基于价值链的跨国并购整合对上汽通用五菱并购整合的研究Word下载.docx
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2005年,SGMW的汽车产量从15万辆提高到34万辆,销售
收入由37.7亿元提高到100亿元,微车产品市场占有率从
18.84%提高到30%,企业并购整合的经营绩效显著。
跨国并购如何通过整合管理实现期望的目标?
这是并购后的企业普遍面临的一个“难题”。
全球约70%的并购没有实现期望的目标与商业价值,足见并购整合的困难。
在我国,一些专家学者对我国汽车企业通过跨国并购建立合资企业的发展模式提出疑义,并认为我国“以市场换技术”政策的失误典型地表现在汽车工业上,究其原因也在于认为跨国并购后业务绩效没有实现期望的目标。
有鉴于此,本文试图从价值链整合的视角,分析SGMW并购整合的成功经验,寻求适宜我国国情的跨国并购整合之路。
2
相关概念的界定
2.1
价值链与价值链管理
迈克尔・波特（1985提出:
企业的价值创造是通过一
系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务等;
辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
狭义的价值链是从单个企业的角度考察企业内部价值链的构成,广义的企业价值链是指从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。
价值链管理以顾客满意度为价值取向,谋求企业的可
基于价值链的跨国并购整合
———对上汽通用五菱并购整合的研究
凌丹,赵春艳
（武汉理工大学经济学院,湖北武汉430070
摘
要:
随着汽车制造业的全球化发展和我国汽车市场的高速增长,世界主要汽车集团和公司全部通过合
资或并购到我国投资生产,对我国汽车工业的发展产生了重要影响。
从价值链整合的视角,分析了通用汽车公司与上海汽车公司、柳州五菱汽车股份有限公司三方合资建立的上汽通用五菱汽车股份有限公司（SGMW的并购整合,提出了基于价值链的跨国并购整合的基本模式,并探讨了SGMW基于价值链跨国并购整合的经验对我国合资企业发展的启示。
关键词:
汽车制造业;
全球化生产;
价值链整合;
跨国并购整合中图分类号:
F271
文献标识码:
A
文章编号:
1001-7348（200710-0041-04
第24卷第10期
2007年10月科技进步与对策
Science&
TechnologyProgressandPolicy
科技进步与对策2007年
持续发展,实现企业长期价值最大化。
价值链管理的目的是通过对价值链各个环节的协调,实现最佳业务绩效,从而使整个公司的业务表现趋优。
它通过高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现增值。
2.2跨国并购及价值链整合
跨国并购是跨国收购和跨国兼并的总称。
跨国兼并是指当地或国外企业的资产或运营活动被融入一个新的实体或并入已经存在的企业。
跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业中获得占有控制权的份额。
一般而言,收购目标企业10%的股权被认为是能够获得目标企业一定控制权的最底线。
联合国贸发会议出版的《世界投资报告》（2000将跨国并购定义为:
“跨国公司通过购买东道国企业的生产经营设施,获得进入。
其中跨国收购是指跨国公司获得东道国企业10%以上的股份。
”因此,跨国并购是指一国企业（并购企业为了某种目的,通过一定的支付渠道和支付手段,购入另一国企业（目标企业的资产或足以行使经营控制权的股份。
一般认为,并购整合指是当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运（李道国、高永如,2001。
拉杰科（2001对并购整合进行了更为简单的概括,他认为,并购整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。
价值链整合是价值链管理的重要内容,它通过广泛利用社会资源,设计新的价值链,联合上游价值链和下游价值链,对生产经营环节等进行重组优化。
生产的全球化,为企业的资源配置由一国扩大到全球,在全球范围内寻找合作伙伴,实施价值链的整合战略提供了良好的条件。
