方案，包括投资回报率。
11.
概要预算。
组织过程资产的内容
组织过程资产包含：
项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
项目范围说明书的内容
1.项目和范围的目标。
2.
产品或服务的需求和特性。
3.
项目的需求和可交付物。
4.
产品验收标准。
5.
项目的边界。
6.
项目约束条件。
7.
项目假设。
8.
最初的项目组织。
9.
晟初定义的风险。
10.
进度里程碑。
11.
对项目工作的初步分解。
12.
初步的量级成本估算。
13.
项目配置管理的需求。
14.
审批要求。
范围管理的基本内容：
项目启动、范围计划编制、范围核实范围变更控制。
项目管理计划的内容
1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
3.
项目的总体技术解决方案。
4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
5.
选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。
6.
项目最终目标和阶段性目标。
7.进度计划。
8.
项目预算。
9.
变更流程和变更控制委员会。
10.
沟通管理计划。
11.
对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
项目计划编制流程：
1.明确目标
2.
成立初步的项目团队
3.
工作准备与信息收集
4.
依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
7.项目经理负责组织编写项目计划。
8.
评审与批准项目计划。
9.
获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
缩短工期的方法
1.
投入更多的资源以加速活动进程。
2.
指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
3.
减小活动范围或降低活动要求。
4.
遁过改进方法或技术提高生产效率。
进度控制关注的内容：
5.
确定项目进度的当前状态。
6.
对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
7.
确定项目进度已经变更。
8.
当变更发生时管理实际的变更。
活动资源估算的方法
1.专家判断
2.多方案分析
3.出版的估算数据
4.项目管理软件
5.自下而上估算
活动历时估算的内容：
1.专家判断2.类比估算3.参数估算
4.三点估算5.后备分析
制定进度计划的方法和工具：
1.
进度网络分析2.
关键路线法
3.
进度压缩（赶进度、快速跟进）
4.假设情景分析
5.
资源平衡
成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件
项目成本控制的主要内容
1.
对造成成本基准变更的因素施加影响；
2.
确保变更请求获得同意；
3.
当变更发生时，管理这些实际的变更；
4.
保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5.
监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
6.
准确记录所有的与成本基准的偏差；
7.
防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8.
就审定的变更，通知项目干系人；
9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
质量管理过程的4个环节
1.
确立质量标准体系
2.
对项目实施进行质量监控
3.
将实际与标准对照
4.
纠偏纠错
质量保证活动的基本内容1.制定质量标准2.制定质量控制流程
3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系
质量控制的方法：
1.
新七：
因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图
3.测试、检查、统计抽样、6西格玛
质量控制的步骤：
1.选择控制对象
2.为控制对象确定标准或目标。
3.制定实施计划，确定保证措施。
4.按计划执行。
5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
6.发现并分析偏差。
7.根据偏差采取相应对策
沟通管理计划的内容：
1.项目干系人沟通要求。
2.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。
3.信息接收的个人或组织。
4.传达信息所需的技术或方法。
如备忘录、电子邮件、新闻发布等。
5.沟通频率。
如每周沟通。
6.上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。
7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。
8.通用词语表。
项目总结会议的目的（意义）：
1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2.了解出现的问题并进行改进措施总结
3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程。
4种违约责任的承担方式：
1.继续履行2.采取补救措施3.赔偿损失
4.支付约定违约金或定金。
项目合同签订事项：
1.当事人的法律资格；2.质量的验收标准；3.验收时间；4.技术支持服务；5.损害赔偿；6.保密约定；
7.合同附件、法律公正。
配置管理包括4个主要活动：
5.配置识别6.变更控制7.状态报告8.配置审计
配置管理流程：
1.制定配置管理计划2.配置识别与建立基线3.建立配置管理系统4.版本管理
5.配置状态报告和配置审计
配置识别的内容：
1.识别需要受控的软件配置项。
2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。
3.定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。
4.识别组件、数据及产品获取点和准则。
5.建立和控制基线。
6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
配置识别的基本原则：
基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PM、CCB及相关人员开放。
基线配置包括设计文档和源程序；非基线配置包括各类计划和报告。
建立配置管理方案的步骤：
1.组建配置管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估3.配置管理工具及其提供商评估4.制订实施计划5.定义配置管理流程6.试验项目的实施7.全面实施
变更的流程：
1.提出与接受变更申请。
2.对变更的初审（常见方式：
变更申请文档的审核流转）。
3.变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）。
4.项目变更控制委员会审查（文档会签形式）。
5.发出变更通知并开始实施。
6.变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）。
7.变更效果的评估。
8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
系统集成项目系统验收文档的内容：
1.系统集成项目介绍。
2.系统集成项目最终报告。
3.信息系统说明手册。
4.信息系统维护手册。
5.软硬件产品说明书、质量保证书等
项目总结会的内容：
1.项目绩效2.技术绩效3.成本绩效4.进度计划绩效
5.项目的沟通
6.识别问题和解决问题7.意见和建议
合同谈判过程：
1.准备阶段2.开局摸底阶段3.报价阶段4.磋商阶段5.成交阶段6.认可阶段
合同管理的主要内容
1.合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同档案的管理
合同管理的交付物：
采购管理的主要过程：
1.编制采购计划2.编制询价计划3.询价、招投标4.供方选择
5.合同管理和收尾
