娃哈哈集团战略分析报告.docx

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娃哈哈集团战略分析报告

娃哈哈集团战略分析报告

一、公司简介1

二、企业使命1

三、外部环境分析1

（一）一般环境分析1

1、政治环境1

2、经济环境2

3、技术环境2

4、社会文化环境2

（二）、产业环境分析——波特五力模型3

1、现有竞争强度分析3

2、潜在进入者4

3、供应商分析4

4、买方分析4

5、替代产品分析4

四、内外部环境分析表格4

（一）、EFE表格分析4

（二）、内部能力分析6

五、SWOT分析8

六、业务组合分析8

七、公司层战略9

（一）、集中战略——食品饮料业的集中化发展9

1、市场开发战略10

2、产品开发战略10

（二）、多元化战略10

（三）、一体化战略11

八、业务层战略11

（一）、成本领先战略11

1、娃哈哈生产制造中的低成本11

2、渠道运作的低成本11

3、人力资源的成本控制12

（二）、差别化战略12

九、职能层战略12

（一）、财务战略12

（二）、人力资源战略13

一、公司简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。

二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

二、企业使命

企业的使命决定企业的发展远景。

娃哈哈集团宗旨：

“健康你我他欢乐千万家”。

娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。

娃哈哈集团总体战略：

发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。

三、外部环境分析

（一）一般环境分析

1、政治环境

食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂。

我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。

在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。

“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。

到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%。

其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。

这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。

2、经济环境

改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。

统计显示，1979年至2007年，中国国内生产总值（GDP）年均实际增长%。

2007年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。

全国国内生产总值（GDP）总值为249530亿元，比上年增长%，连续五年增速达到或超过10%。

30年的里，我国人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。

2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长%。

中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。

软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。

在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。

中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。

但2007年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，2008年4月份，CPI同比上涨%，创12年以来历史新高。

对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。

在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。

成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。

3、技术环境

随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。

饮料产品的生产与包装技术不断升级。

PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。

4、社会文化环境

最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。

人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。

消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。

（二）、产业环境分析——波特五力模型

图1：

波特五力模型

1、现有竞争强度分析

（1）、现有竞争企业的数量和力量对比

中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。

整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。

跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。

2007－2008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：

年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。

2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。

（2）、成本结构和产品差异化

饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。

娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

（3）、退出障碍和转移成本分析：

饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。

2、潜在进入者

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。

经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。

最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。

3、供应商分析

目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。

糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。

对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。

很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。

但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。

4、买方分析

消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。

虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。

况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。

与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。

所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。

哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。

5、替代产品分析

目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。

近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。

各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。

果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。

就市场价格而言,果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒,按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。

但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。

四、内外部环境分析表格

（一）、EFE表格分析

表格1：

娃哈哈EFE表格分析

关键外部要素

权重

娃哈哈

农夫山泉

康师傅

统一

可口可乐

等级

加权分数

等级

加权分数

等级

加权分数

等级

加权分数

等级

加权分数

品牌效应

政策保护

竞争强度

消费者可支配收入

消费者价值观

中小城市及农村市场覆盖度

包装技术

饮料市场需求

进入壁垒

总和

表格2：

娃哈哈关键外部因素

关键外部因素

权重

评分

加权分数

机会

1、政策保护

2、饮料市场需求

3、消费者可支配收入

4、消费者价值观

5、中小城市及农村市场覆盖度

6、包装技术

小计

威胁

1、品牌效应

2、竞争强度

3、进入壁垒

小计

总计

（二）、内部能力分析

表格3：

娃哈哈IFE表格分析

关键内部因素

权重

娃哈哈

行业平均水平

评分理由

等

级

加权

分数

等

级

加权

分数

销售渠道（联销体）

娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商，2008年娃哈哈的一级联销体成员维持在2000家左右。

娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率达80%以上。

它能够将销售网覆盖到农村，形成了庞大而稳定的销售网络。

但客观来讲，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。

娃哈哈忽视现代KA渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。

广告投放度

娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广。

经营成本

娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

品牌运作

相对与两乐的百年品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理处于初级阶段，娃哈哈品牌只有知名度，谈不上美誉度和忠诚度。

