采购与供应关系管理复习重点.doc
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1.2卖方与买方关系谱
1、九种关系：
对立关关系—松散型关系—交易关系—较紧密战术关系—单一供应源关系—战略关系—外包关系—战略联盟关系—伙伴型关系—共同命运关系
松散关系 紧密关系
共同命运关系系
伙伴型关系系
战略联盟关系
外包关系
战略关系
单一供应源关系
较紧密战术关系
交易关系
松散型关系
对立关关系
2、关系的特点、联系
关系类型或风格
类型的定义
对立关系
即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。
这些关系所表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。
松散型关系
即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。
无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。
交易关系
交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志，在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
较紧密战术关系
即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应更加紧密的战术关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。
单一供应源关系
即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格，这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
外包关系
在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常动作转包给一个外部组织。
这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。
战略联盟关系
好两个组织为了双方的利益协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定的地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没有意识到他们正在面对一个联盟。
伙伴型关系
是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上，通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础，持续发展、提高竞争进地位、加快革新、市场扩张、利润增长、许多组织都“谈及”伙伴关系，但是实现伙伴关系比定义这样的关系要难得多。
共同命运关系
是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。
这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至共同成功或一起失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴，或者是供应商协会的成员。
所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。
高风险、脆弱性和风低
险发生的可能
战略安全
战略关键
战术获取
战术收益
相关成本高
2.2外部客户利益相关都的典型需求
1、定义
外部客户是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所关注的领域相同。
观点可能包括：
A、交付：
正确的地点、准时、无损坏。
B、成本：
绝对更低。
C、总持有成本。
D、价格：
如果还没接近总持有成本。
E、质量：
符合目的。
F、数量：
全面交付。
G、服务响应度。
H、时间安排的变化。
I、主动性：
供应问题的早期预警、提供新的产品和服务。
J、我们组织代为持有库存。
2、这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响。
如下例子：
a、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；
b、减少成本；
c、对质量的要求持续提高；
d、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品。
2.6外部供应商利益相关者
1、定义：
一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
2、采购人员必须要确保供应商:
a、完全了解需要他们做什么。
b、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求。
c、了解交付的回报。
d、对于双方组织共同命运营的条款达成共识。
e、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还持续关系。
3、我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。
我们需要关注：
a、采购组织必须准时全额支付。
b、增加供应商的业务。
c、与赢利的客户合作。
d、交付符合意愿的质量产品和服务。
e、建立信任。
f、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。
g、考虑其他客户。
4、供应商与内部客户的关系。
采购小组确保采购决策制定能考虑到所有发票的因素利益相关者对于我们的过程很重要，因为：
a、对需求有不同的看法或相反的看法。
b、需要不同方法来满足他们的需求。
c、难以管理
d、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判
买方必须在过程和能力上赢利利益相关者的信任和尊敬，应了解其牵动机。
3.6基本风险管理程序
风险管理是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
1、风险管理程序
识别潜在风险→确定个体可能性和影响→评估整体风险→调查风险降低→计划、控制和风险降低。
第一步：
识别风险来源。
风险的来源：
可预见风险、不可预见风险（组织内外部）、技术及非技术风险。
风险识别的方法：
前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验;局势和情形的具体调查；使用专家对潜在风险提出建议和调查；车间进行“模拟”情意，分析和评估不同情景的结果
第二步：
确定个体可能性和影响
采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的可能性和影响。
在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。
第三步：
评估整体风险
开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。
最差的情况：
5*5*5（风险的识别数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）
第四步：
调查风险的降低
在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。
决定风险发生的可能性导致了探为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降，低什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。
