缺乏整合构思的并购无异于搭建空中楼阁.docx
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缺乏整合构思的并购无异于搭建空中楼阁
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缺乏整合构思的并购无异于搭建空中楼阁
2004年9月TCL与阿尔卡特联姻,成立合资公司（以下简称"T&A"）,TCL冀望借此一举成为全球第七大手机厂商。
然而事隔仅仅8个月,双方不得不修订合作策略,TCL通过换股方式收购阿尔卡特在T&A中的所有股权,阿尔卡特收回相关专利的使用权并支付相关费用,宣告双方初始合作策略的失利。
企业并购是一项复杂的系统工程,其复杂性不仅在于并购方案的设计,更在于整合方案的设计。
但是,企业进行并购方案设计时,却往往更多地关注可能的战略协同,更乐意看到战略协同的潜在收益,而对通过各项有效整合实现战略协同的方案考虑不够,对其中的风险和整合成本估计不足。
显然,TCL在并购阿尔卡特时也没能逃此窠臼。
企业要通过并购实现1+1>2,首先需要实现效率的改善。
并购方案只是勾画了效率改善的蓝图,其真正实现只能借助于有效的整合。
效率的改善来自于两个方面:
一是制度效率,二是新增生产力效率。
因为流程、制度理得更顺了,企业劳动在内部的损耗减少了,从而使企业劳动更多地体现为有效劳动,这就是制度优化产生的效率提高;由于流程理顺了,制度优化了,企业员工的劳动激情提升了,从而愿意投入更多的劳动,或者是由于劳动技能提升了,新技术获得应用了,就体现为新增生产力的效率。
一个企业实施并购,需要整合的内容涉及方方面面,包括业务整合、管理整合、渠道整合、文化整合、人力资源整合、财务资源整合等方方面面。
但不管哪些方面内容的整合,最终都必须实现新的联盟体效率的改善,否则,整合效益就无从谈起。
对于不同目的和不同类型的企业并购,各项整合内容的重要程度也是不一样的。
TCL并购阿尔卡特,是典型的弱势品牌并购强势品牌,其面临的最重要也是最困难的整合问题就是管理整合、文化整合和人力资源整合。
弱势品牌由于一开始的弱势地位,很难在并购中形成强势文化,即使弱势品牌能给新的联盟建立比原来更高效的流程和制度体系,这些流程和制度体系得到对方认同的过程也会艰辛许多,管理整合和文化整合难度大大增大。
人力资源整合可以说是所有并购都必须重点考虑的整合难题。
人力资源具有三个特性:
人力资源是天赋私产,人力资源是能动资产,人力资源具有不确定性。
因人力资源所具有的这三种本质特性,决定了人力资源很容易在并购过程中发生变异,包括流失、懈怠等所导致的衰减。
事实上,一个缺少整合总体构思的并购方案绝对不会是一个完美方案,整合在并购方案设计时就应该开始。
并购双方对整合目标和相关整合措施的共识、整合团队的建立等最基本内容必须在并购方案中给予明确。
2002年惠普与康柏的并购案曾经遭到惠普创始人股东的强烈反对并在业界引起轩然大波,但他们在并购一年后实现了里程碑的成功,一个重要原因就是惠普与康柏的并购方案中包含了整合团队的计划,他们组成了一个叫做"无尘室"cleanroom的整合团队,由两家公司的全职员工所组成,他们都曾接触到两家公司现在及未来发展的许多机密及敏感文件,在合并案拍板定案之后,就成为两家公司整合的急先锋。
大型民企的投资发展战略
佚名
从胡润编制的中国一百首富排行榜我们可以发现,一百首富中有40人的行业类别中包括了房地产。
在房地产之外的行业分布则不明显。
从农业、基础设施,到日用品、食品、保健品、医药、纺织、服装等轻工业,以至钢铁、汽车、电力等重工业,在金融、IT等新兴产业也出现了多个个案。
从投资角度看,目前大陆富豪仍然在主业投资之外不断尝试跨行业投资。
因为中国房地产行业截止到目前仍然有很强的地域性,通过房地产业投资获得第一桶金的民营企业自然会想到通过跨行业投资获得下一步的发展空间。
从其他行业发家者也有尝试进入房地产行业的。
比如刘永好,就把新希望集团形容成一架飞机,而在这架飞机中,饲料业、金融业分别是这架飞机的机身和左翼;房地产和高科技等领域则是飞机的右翼和尾翼。
虽然刘进军房地产业获得了迅速的成功,但是刘从此认识到房地产业的政策限制和行业弱点,甚至曾断言房地产业的火热和暴利只是经济转型期的机会,不会长久,所以新希望是否敢将未来全部压在房地产业,刘在有利可图必须图的大原则下,持保留态度。
以刘的思路判断,中国一百首富中有相当大的部分是利用经济转型期的机会发家的,在目前中国转型已经接近完成的今天,他们的未来是什么样的呢?
