平衡计分卡与标杆分析法.docx
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平衡计分卡与标杆分析法
平衡计分卡
平衡计分卡基本理论
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：
创新与学习、业务流程、顾客、财务。
核心内容
平衡记分卡的设计包括四个方面：
财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：
股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
其中每一个方面，都有其核心内容：
第一、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。
如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。
于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。
进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。
这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
平衡计分卡框架
平衡计分卡表格操作法
平衡记分卡的实施流程
（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
建立平衡计分卡的评价指标体系
平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。
表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。
由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。
如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：
创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。
这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。
1
第二层指标
第三层指标
财务指标
盈利指标
净资产收益率
总资产报酬率
资本保值增值率
销售利润率
成本费用利润率
资产营运
总资产周转率
流动资产周转率存货周转率
应收账款周转率
不良资产比率
偿债能力
资产负债率
流动比率
速动比率
现金流动负债比率
增长能力
销售增长率
资本积累率
总资产增长率
三年利润平均增长率
三年资本平均增长率
固定资产更新率
表1财务指标构成
2
第二层指标
第三层指标
顾客指标
成本
顾客购买成本
顾客销售成本
顾客安装成本
顾客售后服务成本
质量
质量控制体系
废品率
退货率
及时性
准时交货率
产品生产周期
顾客忠诚度
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
吸引新顾客能力
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
市场份额
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
表2顾客指标构成
3
第二层指标
第三层指标
内部运作流程指标
创新过程
R&D占总销售额的比例
R&D投入回报率
新产品销售收入百分比
研发设计周期
运作过程
单位成本水平
管理组织成本水平
生产线成本
顾客服务差错率
业务流程顺畅
售后服务过程
服务成本/次
技术更新成本
顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
表3企业内部运作流程
4
第二层指标
第三层指标
学习创新与成长指标
员工素质
员工的知识结构
人均脱产培训费用
人均在岗培训费用
年培训时数
员工平均年龄
员工生产力
人均产出
人均专利
员工被顾客认知度
员工忠诚度
员工流动率
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
员工满意度
员工获提升比率
管理者的内部提升比率
组织结构能力
评价和建立沟通机制费用
协调各部门行动目标费用
有效沟通评估
团队工作有效性评估
传达信息或接受反馈的平均时间
信息系统
软硬件系统的投入成本
拥有PC的员工比例
软硬件系统更新周期
表4学习、创新与成长指标
这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。
如美国MetroBank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：
财务指标
顾客指标
（1）投资报酬率；
（2）收入成长率；
（3）储蓄服务成本降低额；
（4）各项服务收入百分比
（1）市场占有率；
（2）与顾客关系的程度；
（3）现有顾客保留率；
（4）顾客满意度调查
内部运作指标
学习、创新与成长指标
（1）各产品或地区的利润与市场占有率；
（2）新产品收入占总收入比例；
（3）各种营销渠道的交易比率；
（4）顾客满意度；
（5）每位推销员潜在顾客接触次数；
（6）每位推销员的新客户收入额。
（1）员工满意度；
（2）每位员工的平均销售额；
（3）策略性技术的训练成果；
（4）策略性资讯提供率；
（5）银行激励制度与员工个人目标相容的比率。
表5 美国MetroBank的平衡计分卡评价指标
数据处理流程
平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。
从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如MetroBank指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如MetroBank指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。
具体处理流程如下图：
Φ 定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。
7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。
由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
Φ 定量指标的处理
定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。
比如说表5中MetroBank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。
此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。
因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
Φ 确定平衡计分卡的评价指标的权重
指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。
确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。
专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。
如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：
指标构成
第一层指标权重%
具体指标内容
第二层指标权重%
财务
60
利润与竞争者比较
18.0
投资者报酬率与竞争者比较
18.0
成本降低与计划比较
18.0
新市场销售成长
3.0
现有市场销售成长
3.0
顾客
10
市场占有率
2.5
顾客满意度调查
2.5
经销商满意度调查
2.5
经销商利润
2.5
内部运营
10
社区/环保指数
10.0
学习与成长
20
员工工作环境与满意度调查
10.0
员工策略性技能水准
7.0
策略性资讯供应情况
3.0
总计
100%
100%
表6美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重
Φ 数据综合处理
在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。
数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图2。
（1）第三层指标值：
将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。
（2）第二层指标值：
将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。
（3）第一层指标值（平衡计分卡总体值）：
将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。
最终得到如下计算结果表：
平衡计分卡总体值
第一层
指标值
第一层指标权重
第二层
指标值
第二层指标权重
第三层
指标值
第三层指标权重
财务
顾客
运作
学习
表7 平衡计分卡的计算结果表
Φ 数据的比较分析
求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。
比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。