第五步：
计划、控制和降低风险
程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况选择行动风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。
重要的步骤包括：
任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。
4.1战略关系的风险和挑战
战略关系应考虑的关系：
外包关系、战略联盟关系、伙伴关系、共同命运关系。
一、外包关系
定义：
依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。
2、在供应定位背景下
可能放在战略关键，但不是随便采购。
较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。
战术利润象限，外包是很不恰当。
3、关系因素
供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好，买方追求的是：
降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证上。
供应商的追求的是：
利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务拓展。
4、采购组织的挑战
挑战：
根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好的服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。
外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。
二、战略联盟关系
1、定义。
两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。
就部分或全部产品或服务，在特定的地理区域、市场或防御原因，而相互联合。
2、在供应定位背景下：
处理于战略关键象限
3、关系因素：
双方关系比单方交易更有价值。
出于以下原因进行联盟：
a、为了全部或部分产品或服务。
b、为了在特定地理区域提升他们的利益
c、为了在特定的市场范围提升他们的利益
d、出于防御的原因。
在其他对手将要或已经进入市场，联合起来将更有竞争力。
e、增加独特价值的提供给客户。
f、4、采购组织的挑战
最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟。
要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。
三、伙伴关系
1、定义：
一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。
其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：
① 持续改进。
② 提高竞争地位。
③ 拒绝浪费。
④ 加速创新。
⑤ 扩张市场。
⑥ 增长利润。
2、在供应定位背景下：
处于战略关键象限
3、关系因素：
那些具备最高信任等级、长期合作的关系。
其特点包括：
① 双方的信息流通和交易优化。
② 成本透明，采购组织了解供应商的成本结构。
③ 出现问题马上得到关注，并予以解决。
④ 联合项目小组处理问题、技术、市场机会。
⑤ 在行动中看见发展。
⑥ 使用电子合作发展论坛。
⑦ 双方排斥其他合作，只关注对方。
⑧ 关系感觉是长期的。
⑨ 共同识别和管理风险。
4、采购组织的挑战
选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。
存在许多破坏关系的诱惑：
其他供应商的特殊报价；其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉过去。
四、共同命运关系
1、定义：
一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面共同命运。
完全信任，共存亡。
2、供应定位背景：
战略关键
3、关系因素：
伙伴关系的所有因素，相对而言。
① 最高等级的信任
② 经过整合的共享系统
③ 关系是天成地久
4、采购组织的挑战
实现这种关系的理念，保持新意和创新。
4.2战略关系的相互作用
对于高风险的情况，必须马上采取行动。
首先看问题在哪，是否采购组织引发。
然后考虑为了提高吸引力必须采取行动。
接着考虑关系图谱误别出的因素。
战略关系相互作用的基础
双方做什么？
双方不做什么？
双方提供哪些？
双方期望什么？
双方之间存在的信任有多少？
双方给对方的承诺
延续时间
联合风险评估
联合风险管理
作为买方你准备对关系如何投入？
首先必须准备区分这种关系。
然后双方开展讨论。
重点为是战略和指导方针。
双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。
关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。
双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图。
甚至销售利润等“机密”。
4.3供应关系中透明沟通的重要性
沟通是关于信息发达、接收和解释，沟通时必须考虑：
a、透明和公开程度。
b、信息交换的质量。
c、双方怎样解决困难。
d、双方如何谈判。
战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：
① 商业战略：
与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。
② 具体计划和路线图：
要尽量公开征求对方的意见和建议。
③ 成本、价格和利润信息：
公开成本账目：
供应商享有了解采购组织的账目渠道。
成本透明度则意味着双方互换这种信息。
④ 电子交易：
电子数据交换（EDI）
⑤ 双方解决争议的方式。
4.4战略供应关系中的人员和沟通
双方是否互相掌握信息，对外传播是否有害？
答案几乎是肯定的。
但你感觉对方人员是否开诚布公？
1、影响沟通以及试图在战略环境下运作的组织之间的沟通关系：
① 来自历史经验的拖累
② 大男子表现
③ 真正的误会
④ 角色冲突
⑤ 关系涉及的人员发生变动。
⑥ 商业困境。
2、由于沟通不良导致战略关系恶化的成本和结果。
① 客户流失
② 营业额下降
③ 成本增高
④ 机会流失
⑤ 市场份额减少
⑥ 额外库存
⑦ 供应链中断
7.1企业社会责任的要素
企业社会责任：
基于体现国际价值观的原则，企业社会责任（CSR）积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
环境责任：
织组所运行的环境和我们需求的影响。
（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）。
1、人权：
确保我们的雇员和供应商的雇员同样享有这些基本人权。
国际劳工组织的四个“核心”权利。
① 自由结盟和集体谈判权。
② 消除抵押劳动和强制劳动。
③ 禁止童工。
④ 消除雇用和职业歧视。
2、机会平等：
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力、人类不能歧视）。
3、多样性和供应商多样性：
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）。
4、公司治理：
说法和公开，一旦和供应商和关系存在在引发组织来严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）。
5、可持续性：
使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）.