工作说明书的内容要点
1.前言；服务范围、方法；假定；服务期限；工作量估计；双方角色和责任；交付资料；完成标准；顾问组人员；收费和付款方式；变更管理。
配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库、静态库和备份库。
项目配置管理包括：
1.制定项目配置管理计划2.确定配置标识规则；3.实施变更控制4.报告配置状态5.进行配置审核
6.进行版本管理和发行管理
成都中科大旗软件有限公司
系统集成部管理制度
第一章总则
第一条
系统集成部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定；
第二条系统集成部的主要职责为执行项目的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同；
第三条系统集成部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制等；
第四条系统集成部实行“项目经理负责制”。
项目经理为项目的第一责任人；
第五条系统集成部处理各项事宜应遵守“尽早尽快”的原则，把原因及时上报上级负责人；
第六条系统集成部分为两部分，即运维保障和工程管理。
运维保障负责项目和公司的系统集成维护，工程管理负责项目的实施和管理。
第二章组织机构与工作
系统集成部主要划分为运维保障和工程管理。
如下图一：
运维保障系统集成部部门经理
工程管理
公司维护人员
工程实施人员
图一：
系统集成部组织机构
（一）职能描述
从公司对系统集成部的定位，系统集成部主要包含下列职能工作：
1.公司日常服务器、网络维护；2.总结组织过程资产文档；3.客户相关工程技术支持；
4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价；5.新工程实施、工程管理；6.工程完工验收、验收资料整理；7.完工工程后续维护工作；
（二）职能划分
鉴于系统集成部总体人员限制，部门的职能工作没有绝对的划分界限，运维保障和工程管理因相互配合协助系统集成部部门经理管理与安排部门的工作。
（三）工作描述
1.公司日常服务器、网络维护
对于公司日常服务器、网络维护的工作主要由运维保障人员管理和安排。
主要包含公司服务器与网络的日常运作、故障检修与设备添臵等。
2.总结组织过程资产文档
对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。
3.客户相关工程技术支持
包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。
4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协助市场部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报价。
5.新工程实施、工程管理
包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，以及对项目进行控制管理。
6.工程完工验收、验收资料整理
项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。
7.完工工程后续维护工作
工程完工后，针对客户使用过程中产生的问题进行技术支持或产品维护工作。
第三章工程管理制度
（一）概述1.目的
明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。
2.适用范围
本办法适用于系统集成部的项目管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。
3.缩写和术语
系统集成项目：
主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括系统集成项目、IT服务项目等。
技术实施：
从事项目设计、开发与实施的活动。
项目经理：
为确保合同履行而明确的项目负责人。
（二）过程活动详细描述1.角色与指责
1.1项目管理部
1）建立并实施、改进工程类项目管理规程；2）合同生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3）负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；
4）负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；
5）负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作；
6）负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向公司分管领导通报项目信息；
7）与技术部门、市场部、质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。
1.2项目经理
1）负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；
2）积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；
3）在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；
4）定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：
每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主管、项目管理部；5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报，反馈项目进展；
6）依据工作实际需要，对采购合同中的设备配臵或工程、服务需求等内容进行审核和确认；
7）按时完成并提交有关技术、管理文档资料。
2.进入准则项目启动3.输入
工程合同；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同。
4.活动
4.1项目启动1）项目经理任命
工程项目立项以项目合同为输入。
项目管理部收到工程合同后，启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
2）大项目管理原则
涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程；
大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制；各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报；
4.2项目立项1）项目编号设定
项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理准备相关立项资料，立项资料有：
《立项申请表》《项目采购计划》《项目费用预算》《项目进度计划》2）项目实施计划编制和审批
项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。
项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。
3）立项：
项目经理完成相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。
4）管理文档归档：
立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等。
4.3项目实施1）项目经理
项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。
2）监控形式
项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。
项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。
3）项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：
项目经理。
编制方式：
员工周报形成项目周报。
项目组成员周五下班前写员工周报时，选择相对应的项目号填写内
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