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容摘要、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、1

Abstract、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、1

目录、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、3

一、前言、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、4

二、公司介绍、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、5

三、纳爱斯渠道的分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、5

3、1纳爱斯的营销渠道、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、6

3、2纳爱斯的市场细分、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、7

四、纳爱斯渠道细分遇到的问题及原因、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、8

4、1流通渠道的管理不是很完善、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、8

4、2纳爱斯零售终端的问题、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、9

4、3纳爱斯在特殊通路中的问题、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、9

4、4纳爱斯传统渠道与现代渠道的矛盾、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、10

4、5渠道管理面临超市管理的新挑战、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、10

五、对纳爱斯渠道问题的对策研究、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、10

5、1纳爱斯对流通渠道的完善、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、10

5、2纳爱斯对零售终端问题的对策、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、11

5、3对纳爱斯特殊渠道的建议、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、12

5、4纳爱斯应该妥善处理新旧渠道的矛盾、、、、、、、、、、、、、、、、、、12

5、5纳爱斯对超市这个终端的策略、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、12

六、结束语、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、13

致、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、13

参考文献、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、14

一、前言

菲利普·

科特勒认为：

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

营销渠道也称贸易渠道或分销渠道。

肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：

分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。

“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。

因此，一条分销渠道主要包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。

此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。

”而科特勒认为，严格地讲，市场营销渠道和分销渠道是两个不同的概念。

他说：

“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。

”这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。

现在营销渠道和分销渠道两概念多混用。

市场营销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。

市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的差距。

当前，在通路非常积压的情况下，许多厂家纷纷采取了分渠道、分品项运作的方式。

但是开辟市场不可回避的问题是，如果价格设定不恰当，也会造成“自相残杀”的局面，因此，科学、合理的价格设定至关重要。

那么，分渠道运作怎样解决价格和渠道的矛盾，价格又该怎样定呢？

我认为，要解决渠道和价格的冲突问题，避免渠道间的价格碰撞，我们就必须对渠道进行细分和定位，只有明确了渠道的定位与定性，导入不同的产品，然后采取不同的方法治理，渠道才能相安无事，良性发展。

销售通路的渠道一般分为流通渠道、零售终端（KA）和特殊通路三种。

不同的销售渠道，其运营成本和操作模式是不同的，因此在价格的设定上，也应该因地制宜，根据不同的销售通路，制定不同的价格执行模式。

但是在日常的市场操作中，一般的中小企业，往往在产品进入渠道上，采取“一刀切”的做法，即不论是流通、零售终端，亦或是特殊渠道，都是一个产品，一个价格，这样既有好处，便于执行，但也有坏处，即容易乱价。

但更多的企业，尤其是大品牌，不同的产品，运作不同的渠道，以此来维护市场秩序，避免价格倒挂、市场窜货等不良现象出现。

二、公司介绍

纳爱斯的前身是一家地方性国营化工厂，超能皂的成功为纳爱斯掘到了第一桶金，透明皂又为它完成了企业的原始积累。

纳爱斯扩的第一步是从洗衣皂转向洗衣粉。

在汹涌澎湃的市场剧变中，纳爱斯看到了新的裂隙——以品牌推广为营销和高价高利润核心的各大国际品牌在奇强人海战术和低价的冲击下影响力开始减弱；

而过分强调销售忽视品牌建设的奇强，却暴露了品牌影响力较弱的“软肋”。

市场上缺乏强势品牌的中低档产品！

认定了这个目标以后，纳爱斯为雕牌安上了两支强力的翅膀：

用广告推动品牌，用价格拉动市场。

靠着从肥皂上赚足的雄厚资本，雕牌开始了一场以广告和低价为核心的狂飙。

雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”开始了狂轰乱炸，这则打破常规洗衣粉功能性宣传的广告，出人意料的受到了广大消费者的欢迎。