我们坚定地认为,在10-20年后的中国,最富裕的人群一定是拥有大规模公司大宗股权的个人。
而拥有大规模公司大宗股权的来源主要是创业者及其后代。
目标与路径:
产业投资如果我们的目标是建立并有一个大规模创造股东财富的公司目前应该如何把握机会呢?
我们不排除目前拥有多个行业里的多个公司,经过一段时间的选优淘劣,最后剩下一个大规模创造股东财富的公司。
这可能比从开始只做一个公司,期望他能够不断发展的做法更有可行性。
在建立企业集团方面,日本的孙正义有领先的理念。
《福布斯》世界富豪、日籍韩裔富豪孙正义19岁的时候曾做过一个50年生涯规划:
20多岁时,要向所投身的行业,宣布自己的存在;30多岁时,要有1亿美元的种子资金,足够做一件大事情;40多岁时,要选一个非常重要的行业,然后把重点都放在这个行业上,并在这个行业中取得第一,公司拥有10亿美元以上的资产用于投资,整个集团拥有1000家以上的公司;50岁时,完成自己的事业,公司营业额超过100亿美元;60岁时,把事业传给下一代,自己回归家庭,颐享天年。
现在看来,孙正义正在逐步实现着他的计划,从一个小老板的儿子,到今天闻名世界的大富豪,孙正义只用了短短的十几年。
在中国,与孙正义比较相似的企业家是顾雏军。
在制冷行业的扩张中,顾雏军却选择了将竞争对手变成合作伙伴的横向并购方式,大规模收购竞争对手。
顾雏军1988年开始创业,1989年在英国创办了顾氏热能技术（英国）有限公司。
1995年12月,顾雏军回到国内发展,利用一笔神秘的"拥有国际背景"的资金在天津投资建设非氟制冷剂生产基地。
2000年,格林柯尔在香港创业板上市,一举融资5.5亿港元,并由此开始收购,建立庞大的制冷王国。
从2001年底开始,格林柯尔先后收购了广东科龙、吉诺尔电器有限公司、上菱电器股份有限公司、远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线、杭州西泠集团,以及美菱电器。
至此,顾雏军手中握有美菱、科龙、容声和康拜恩等四个冰箱品牌,其中的科龙和美菱,与海尔和新飞并称国内冰箱业的"四大天王"。
顾雏军因而成为中国冰箱行业的领军人物。
我们对顾的购并手段并没有什么疑义,只是家电行业在中国已经趋于成熟,获得巨大的利润及成长空间似乎有很高的难度。
与孙正义相比,刘永行在铝业投资方面提出的缔结产业链的方式,也有过人之处。
刘永行投资三门峡105万吨氧化铝项目、建设有自备火力发电厂的包头稀铝,意图正是构建氧化铝、火力发电和电解铝产业链,这样一个三位一体式的完整产业链。
如果氧化铝和火力发电以成本核算,其电解铝企业的毛利率有望达到55%.刘永行其实还有另一条产业链。
收购农民种植的玉米来生产赖氨酸,大量的废渣利用来生产饲料,饲料用来喂养奶牛,奶牛的牛粪是种植玉米的肥料。
这两条产业链的联结关键是火电。
火电的副产品蒸汽是赖氨酸的主要生产要素。
缔结产业链的最终结果是获得行业主导权,以控制资源和低成本为核心的垄断利益。
如果我们很好地理解了孙正义与刘永行的产业投资理念,那么对一般的独立的投资事件应该更好把握。
行业的选择是最为关键的,既不能过于成熟,也不能过于新颖超过自己的理解能力。
战略把握能力与有战斗力的执行团队是产业投资的成功关键。
金融投资扮演什么角色?
