《管理心理与行为》案例分析(领导与激励).doc

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《管理心理与行为》案例分析

案例：

罗峰的领导方式

10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。

公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。

它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。

他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解。

办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。

罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。

于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。

他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。

他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。

很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。

为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇；同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要低。

可是，这一套管理方式并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。

当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。

不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。

这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上认识到人员过多了，因此决定解雇才招进来不久的12名当地员工，以减少开支。

在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。

可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开始怀疑罗峰的领导能力。

公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。

思考题：

1．罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？

选用适当的理论进行分析。

答：

（1）.此案倒说明了领导的权变理论。

因为罗峰用了同样的领导方式和管理策略，但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。

在上海和深圳取得了成功，但在西南地区却失败了。

上海深圳和西南地区的历史条件，社会背景，经济环境都有明显差异。

（2）.在西南地区没有成功，还基于以下几点：

①罗峰想实现企业目标的方法未能让员工了解。

②在用人方面欠妥，人员更换频繁。

③社会环境原因。

西南地区在社会、政治、经济、技术、文化等方面等特殊因素。

2．为什么参与管理在西南地区当地员工中很难推动？

你认为参与管理的适用条件是什么？

答：

（1）.因为西南地区的员工无论是学历、职业素质或是专业技能都不是特别优秀。

而从需求层次理论来看，他们还主要出于尊重需要，他们希望在工作中获得肯定和取得丰厚的报酬。

参与式管理下的员工则要有自我实现的需要，他们能在参与决策中感受到最大的满足，才能和潜力也能充分地发挥出来。

（2）.参与式管理的下属应是比较成熟的，要有较强的素养和能力，且以自我实现为主要需求。

因为参与管理主要是鼓励员工把创造力投向组织的目标，满足他们的社会需要和自我实现需要，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。

同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，员工能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，从而得到一种成就感。

3．你认为选择怎样的激励手段对当地员工会比较有效？

写出你的理论依据。

答：

下面是领导生命周期曲线模型

当地员工属于M2型，即初等成熟阶段。

领导者需要采取高工作一高关系的说服型的领导方式：

高工作行为能够弥补员工能力的欠缺；高关系行为则试图使员工在心理上“领会”领导者的意图。

在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为，比较重视双向沟通。

具体激励措施有：

（1）.支持他们的工作，多给予肯定和赞美，因为他们只要谨慎细致，就能在工作中取得成果；

（2）.给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；

（3）.多给他们出主意、想办法，让他们的素养和能力都得到提升。

（4）.关心他们的生活，家庭等，让他们在团体中体会到温暖。

4．当地员工与外聘员工之间矛盾的实质是什么？

应该如何改善这种状况？

答：

（1）.矛盾实质：

①他们的追求不同。

当地员工喜欢合作性而非竞争性的环境，比如参与决策时他们不积极，对优于自己的外聘员工存有羡慕嫉妒不满等复杂情绪，但私下里关系很好；外聘员工则更重视成就需要，他们追求卓越，追求个人成就，喜欢接受挑战。

因此，价值观的差异导致了他们难以和谐相处。

②地域环境，文化差异造成人的个性不同。

西南地区算中国比较闭塞的一个区域，无论从经济发展水平还是人们的生活质量，与上海，深圳这样的沿海一线城市，存在着显著的差距。

西南地区的人们更多的属于吃苦耐劳，安守本分的类型，而沿海地区的员工则具有更活跃的创新思维和高目标，高要求。

（2）.改善方式：

①多以活动的形式组织经验交流，让大家相互学习，形成团队意识。

文化差异造成的思维方式差距是很难改变的，但行事方法可以在交流学习中得到补充和完善。

②让外聘员工多了解当地的风土人情，只有先融入当地的社会环境，才能和这个特定环境下的人和谐相处。