在洗衣皂和洗衣粉市场胜局初定之后，纳爱斯又把手伸向了其他方面：

雕牌牙膏、纳爱斯水晶皂……一个个出笼了。

2002年，纳爱斯还增加了沐浴露、洗发水等产品。

可以想见的是，在相关产品的开发和推广中，纳爱斯希望自己的所有产品都能够脱颖而出，以多个赢利点，为纳爱斯辉煌的未来押上更多的筹码。

然而当年洗衣粉的辉煌却再也没能成功的上演，在“做大做强纳爱斯”的口号下，尽管新产品频繁出笼，可是市场的反映却平平。

雕牌牙膏、纳爱斯洗发水、沐浴露初战告负，在成功路上一直走的惬意舒心的纳爱斯开始尝到了苦头。

于是纳爱斯人开始对自己在产品品牌，渠道以及价格策略进行分析。

三、对纳爱斯渠道的分析

纳爱斯的前身是的一家濒临破产的地方性国营化工厂，现在经过将近四十年地发展，纳爱斯投资10多亿元，分别在、、正定和建成了以生产洗衣粉和洗洁精为主的4大生产基地。

在全国形成“六壁合围”之势，这些是目前世界上最具规模的洗涤用品生产基地。

市场网络遍及全国各地，设有50多个销售分公司。

多种产品已进入欧洲、非洲、东南亚、美国、新西兰、大洋洲等地区和国家。

对于整个洗衣粉行业来说，这4大基地的建成投产有着非常强的冲击力。

首先，纳爱斯在短时间取消了所有的20多家OEM工厂，这些过去就不很景气的厂家将面临能否生存下去的困境。

而且决定之快连纳爱斯的中层都没有料到，相信对于很多纳爱斯的OEM厂家更是当头一棒。

其次，纳爱斯的产能迅速提高，4个基地的洗衣粉产量达到60万吨，这意味着他们不仅控制了市场，而且有了足够的生产能力，对产业链的控制能力进一步加强，运作市场时更加方便。