本文所研究的基于价值链的跨国并购整合是指企业通过跨国并购,参与以价值链细分和重组为基础的国际分工与合作,广泛利用全球资源,整合企业价值链,实现企业的可持续发展和企业长期价值最大化。
3SGMW的价值链整合路径
合资建立的SGMW拥有来自3方股东的战略资源。
通用汽车作为全球最大的汽车跨国公司,拥有全球资源整合能力,并构建了基于全球战略的全球制造体系、研发体系、市场网络体系及全球采购系统;
上汽作为我国汽车行业重点扶持、规模效益最好的三大公司之一,在管理、技术、市场、资本、人才以及经营合资企业的成功经验等方面的优势突出;
五菱拥有一支优秀的员工队伍,并且具有低成本、高价值的制造观念和在我国微车市场运作的丰富经验。
SGMW的价值链整合正是依托跨国并购所形成的国际化的资源平台,对企业从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程优化集成,使价值链上的每一个元素紧密联系,相互协同,实现与供应商、经销商和顾客的共生多赢及企业自身营运质量与效益跃迁的过程。
3.1通过横向一体化,优化采购流程,整合上游价值链
SGMW引入通用汽车先进的采购系统,本着“共同市场、共同客户、共同利益”的原则,与供应商建立了一体化的战略协作关系。
其核心任务是:
第一,建立公平、公正、公开的运行机制,实现快速纠错;
第二,建立快速响应机制,使企业具有基于市场拉动的适应变化的柔性;
第三,建立包括技术一体化、生产过程一体化、库存一体化、工业耗材一体化超市的TQCSF（时间、质量、成本、服务、柔性横向一体化采购模式。
SGMW的基本方法是:
（1不断集成供应商资源,最大程度地发挥供应商的优势。
SGMW作为核心企业,让供应商将其技术和管理优势延伸至公司的生产过程,让供应商的质量保证与承诺延伸到最终客户。
供应商必须用其技术和管理力量,将其责任延伸到生产线,指导作业,监控质量与成本,直至整车下线合格,使SGMW从供应商购买零配件的同时获得其技术和管理支撑及互动。
（2提升和帮助供应商。
SGMW将物料采购的过程作为对供应商培训与组织学习的过程,使供应商适应SGMW的管理。
同时,让供应商及时掌握市场的变化和顾客的需求,形成SGMW与供应商的协同、共生和多赢。
（3采取“三比”采购法。
SGMW的“三比”采购法即:
第一,比质量。
通过对供应商实物质量、质量体系及对客户的承诺进行动态的综合评价,将供应商划分为A,B,C,D4个等级,C级和D级供应商将被逐步淘汰或限期提升,它是供应商参与“三比”采购的质量阀。
第二,比价格。
通过价格委员会制定每种物料的最高和最低限价,供应商通过对成本链（含物流成本等的竞价产生当期的最低价格。
第三,比资信。
评价供应商的响应度,如准时化供货、服务、合作关系等。
目前,SGMW整合优化上游价值链,已取得显著成效。
这表现在:
①设立了质量阀,使比价在保证质量的前提下进行。
②价格和配额都由竞争产生,并实现了电子化和高透明度作业。
③价格能实现快速探底,并基本实现了供应商团体利益平均化。
④利用竞争机制,使全资的公司和分厂都参与竞争,解除了纵向一体化所带来的各种保护。
3.2推行精益生产五菱化,整合企业内部价值链
（1以价值流管理为工具,明确整合任务。
所谓价值流（VSM,是指一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动。
SGMW价值流管理的3项关键任务是:
解决问题的任务、信息管理任务、物质转化和物流任务（如图1所示。
SGMW引入价值流分析法,通过对企业生产经营活动的分析,辨析出本企业价值流的3种活动方式:
第一,明确能创造价值的活动;
第二,找出虽然不创造价值,但在现有技术条件和生产条件下不可避免的活动（如质量检验;
第三,找出不创造价值而且可以立即去掉的活动。
这一分析
42・・
图1
价值流的重要管理任务
凌丹,赵春艳:
基于价值链的跨国并购整合使SGMW生产经营活动中大量错综复杂的浪费活动和非增值环节得以暴露,为SGMW价值链的整合明确了方向与任务。
（2精益生产五菱化。
在生产管理中,SGMW引入先进的管理方法,将精益生产与通用全球制造体系一体化,并结合本土微车市场的特点和五菱低成本制造的优势,形成了全新的“低成本、高价值”的企业运作理念和操作模式,实现了精益生产的五菱化。