我们首先要把金融产业投资与金融性投资区别开来。
对于金融行业,我们认为这一行业将会持续快速成长。
对于民营企业来说,目前的金融行业,包括银行、证券、保险、信托四个子行业,都对民营企业开出了或大或小的门。
依靠广泛的社会资源与精密的部署,应该在此行业有很大的作为。
2001年初,刘永好将产融联姻的浪潮掀起来,通过连续增持和受让发起人法入股,以持股7.4%成为民生银行的第一大股东。
此后,他参股民生保险。
2003年底成立的福建联华国际
信托投资有限公司,首期注册资金3.6亿元,新希望将以战略投资者的身份成为主要股东。
据传媒报道,刘对汽车金融也有很大兴趣。
目前国内真正的金融控股集团,仅光大、中信和平安三家,但时下做金融控股集团似乎蔚然成风。
一个比较引人注目的是重庆国投。
重庆国投的金融控股集团已经雏形初现---除了控股西南证券,重庆国投还参与发起了宝盈基金、易方达基金甚至还有一家香港的财务公司。
控股发起设立重信基金管理有限公司,后更名为益民基金。
另外一家非常低调的是华闻控股。
华闻控股在资本市场上早已赫赫有名,旗下不仅相对控股燃气股份（000793.SZ）,同时还拥有一家租赁公司与包括中泰信托在内的两家信托公司。
华闻近来先后参股广东证券、联合证券,构建金融平台的步伐正在加快。
在金融业中,四大国有银行占有核心地位。
资产都在万亿级别。
以招商银行、民生银行为首的股份制商业银行和顶级城市商业银行,如北京、上海城市商业银行资产在千亿级别。
顺序排下来的商业银行资产在百亿和十亿级别。
目前顶级证券公司和基金公司旗下资产都进入了百亿级。
从经济发展的规律看,中国的金融产业仍然处于发展的初期。
因此我们可以判断,未来中国富豪肯定有相当部分来自金融业。
金融性投资目前看来还不可能获得与产业投资,包括金融产业投资能够提供的高额获利机会,对民营企业来说其功能主要在于分散风险和流动性管理。
分散风险这四个字一直就没有得到民营企业家应有的重视。
一方面的原因是风险意识不够,另一方面也是资金一直紧张,没有分散风险的机会。
我们提证券投资用了一个新的名词,半粘性投资,就是要强调证券投资的流动性属于中度。
我们认为证券投资的实质是通过把资金作为多个生产要素的一员,通过注入优质企业的价值创造过程中,获得要素收入的过程。
唐融公司充分利用我们在风险投资、产业投资方面的丰富经验,严格地审查投资项目---在这个领域就是股票对应的上市公司,并且通过一定时间长度的资金投入,获得可观的回报。
与一般资金管理人相比,除了关心上市公司的财务指标外,我们非常关注企业的战略远景、企业家?