从国市场来看，这4大基地的建成，解决了纳爱斯原来一直存在的品质控制问题，同时物流运输的成本也有所下降。

因为原来委托别人加工的时候，物流配送也就由被委托企业代为管理，成本上很难控制，管理上难以协调。

按照纳爱斯物流部门的负责人周有龙的测算，运输成本降低了1/3左右。

3、1纳爱斯的营销渠道

纳爱斯的成功很大程度上得益于一个围广阔而又高效的渠道网络。

这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道，也是很多中国企业能够成功的关键。

跨国公司对于经营城市市场非常熟悉，但却很难理解更为广大和分散的农村市场。

这个市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但是也很难管理。

除了、这样的大城市，其他的省级销售区域里，批发市场和经销商仍然是非常主流的渠道，这是纳爱斯得以成功的关键，也是它们走向城市市场的根据地，这里必须稳住。

庄启传决定“乱世用重典”，严格价格管理和区域控制，惩罚不守规矩的经销商，稳定经销商的价格体系和市场秩序，让大家都有钱赚。

为了理顺渠道、管理市场，庄启传提出“三高兴”原则，目的是在洗衣粉的产业链条上，能够做到生产厂家、经销商和消费者三个方面都能满意，这里面关键是价格体系的管理。

对于大多数中国企业来说，如何管理渠道仍然是一个非常困难的事情，它们善于“打天下”而不善于“管天下”，尤其针对全国各地批发市场里的“游击队”。

庄启传觉得关键是建立合理的代理分销体系。

首先是扁平化的区域代理分销制，由代理商负责管理区域市场中的经销商。

其中代理选择非常重要，代理商严格把握下级经销商的事后返利，同时经销商也可以监督代理商，而纳爱斯的各地分公司则负责贯彻、监督、保证游戏规则实施的格局。

这个复杂的管理模式对稳定“大流通”的营销渠道起到了一定的作用，但在类似于、这样经济发展较快的大城市里，情况已经发生很大变化。

由于纳爱斯目前的市场地位和渠道管理政策，与经销商之间的往来是款到发货，这种生意做起来轻松而且没有什么风险，纳爱斯掌握着这个游戏的话语权。

但是超市就不一样，至少要有15天的账期，有的因为税票往来的原因，时间可能还要长一些。

不光是付款问题，超市的进场费、促销费、堆头费等等费用不一而足，同时，货架摆放、货品位置等等一应事宜都要自己来管理。

目前纳爱斯还不像其他一些大的日化公司一样，它还要两条腿走路，两边都要照顾着。

为了控制渠道，它们规定只有经销商的货进超市，超市的货不可能冲击批发市场。

显然，纳爱斯没有宝洁那么多的产品，不可能支撑这么庞大的销售队伍。

这从另一个方面说明，纳爱斯如果想在连锁超市这个渠道里有更大的作为，必须有更大的价值更多的产品推出。

这样看来，超市这个渠道的战略意义就非常明显了，这个渠道经营的好坏，直接决定了纳爱斯未来前景如何。

3、2纳爱斯渠道市场细分

由于纳爱斯开始改变渠道市场销售策略，对渠道市场进行深度分销，其渠道市场基本上也和一般企业的销售渠道通路是一样的，大致分为流通渠道、零售终端（KA）、特殊通路三种，但又有自己的特点。

（1）、纳爱斯的流通渠道也主要是指位于城市部分地区、各县级批发市场、批零商店、非自选型百货商场、社区便利店、集贸市场等等销售通道。

他们在操作的时候，大部分属于粗放式经营，管理很粗糙，购物环境很一般，属于低廉消费场所，运营成本低，适合货物的大进大出，集中于居民日常消费的通用产品。

（2）、零售终端，这里所指的零售终端，主要是指纳爱斯在各市场上的各类连锁超市、卖场等。

比如其在各大中小城市的大卖场（KA店）、连锁性质的B、C类店等等。

这些超市、卖场的特点是产品种类比较齐全，一般是统一或集中配货，购物环境好，管理精细，运营成本高，以开架自选的形式进行。

目前纳爱斯在市场上的零售终端主要有直营、非直营AB类卖场、超市、标准连锁、标准店及不再注册的当地较大、人流较集中的超市等等。

a、直营连锁店RC（RegularChain）就是指纳爱斯总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。

纳爱斯总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。

直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。

因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

一般一个城市也就两三家直营店，对纳爱斯产品起展示营销的作用。

b、非直营店，它是相对于直营连锁店的一种模式，它是纳爱斯在代理商管辖的区域，选择比较重要的超市、卖场，对其进行规整理，作为纳爱斯在该地的形象店。

此种店纳爱斯总部要规定一定的标准，每年总部还帮助其建设，对经销商很有吸引力，但是由于只经营纳爱斯的产品，有一定的区域限制。

c、超市，也就是超级卖场的通称，就是一般的大型百货超市和卖场，在这些地方由于产品的种类和品项比较多，而且量大，所以会有很多的消费者来购物。

因此，由于人流量大而且比较集中，在超市里面进行产品的销售，要比较有利一点，纳爱斯在超市里面一般都是选择很大的牌面，这样顾客会很容易的看到纳爱斯的产品，以便于顾客消费。

d、标准连锁和标准店，是纳爱斯总部以及各分公司对各地代理商进行考核，凡是达到规定标准的超市、卖场都为标准店，这些标准店以连锁形式存在的就是标准连锁。

这些超市、卖场只要符合纳爱斯规定的标准将享受到直营、非直营点的一些类似的优惠，有利于代理商获得利润，同时也有利于纳爱斯获得市场。

另外，纳爱斯还不断的通过各级客户经理的考察，对各种类型的超市、卖场按照标准进行打分，把分数达到一定标准的店铺作为样板店进行推广和辅助宣传、促销等，并尽可能地在每一地区都建一些样板市场，对日化市场进行占领。