“不要太夸大品牌的无形价值，品牌是依附在产品上的”在娃哈哈实用主义品牌观中，品牌远远没有上升到战略的高度，仅仅是为产品服务的策略而已。

先出产品，后定品牌，品牌为产品服务。

市场渗透率

相对于两乐，雀巢，统一等国外企业，尽管哇哈哈能深入农村市场，但其在大城市的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。

企业及品牌文化

相对于百事可乐，可口可乐，雀巢，统一等国外企业，娃哈哈企业及品牌的历史文化内涵缺乏。

资金实力

相对于国外知名饮料企业，娃哈哈资金实力薄弱,缺乏必要的金融、财务、资本运作的知识。

管理机制

只有二十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐、百事可乐以及雀巢来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。

宗庆后实行高度集权化的管理，组织机构过于扁平化，内部缺乏规范的人事管理制度，裙带关系丛生，组织效率低下。

人才短缺

相对于娃哈哈公司，中国许多优秀的人才都倾向于国外雀巢、统一、两乐等知名企业。

它们通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。

这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。

总和

表格4：

娃哈哈关键内部因素

关键外部因素

权重

评分

加权分数

优势

1、销售渠道（联销体）

2、广告投放度

3、经营成本

小计

劣势

4、品牌运作

5、市场渗透率

6、企业及品牌文化

7、资金实力

8、管理机制

9、人才短缺

小计

总计

五、SWOT分析

六、业务组合分析

图2：

BCG矩阵

饮用水：

近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。

2007年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。

但在中小城市和农村，娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。

娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。

饮用水业务应该维持甚至是发展。

碳酸饮料：

碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场，主攻二、三级和农村市场。

通过强势的联销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，取得了不错的成果。

今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。

童装：

2002年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。

起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。

但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。

当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态，娃哈哈应该及早抽身。

瓜子：

2004年推出的娃哈哈香瓜子由于行业运作不熟悉、销售渠道不重视，结果没有到达预期的目标，市场份额微乎其微，产品发展空间狭小，娃哈哈应及早撤退。

呦呦系列：

2007年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤退的准备。

营养快线：

2005年，娃哈哈退出营养快线进军一级市场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素一步到位！

”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市赢得了众多消费者的喜爱。

2007年营养快线实现50多亿元的销售额，每个月以数百万箱的惊人销量成为市场上当之无愧的第一品牌。

营养快线作为娃哈哈力捧的新产品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大力发展。

七、公司层战略

公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。

公司层战略一般有四种类型：

维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。

繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现3~5年内营业规模达200亿元，5~10年内达1000亿元的战略目标，采取发展型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。

（一）、集中战略——食品饮料业的集中化发展

娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。

2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。

饮料是娃哈哈的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。

与两乐，统一，康师傅四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。

企业发展如逆水行舟，不进则退。

未来数年，娃哈哈的产业经营只有专注于饮料业，集中发展食品饮料业，才有可能不落后于对手。

1、市场开发战略

过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军农村市场，未来的局势将更加严峻。

所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。

2005年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。

未来数年，娃哈哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。

10余年来，娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。

面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。

所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：

在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。

2、产品开发战略

无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。

充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。

（二）、多元化战略

2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。

这一年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。

起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。

但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。

当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。

最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。

日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注已有好多年。

但是日化产业的竞争对手宝洁、联合利华、强生都过于强大，而且其行业特性与饮料不同，如果娃哈哈和他们竞争，又有几分胜算呢？

所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业，而是秉持着宗庆后“有机会就进，没有机会就不进”的原则。

除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。

但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。

对于童装项目，应该停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。

以后进入新的产业时，必须进行可行性研究，听取专家顾问意见，不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。

（三）、一体化战略

一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。

在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强，如果娃哈哈想要想国际巨头看齐，就必须扩展视野，进行资本运作。

手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。

上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。

横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。

娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。

就像来自台湾的顶新集团（康师傅），从面粉、纸箱到生产设备，打通了整个价值链，显示极强的竞争优势。

八、业务层战略

（一）、成本领先战略

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主导产品的单价明显比主要竞争对手的低，但是利润却是人家的好多倍。

这背后原因就在于娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。

大道无形，娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然形成的。

1、娃哈哈生产制造中的低成本

追求生