在这一过程中,SGMW以通用全球标准工艺和装配为指导原则,结合自身特点,引入暗灯系统以加强对生产的控制以及对质量的快速响应,引入准时制（JUST-IN-TIME及看板拉动系统,并应用团队工作法,鼓励员工参与持续改进生产流程,有效地清除了无效库存,减少了物流空间,使工艺路线趋于合理,不断缩短制造周期,有效地降低了生产成本。
以准时化生产保证订单生产的高效运行,使生产节拍与市场需求节拍同步,形成了对市场快速响应的产销链。
这使SGMW在原有制造系统平台及员工人数基础上,生产效率提高了一倍,其全球制造体系还获得了通用亚太区最快进步奖。
为贯彻“质量是制造出来的”理念,SGMW转变了质量管理部门的职能,使其职能从质量检验向全方位支持产品质量提升转变;
建立了预见性的质量管理和实际质量问题快速响应相结合的机制和行之有效的质量审查制度与标准,每个单元都站在自身客户的角度去评价自身的质量,并引入全球客户评估（GCA体系进行整车评估。
由此SGMW建立了以客户满意为宗旨的客户导向型质量体系,其安全业绩得到了通用全球总裁瓦格纳等高层的表彰。
（3研发本土化。
在企业产品创新与研发上,SGMW确立了“集成国内外资源,自主开发”的研发本土化战略。
SGMW依靠企业国家级技术中心的技术力量,在依据通用
全球产品开发流程集并共享通用全球开发资源的基础上,集成国内优势资源,与产品研发的合作伙伴湖南大学、吉林大学、上海交大、武汉理工大学、泛亚汽车技术中心、宝钢等结成战略研发团队,利用各方技术专长与强势能力,形成知识共享、流程优化的资源集成模式,建立起以车身为核心的研发体系,将产品技术与制造技术有机结合,形成正向开发能力,构筑研发流程和技术标准体系。
在合作的第一年,SGMW就开发出了拥有自主知识产权的新品“五菱之光”。
在该产品的研发过程中,SGMW与湖南大学
合作研究的课題“薄板冲压工艺与模具设计理论、计算方法和关键技术及在车身制造中的应用”和“汽车碰撞安全性设计与改进理论、方法和关键技术”分获国家科技进步一等奖和二等奖。
“五菱之光”在2005年实现年销售超过20万辆的市场业绩,成为我国汽车市场成长最快的单一品种车型,创造了巨大的经济效益和社会效益。
它表明企业以自主开发为导向,以项目开发为驱动力,集成国内外资源,能有效地提升产品开发、制造能力,使企业核心竞争力实现跨越式提升。
同时,通过合资,SGMW摆脱了传统的靠原始积累滚动发展而牺牲时间的困境,发挥了合资之后的资
本优势和良性的投资机制,使科研成果迅速转化为生产力,实现了低成本、短周期、高价值的企业价值链整合目标。
3.3实施“双品牌”战略,构建标准化营销网络,整合下游价值链
SGMW基于以顾客满意度、
市场份额、赢利能力持续上升为核心的经营宗旨,与经销商和服务商建立了“全面面向客户”的战略伙伴关系,构建了具有自身特色的标准化营销网络。
（1实施“双品牌”战略。
为解决利用国际品牌、发展本土品牌的问题,SGMW的做法是:
实施本土品牌与国际品牌并举的“双品牌”战略。
在微型商用车上立足原有本土著名品牌“五菱”,对微型乘用车引入雪佛莱这一国际知名品牌,使SGMW微车产品形成了宽系列的价格梯度和功能梯度,不仅延长了产品的循环周期,而且满足了不同层次市场的需求,增强了市场营销竞争力,形成了良好的双品牌效应。
（2构建了标准化的营销管理平台。
SGMW借鉴通用先进的营销理念,并结合实际大胆创新,推出了标准化的经销商/服务商评价体系;
实行了经销商/服务商培训制度化;
制定了新的经销商/服务商FED标准;
建立了经销商现场作业标准:
树立以“专业服务,放心托付”为主题理念的SGMW服务品牌;
建立了经销商、
服务商、采购物流体系综合标准化的营销体系,构建了标准化的有五菱特色的经销商和服务商管理平台,较快地实现了营销网络的大幅度扩张与服务增值。
（3服务品牌化。
以服务的专业化和标准化,提升
图2
2000￣2005年上汽通用五菱公司经营业绩
第10期43・・
科技进步与对策
2007年
ResearchofM&
AIntegrationBasedonValueChain:
AnEmpiricalAnalysisofSGMW
Abstract:
WiththedevelopmentofproductionglobalizationoftheautomanufactureandthefastincreaseofChina!