（3）、纳爱斯的特殊通路，它是介于流通、零售渠道以外的第三种销售通路，主要是一些企事业单位以及团体的团购。

它的消费群体比较固定，一般是纳爱斯在发展的过程中比较忠诚的客户，其运营成本较低，一般联系好买家后直接送货，但是由于其特殊性，对业务团队的综合素质和操作水平要求较高。

四、纳爱斯渠道细分遇到的问题及原因

从整个日化行业来看，纳爱斯的产品，特别是雕牌的产品主要是属于偏中低端的，所以一般只是在二、三线的市场进行销售，渠道也比较好，但是在纳爱斯进入一线市场时，尽管总部也随之推出了几款比较高端的产品，但是市场成果不是很令人满意，在渠道建设中遇到了一些问题。

　4﹒1、流通渠道的管理不是很完善

纳爱斯的流通渠道，主要是指各级批发市场、批零商店、食杂店、非自选型百货商场、社区便利店、集贸市场等等销售通道。

它是要是纳爱斯用于二、三线市场的一种销售通路，它的特点是，粗放式经营和管理，购物环境一般，运营成本低，适合大进大出，集中于生活消费品等等。

纳爱斯的流通渠道，是纳爱斯提高产品销量，扩大市场占有率、覆盖率、增强产品和企业影响力的关键渠道。

作为快速消费的日化用品，要想迅速的代开局面，抢占市场的制高点，就必须利用流通渠道快速铺货。

但流通渠道，同时也是一种容易窜货、容易倒价的一种销售通路　　

4﹒2、纳爱斯零售终端的问题

这里所指的零售终端，主要是指以零售为主的各类连锁超市、卖场等。

比如，纳爱斯在国和国外的各种大卖场（KA店）、连锁性质的B、C类店等等，其特点是品类比较齐全，一般是统一或集中配货，购物环境好，管理精细，运营成本高，开架自选等等。

纳爱斯的零售终端主要有直营、非直营AB类卖场、超市、标准连锁、标准店及不再注册的当地较大、人流较集中的超市等等，这些是纳爱斯打品牌、树形象、保利润的一种重要渠道销售。

但也是纳爱斯较为“头疼”的一种渠道。

因为这些商超的很多费用，都要有纳爱斯总部来开支，包括纳爱斯企业所要承担的税收，基本建设费用，以及商超促销员、导购员或理货员的工资、补助等等。

这些如果处理得不好，就会降低这些商超的积极性，到最后他们会因为业绩不好而被降级或换掉，影响纳爱斯选择这些商超的目的，同时也会影响纳爱斯的品牌形象和企业形象。

另外，纳爱斯的零售终端供货，分为经销商供货，或厂家直供两种方式，因此在供货的时候如果处理不好厂家直供和经销商的关系，会很容易出现供货混乱，以及窜货现象。

　　4﹒3、纳爱斯在特殊通路中的问题

纳爱斯的特殊通路，和其他日化品牌一样，是指介于流通、零售渠道之外的第三种销售通路，主要是指学校、单位、网吧、监狱、社区包括团购等等，它的特点是消费群体特定，或购买、消费集中，一般是大宗购买，须有一定人脉或社会关系，相比于流通和零售渠道，特殊通路运营成本相对较低，但业务团队的综合素质和操作水平要求较高。