quot;德"与"才",公司治理的完善等"质"的指标。
当然,除了股票之外,证券投资还有多种有效工具,如固定收益债券,介于固定收益与股票之间的可转债,PRE-IPO投资,股指期货、期权等。
这些工具的应用则需要更多的专业知识与市场经验。
产业与金融的结合大型民企在很多方面都与金融业有密切的联系。
首先,在金融投资方面,企业可通过参与债券、股票、期货市场进行投资、套戥,对企业资产进行流动性管理、风险管理并获得投资收益。
其次,企业也广泛地通过银行、证券市场进行筹资活动。
最后,企业在原有产业链与金融产业链之间也有可能建立中间之联结,加大原有产业发展的力度与空间。
新希望集团总裁刘永好认为,他们对金融业频抛绣球的出发点主要是"把鸡蛋放在不同的篮子里"。
作为饲料业巨头企业,市场竞争的加剧已使该行业渐趋微利化,价格大战将在所难免,企业即使胜出,也将面临低利润的命运。
"我觉得曾经垄断的金融行业逐步放开的过程中,有许多特殊机会,谁抓住就会有较大发展。
"拓展金融业可以在短时期内获得较高的回报,用这笔钱反哺农业做龙头企业。
公司上市也是为了更好地投资农业。
以参股民生银行为例,新希望每年通过分红就可以获得百分之十几的回报率,股权增值的收益更是惊人。
尝到了这样的甜头,新希望想继续在金融业掘金就显得顺理成章。
"我们原先是从实业起家的,但在成长过程中,我们才发觉,把产业运作和资本运作结合起来,才能实现更快的发展。
"刘永好说,"中国加入WTO之后,农业面临着国际上巨大的挑战,必须抢时间把自己做强做大;而金融业原来是国家垄断的行业,现在逐渐向民营企业放开,正处在转型过程中,我们认为这里面的机会非常大。
"
博客的诱惑与困惑:
如何来利用商业价值赢利
微软的涉足让博客的商业化问题骤然敏感起来。
4月6日,微软宣布正式推出MSN“博客”服务—MSNSpaces。
自从2004年12月试运行以来,MSNSpaces已经吸引了450万用户。
此前
不久,微软的竞争对手雅虎也推出博客服务“Yahoo!
360”,而Google则早于2002年便推出了名为“Blogger”的类似服务。
随着MSN、雅虎、Google等美国互联网巨头纷纷推出博客服务,博客已经成为席卷全球的新一轮互联网热潮。
国内的几个博客网站—博客中国、中国博客网和BlogBus纷纷获得风险投资,甚至传闻博客中国两年之后将赴纳斯达克上市,国内的博客风潮也呈日益高涨之势。
而在博客风风火火的背后,博客创业者们遇到了一个经典的问题,即如何将商业价值转化为商业模式。
与国外博客热潮中的主角都为互联网巨头不同,国内博客热潮中的主角都是形单影只的博客创业者。
这意味着在博客商业模式的探索方面,国内的博客们肩负着更重的压力。
博客的商业价值同任何新兴的互联网应用形态一样,博客的商业价值不容置疑,甚至被认为将重新定义互联网。
原联想投资副总裁,现为博客中国COO的谭涌泉认为,互联网就是内容产生和提供的平台,而博客改变了内容产生的方式。
博客（Blog）源于“WebLog（网络日志）”的缩写,是一种十分简易的个人信息发布方式,即让任何人都可以像免费电子邮件的注册、写作和发送一样,完成个人网页的创建、发布和更新。
博客是继Email、BBS、IM（即时通讯）之后,出现的第4种网络交流方式。
“博客的关键在于,它使得你的通讯更加便利。
”2004年中,在微软总部举行的年度CEO峰会上,比尔盖茨首次对博客表现出兴趣,并且特别提及“博客正脱离电子邮件和网站的缺点”,有望成为未来新的商务交流工具。
2月18日,一条“盛大将收购新浪”的消息出现在中国的一家博客网站上。
第二天早晨,该博客网站首页已充满了上百条有关盛大收购新浪19.5%股份的消息和评论,并在第一时间出现了分析此事前因后果以及发展走向的专题。
而此时,传统媒体和各大IT新闻网站还根本没有任何关于这个消息的报道。
实际上,同传统媒体或IT新闻网站抢夺新闻,并非博客网站的核心价值。
博客网站最大的价值就是能吸引特定客户,并建立很好的忠诚度。
尤其是一些优秀博客,可以吸引该领域最有影响力的群体。
对于那些急于想打开市场或是关注高科技受众的行销商,这无疑是博客最大的商业价值所在。
抢滩博客
在国外互联网巨头的推动下,国内为数不多的博客网站终于开始了一些商业化的探索。
而风险投资也为博客网站的商业化探索提供了有限度的支持。
“并购是博客商业化运作的一个重要环节。
”博客中国一位负责人表示。
1月5日,博客中国宣布全面并购博客动力网站。
在此之前,BlogBus在2004年5月和12月分别收购YourBlog和52Blog（）。
该负责人同时表示,博客中国今年上半年还会并购一两家博客网站,在融资后迅速整合,成为一个真正的博客门户。
在“频繁”并购的背后,则是风险投资的有限度的支持。
据业内人士透露,Blogbus已经获得维众中国投资机构（UCI）几十万美元的风险投资,并且将在接下来的五月份进行第二轮融资。
此前,中国博客和博客中国也已先后赢得来自IDGVC与软银亚洲等的青睐。
自2003年互联网行业开始回暖之后,风险投资似乎又恢复了一掷千金的本色。
2004年,美国风险投资公司投向IT产业的资金总计为113亿美元。
然而,在博客风潮迭起的美国,博客初创公司2004年也仅仅获得了6千万美元的风险投资,这显示出风险投资对博客这一领域的商业化前景似乎还处在观望之中。
传统商业网站也纷纷进军博客领域。
继网易首家开通并建设博客社区后,搜狐、TOM以及和讯等网站也都陆续推出了博客。