如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。
比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。
时间
1998
变动%
1999
变动%
2000
变动%
2001
变动%
2002
变动%
平衡计分卡总体值
财务
顾客
运作
学习
表8 1998年~2002年W企业的平衡计分卡值及各指标比较变动表
从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。
若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结经验和进行推广。
若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应的措施解决问题。
附：
某企业实施平衡计分卡案例
S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。
随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。
此外，员工积极性也不高。
因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。
此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。
为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。
战略目标及指标体系的确定
平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。
首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。
第一层指标
战略目标
第二层指标
财务
" 利润增长
利润边际
收入/员工
市场份额
投资回报率
顾客
" 更高的顾客满意度
顾客满意度
投诉数目
投诉限额
运作流程
" 改进管理流程
" 改进配送系统
" 降低库存成本
即时交货率
缺陷的数目
库存成本
存货周转率
流程效率
质量指数
学习与成长
" 应用电子商务的可能性
" 增加协作项目中员工的满意度
" 联盟的市场战略
气氛的改进
工作环境指数
员工满意
培训
表1 S公司的战略目标解释及分解
S公司平衡计分卡的数据处理过程
在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。
这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。
下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：
第一、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。
同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、计算定性数据。
根据定性指标设计调研问卷。
并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。
通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。
并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、计算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第一层指标值。
如表所示。
第一层指标值［6］＝［4］×［5］。
然后，计算［7］＝［2］×［6］。
第六、计算平衡计分卡总分值。
将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。
如表3所示。
[1]
指标
[2]
第一层权重（%）
[3]
第二层指标
[4]
第二层指标值
[5]
第二层权重
第一层指标值
平衡计分卡值
财务
48.6
利润率
4.1
19.1
1.89
0.92
1.18
收入/员工
3.5
6.0
市场份额
3.6
6.8
投资回报率
3.9
16.7
顾客
28.1
顾客满意度
2.4
14.2
0.62
0.17
投诉数目
1.8
8.7
退货率
2.3
5.2
内部运作流程
15.9
即时交货率
2.9
2.3
0.53
0.08
缺陷的数目
2.7
2.1
库存成本
3.4
2.7
存货周转率
3.8
2.9
流程效率
4.5
3.1
质量指数
2.0
2.8
学习成长
6.4
气氛的改进
2.3
1.4
0.12
0.01
信息技术
1.2
1.5
员工满意度
2.5
2.1
培训费用
1.1
1.4
总计
100%
100%
1.18
表2 S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程
S公司平衡记分卡
起始时间：
2002/10/1 终止时间：
2002/10/31
本月
实际值/预算值（%）
累积
实际值/预算值（%）
指标
实际值
预算值
实际值
预算值
财务
0.92
顾客
0.17
运作流程
0.08
学习成长
0.01
平衡计分卡值
1.18
经理人员的评论：
表3 S公司的平衡记分卡
S公司平衡计分卡的数据分析
为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为下图所示。
从图我们可以看出变动趋势。
1998
1999
2000
2001
2002
2003预测值
变动趋势
平衡计分卡
总值
1.1092
1.062
1.18
1.2508
1.534
1.77
财务
0.8648
0.828
0.92
0.9752
1.196
1.38
顾客
0.1598
0.153
0.17
0.1802
0.221
0.255
运作
0.0752
0.072
0.08
0.0848
0.104
0.12
学习
0.0094
0.009
0.01
0.0106
0.013
0.015
表4 2003年S企业的平衡计分卡值预测表
另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。
也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。
假如得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。
如下图1和表5所示，S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。
对于2003年的预测值，把它按一定的比例分配给四个指标，同时按一定的比例分配到各个部门，并进一步细分到每个关键员工。
时间
2001第四季度
2002第一季度
2002第二季度
2002第三季度
2002第四季度
2003第一季度
顾客满意度
85.6%
86.6%
80.3%
82.1%
84.5%
87.6%
此外，还可以对企业间的平衡计分卡进行比较。
为说明问题假设S企业和同行业竞争对手Q企业2000年~2003年的数据如表5，可以从中看出相应的差异。
但是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比较存在一些困难。
2000
2001
2002
S企业
Q企业
S企业
Q企业
S企业
Q企业
平衡计分卡
总值
1.1092
1.9966
1.18
2.773
1.534
3.4385
财务
0.8648
1.5566
0.92
2.162
1.196
2.6808
顾客
0.1598
0.2876
0.17
0.3995
0.221
0.4953
运作
0.0752
0.1354
0.08
0.188
0.104
0.2331
学习
0.0094
0.0169
0.01
0.0235
0.013
0.0291
表5 2003年S企业的平衡计分卡值预测表
标杆分析法/基准化分析法
标杆分析法，又叫基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
标杆分析的执行步骤
（1）确定要进行标杆分析的具体项目。
确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
（2）收集分析数据。
包括本企业的情况和标杆的情况。
分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。
（3）实施方案并跟踪结果。
根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。
标杆分析法在图书馆的应用
图书馆标杆分析的具体操作过程
步骤一：
进行初步分析与需求评估。
此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（CriticalSuccessFactors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。
初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potentialusers）。
初步分析常用的工具有访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focusgroups）。
如此所搜集到的信息将有助于图书馆更了
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