sautomar-ket,mostoftheautogroupsandenterprisesoftheworldcameintoChinatoinvestandproducebymergerandacquisition,whichhavemadeanimportantinfluencetoChina!
sautoindustry.AccordingtotheanalysisoftheM&
AIntegrationofSGMW（SAIC-GM-WulingAutomobileCo.,Ltdbasedonvaluechain,whichiscooperatedbyShanghaiAutomobileindustry（GroupCompa-ny,GeneralMotorsandWulingAutomobileCo,Ltd,thispapernotonlypointsoutthebasicmodeofM&
Aintegrationbasedonvaluechain,butalsoprobesintothedevelopinginspirationtoChina!
sjointventurecompanyfromtheexperienceofSGMW.KeyWords:
automanufacture;
productionglobalization;
valuechain;
M&
Aintegration
服务商的经营管理能力,提升SGMW的整体服务能力。
SGMW基于全球资源的价值链整合,使其在3年的发展历
程中,有效克服了2003年以来微车全线降价、市场竞争加剧等不利因素的影响,创造了引人注目的成绩。
2003—
2005年,SGMW实现了产量、销量和销售收入等3项指标3
年递增的快速发展（如图2所示,市场占有率从2002年的
18.84%提高到2005年的30%,奠定了企业在国内微型车行
业的领先地位。
4结论与启示
从价值链的视角,对SGMW的并购整合进行研究,我
们认为,跨国并购后的价值链整合是一种基于协作的管理,它依托跨国公司在全球范围内配置资源的能力,把跨企业的业务运作连接在一起,通过全球资源与本土行业特点的结合,实现价值链的最大优化。
基于价值链的跨国并购整合的基本模式如图3所示。
图3基于价值链的跨国并购整合的基本模式
SGMW并购整合的成功经验,对于以跨国并购方式建
立的我国合资企业的发展具有重要启示。
（1基于价值链的跨国并购整合,使合资企业构建了一种有效对接生产全球化与本土化的平台,打开了获取战略性资源的渠道,实现了合作与多赢。
上汽和通用两方股
东通过合资很快进入我国的微型车领域并占据领先地位;
五菱通过合资迅速扩大生产规模和能力,更为重要的是,企业的生产经营和管理也得到了全方位的发展。
公司拥有更雄厚的资金实力、更强的品牌优势、更高的研发水平、更先进的管理理念和生产技术体系。
可见,在生产全球化的发展中,我国企业以自身优势,积极参与国际分工与合作,嵌入全球价值链,整合与集成资源,能够赢得更大的发展。
（2基于价值链的跨国并购整合是企业外力内生化、内力集成化的过程。
SGMW精益生产五菱化的过程是通过学习和利用通用汽车百年造车的知识、上汽集团符合国情的管理方式,结合自身特点,进行企业的理念创新、管理创新和技术创新的过程,这使企业在国际化与本土化整合中提升了竞争能力。
（3基于价值链整合的跨国并购整合,有利于企业探索整合国内外资源,推进研发本土化之路。
SGMW实施研发本土化战略的经验表明:
在市场开放的条件下与跨国公司合作,能使企业通过学习更迅速地到达本领域的前沿。
在此基础上,企业能更好地发挥比较优势,整合国内外资源,建立符合自身特点的研发体系,探索以自主创新突破核心技术之路。
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（责任编辑:
高建平
44・・
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