然而,博客网站如果梦想融到更多资金甚至有朝一日能够上市,那么其盈利模式则是不可回避的问题。
从风险投资的角度来看,第一轮的风险投资者也许可以接受没有盈利模式的博客网站。
但是对于第二轮、第三轮融资,甚至上市来说,成熟的盈利模式则是不是缺少的“硬件”。
博客中国就表示自己目前并没有成熟的盈利模式,其主要的收入将来自三个方面:
广告收入、无线增值服务和向博客用户提供增值服务和应用程序收取的服务费。
诱惑与困惑
尽管国内的博客网站进行了一系列的努力,但是博客是否可以商业化仍然是一个疑问。
如何把超强的人气所蕴含的商业价值转变为商业利益,这始终是互联网行业的一个经典命题。
在博客出现之前,类似的命题已经存在很多。
2000年9月14日,搜狐以3000万美元的代价收购ChinaRen,从而在当时一举获得780多万元的注册用户及每天4400万网页浏览量。
截至目前,ChinaRen的注册用户已超过3500万,页面平均日访问量达到2500多万人次。
然而在商业化方面,ChinaRen也仅仅是做到盈利而已,巨大的人气至今还没有演化为巨大的商业利益。
实际上,美国的互联网巨头们并没有指望博客能够马上带来丰厚的收入。
微软MSN互联网部门通信服务副总裁BlakeIrving表示:
“我们希望该服务能够吸引美国以外的更多互联网用户,该服务还将以15种语言拓展到30个国家和地区。
”尽管Google早在2003年就通过收购Blogger推出了博客服务,但是目前Google似乎还没有为Blogger找到合适的盈利模式。
2003年2月,Google并购了全球最大的博客托管服务网站B母公司Pyra实验室。
Pyra成立仅3年半,博客注册用户已达数百万。
尽管B人气极旺,但由于缺乏收入,三个创始人中的两个被迫离开公司,只剩下EvanWilliams独自奋战。
如果不是Trellix公司的CTOBricklin（他也是一个著名的博客）出手相助,通过和Pyra签定技术转让协定为Pyra提供资金,Pyra早已破产。
Google购并Pyra主要是为用户提供评论和发表内容的协同应用服务。
并购之后,Google不仅成立了专门负责博客注册的AdSense公司,还为登记在册的博客招揽广告客户,并依据点击率每月分红。
但这种商业模式仍然还在探索之中,第一季度净利润高达3.69亿美元的Google似乎也不急于为Blogger的收益发愁。
相对于拥有强大的付费搜索广告客户资源的Google,国内尝试商业化的博客网站可谓是一穷二白。
如何在这种情况下尽快找到博客的商业化模式,将是中国博客创业者们的一个世界性任务。
论企业并购中的文化整合与管理
摘要:
在以往的并购重组活动中,人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组,却忽略了企业文化的合并融合,这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。
本文分析了企业并购中文化整合的模式以及并购方选择文化整合模式的影响因素,在此基础上,提出了企业在并购中实施文化整合管理的方法。
关键词:
企业并购,企业文化,人力资源,整合
企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义,企业只有在并购过程中加强文化整合,才有可能保证并购后企业产生协同效应。
一、企业文化整合模式与选择
1.企业文化整合模式
所谓企业文化整合,是指"两个企业并购后,解决由于直接接触而产生的矛盾的过程"。
不同的企业会以不同的方式进行文化整合。
根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度,企业文化整合主要有四种模式:
吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。
吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业控制权。
鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西,很难轻易舍弃,这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀,能赢得被并购企业员工的一致认可,同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。
渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透,都进行不同程度的调整。
这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似,且彼此都欣赏对方的企业文化,愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式文化整合模式,顾名思义,在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动,在文化上保持独立。
运用这种模式的前提是并购双方均具有较强
的优质企业文化,企业员工不愿文化有所改变,同时,并购后双方接触机会不多,不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式,即被并购方既不接纳并购企业的文化,又放弃了自己原有文化,从而处于文化迷茫的整合情况。