纳爱斯的特殊渠道是纳爱斯的一种利润“主产区”因为他费用投入相对较少，操作短平快，因此，越来越被一些纳爱斯总终端部所看好。

但是特殊通道也包括产品的价格制定、公关的费用、产品的质量等等，如果处理不好，会让那些大宗客户丧失对纳爱斯的忠诚度，不利于企业品牌和企业形象的发展。

4﹒4、纳爱斯传统渠道与现代渠道的矛盾

在渠道的选择上，纳爱斯又面临了新的危机，要不要直接和零售客户合作，又怎么合作？

这是纳爱斯面临的一个两难问题。

一方面，迅速发展的现代零售渠道占有越来越重要的市场份额；

另一方面和零售客户合作必须打破现在的渠道游戏规则。

从2003年开始纳爱斯越来越认识到现代零售渠道的重要性，它在一些重要城市通知分销商停止对一些大型零售客户的供货，开始自己直接覆盖。

它要求零售客户付现款并且支付了保证金后才能得到年度返利。

这种“疯狂”的贸易条件当然没有办法得到零售客户的响应。

如果单从洗衣粉的市场份额看，现代零售可能目前不超过两成。

但从纳爱斯的牙膏、洗发水、香皂和天然皂粉来看，放弃现代零售渠道无论是未来或现在都不现实。

但如果全力进入大卖场，面对客户经常性的“低价促销”，这可就不如分销商那样好“修理”了。

这更让那原来都没管明白的传统渠道价格体系更有“雪崩式”瓦解的可能。

4﹒5、渠道管理面临超市管理的新挑战

由于以前纳爱斯一直和代理商打交道，所以在面对超市的时候，纳爱斯明显有点心有余而力不足。

在超市这个终端，纳爱斯还有很大的提升空间。

现在大中城市的超市还是宝洁的天下。

比如，在中国北方的一个大型超市，宝洁旗下的洗衣粉几乎垄断了超市洗衣粉销售量的2/3，而雕牌的命运却是和包括立白、奥妙等品牌分食其余的1/3。

这些对纳爱斯是自身的不足，同时也是很大的市场潜力。

五、对纳爱斯渠道问题的对策研究

纳爱斯在不断的进行渠道建设，并对建设过程中不断总结总结的经验，而我在分公司实习的时间，通过不断的了解，觉得应该应用价格策略对渠道进行规划整理。

具体表现是：

5﹒1、纳爱斯对流通渠道的完善

我们知道，流通渠道是纳爱斯提高产品销量，扩大市场占有率、覆盖率、增强产品和企业影响力的关键渠道。

但流通渠道，同时也是一种容易窜货、容易倒价的一种销售通路，因此，需要指定和执行较为稳妥的价格策略。

在价格的制定上，流通渠道的价格组成形式一般包括三种：

A、出厂价，或者说是开票价，一般是指送到价或到位价。

B、月度返利，即为了控制通路，避免窜货而设定的正常返利，一般次月兑现。

C、追加政策，即为了鼓励核心经销商和重点客户，而设定的追加投入、促销、坎级政策等等。

流通上的开票价格一般都是给与经销商或代理商的价格，因此，在价格的设定上，必须低于特殊通路和零售终端的直供价格，况且，有些零售终端或特殊通道进货时有时会从流通的批发市场采购，作为厂家，必须预留价差，以合理通路利润分配，促使销售渠道畅通。

对渠道中的窜货现象，纳爱斯总部，特别是终端部要与渠道成员紧密合作，在不同区域的产品进行差异化包装，如在产品外包装上印上“专供某地区销售”或不同的识别代码，这样企业可有效地监控窜货现象。

同时为了应对竞争对手，防止经销商在处理滞销品时窜货，企业应与经销商紧密合作，允许一定程度一定条件下的退、换货。

另外，还要加强对营销人员的职业道德教育，并制定完善的部管理制度，包括绩效评估和酬赏制度，优胜劣汰制度，防止营销人员窜货。

5．2、纳爱斯对零售终端问题的对策

纳爱斯的零售终端，是纳爱斯打品牌、树形象、保利润的一种重要渠道销售。

但也是厂家较为“头疼”的一种渠道。

A、增值税票费用，即企业所要承担的税收部分，他们也是要列入产品成本及价格设定当中去的。

B、企业需要额外增加的人员费用，诸如促销员、导购员或理货员的工资、补助等等，商超零售渠道价