这种模式有时是并购方有意选择的,其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制,有时却可能是文化整合失败导致的结果。
无论是何种情况,其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
2.企业文化整合模式的选择
文化整合模式具有多样性,并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?
一般来讲,并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素:
企业并购战略和企业原有的文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。
并购目标直接影响文化整合模式的选择。
例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购,在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。
在前一种战略目标下,并购方会更多地干预被兼并企业,并且对它进行更多的调整。
并购战略类型对文化整合模式有影响力。
在横向兼并战略中,并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下,兼并方对被兼并方的干涉大为减少。
因此,在横向兼并时,兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式,而在纵向兼并和多元化兼并时,选择分离式的可能性较大。
企业原有文化对于文化整合模式选择德影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。
根据企业对于文化差异的包容性,企业文化有单一文化和多元文化两种类型。
单一文化的企业力求文化的统一性。
多元文化的企业不但容许多元文化存在,还对此十分赞同,甚至加以鼓励与培养。
因此,一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富,往往允许被并购者保留其自身文化;与之相反,单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性,不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。
综合上面两种因素,有四种不同的组合可供并购企业选择:
①当并购发生在相关产业（如横向兼并战略）且并购方是多元化企业时,可以选择渗透式文化整合模式。
此时,被并购方将被允许保留部分企业文化,同时双方努力寻求多方面的协同效应。
②如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业,则可以选择吸纳式模式--向被兼并企业灌输自己的文化。
③当并购发生在非相关产业时（如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略）,容忍多元文化的并购可以选择分离式模式,而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。
因为在主张文化与管理方式上与本企业统一,而这种行为却很容易激起被并购方的反抗,导致并购双方的众多矛盾与压力,引致文化的涣散和并购失败。
④如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售,则无论在何种兼并战略下,都会选择文化消亡式。
二、企业文化整合的管理
1.成立整合领导小组
并购后,企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。
因为任何一家企业,在其连续的生产经营活动中,都会形成独具特色的企业文化。
这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的,并不断地随着企业的发展而发展着。
它贯穿在企业的日常生产经营活动之中,深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作。
在这种熟悉的文化氛围中,员工多数会感觉到轻松、自在。
而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革,不同企业文化的巨大撞击。
这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。
如果文化整合处理过于草率,缺乏有效的管理沟通,其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
因此,并购企业需要单独组建一个整合领导小组。
小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加。
该机构直接向兼并企业的最高管理层负责,组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。
对其职责权力范围给予明确界定,以便今
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