6、社会影响：
环境、安全、健康（商来活动的总体目标应有益于社会）。
7、道德规范和商业道德：
道德，不能偏颇；规格、数量（有界限不能逾越，有些行为不可为之）。
8、生物多样性：
用一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少种数量（对动植特的影响降到最低限度）。
9、社区影响：
组织的变化对社会的影响。
8、1传统制造原理和精益敏捷原理的比较
A、传统制造：
制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。
规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能会的最低产品价格。
B、精益制造：
货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。
不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，需要被淘汰。
C、敏捷制造：
不能生产产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。
一、传统制造过程：
1）根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。
2）在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。
即是以“最佳”成本进行生产。
即使产品销售不出去。
3）库存被视为生产过程中必要的组成部分。
4）生产过程由团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。
5）持有库存是对需求以防万一的做法，库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。
6）商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。
接受客户的小订单被认为不经济的。
二、与传统方法相比，精益制造有以下特点：
1）消除包括库存在内的各种浪费。
2）只在客户订货时进行生产。
3）把重点放在客户价值上。
4）使组织层次更加扁平。
5）持续改进。
6）最小的批量生产。
7）质量和“第一次就做对”方法。
三、与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：
1）以客户为中心。
2）迅速满足客户需求。
3）根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位。
4）对数量和产品组织和迅速变化能够作出快速反应。
10.1供应商评估的成果
供应商评估过程的确能带来益，这些收益和成果可以通过以下方式进行测量（需要考虑到三个领域）：
a.有力的证据：
供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。
b.对目前绩效的感觉。
c.对未来可能发生的绩效的感觉。
如下例子，用于举证，
制造零件的供应商：
通过统计程序控制，缺陷率、百万分零件数。
电脑硬件供应商能够提供为客户供货，有多少台机器出现了“开箱即损”（DOA）
外包服务供应商：
为现有客户降低成本的统计数据。
采购咨询公司：
帮忙客户节省采购开支。
供应商提供：
营业额、利润、库存周转、投资回报率。
电子技术快递公司：
货物的准确度抵达时间，无线射频识别技术（RFID）卫星跟踪技术。
10.2供应商对评估的看法
一、什么因素影响供应商的看法（影响供应商对供应商评估看法支持或抵制的因素）？
答：
供应商对预期评估的看法受以下因素的影响：
1）获得业务的利益。
2）所获得有关整个供应商选择过程的信息。
3）所获得的有关供应商评估过程的信息。
4）对采购组织和有关人员的了解
5）以往供应商评估的经验。
6）给他们的为评估做准备时间。
7）评估访问的时间安排。
8）建议的更换时间，采购组织的反应。
9）供应商用于评估可能产生的成本。
10）供应商对于获得业务的把握。
11）供应商必须分享的机密的范围。
二、评估后供应商的看法
1、供应商在评估后的感觉：
采购组织的人员一离开供应商的场所，供应商人员通常会坐下来用自己的观点评价这次评估。
如下列：
a.我们如何看待自己的表现？
b.我们是否有公平的机会表现自己？
c.哪些地方本来可以做得更好？
d.采购组织的人员如何对待我们的？
2、供应商在评估反馈后的感觉：
评估结束后，特别是收到采购组织的反馈后，供应商对评估和程序会感到满意或不满意。
如不满意，他们会感到：
如果满意，他们会：
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a.反馈会是负面的和谴责性的。
b.他们被利用了。
c.他们参加评估只是为了凑数。
d.我们能否得到这个业务。
a.有机会结识潜在客户。
b.了解如何最大限度的满足客户要求。
c.收到的反馈等于免费咨询。
d.意见得到倾听。
13.3减少更换供应商的影响
1、转移给供应商
采购组织经常忘记一项基本的的合同条款就是：
供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。
有些采购组织将这些条款具体化，甚至在合同条款中包括一部分保留金，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换新供应商的工作中提供帮助。
2、共同分担成本
若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。
若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有达成明确的合同共识。
3、应急计划
除了保持“谨慎”外，比较合适的做法是，采购组织利用资金或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。
4、沟通
沟通是一项至关重要的策略。
沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。
14.2组织为什么要外包
一、外包的原因（理由）（外包收益）？
① 供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。
② 该领域不是我们的业务核心业务。
③ 供应商技术的快速更新，意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。
④ 供应商能够提供给我们所需的更好的服务。
⑤ 供应商可能能够组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。
⑥ 我们组织不可能获得有效管理该项业务的必要技能。
⑦ 提高资产回报率（RONA）
14.3组织外包什么？
组织外包的典型的非核心业务是：
餐饮、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。
法律、人力资源、财务和采购。
许多组织签署了将现场服务外包出去的合同。
采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商。
14.4外包过程
外包活动的工作过程：
在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。
1、战略分析
首先区分核心业务与非核心业务，然后确定非核心业务。
应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者。
2、选择外包目标领域
决策过程包括：
① 供应定位分析，特别强调风险
② 评估目标领域的问题可以在外前纠正的程度；
③ 了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去。
④ 明确外包项目的目标。
如何测量，由谁负责测量。
⑤ 清晰的项目计划，包括利益相关者介入和结束。
⑥ 清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连。
⑦ 考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资。
⑧ 考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题。
⑨ 与受该过程影响的组织内部矛盾其他成员进行沟通。
3、需求规格说明：
该规格必须说明由供应商而不是一个部门提供服务，同时必须注明变更和开发过程，还有规格起草人利益冲突问题。
4、供应商选择
严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础上进行谈判需要考虑的因素：
① 供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析
② 市场对我们的需求是否感兴趣？
③ 与潜在供应商分享悬而未决的问题领域。
④ 评估两个组织之间的文化
⑤ 与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务，包括有关领域的现有成本和需求的可变性。
⑥ 供应商进行现考察，与用户和现有的服务提供者沟通。
⑦ 供应商与自身供应商的关系。
⑧ 挑选标准不应简单地以价格为基础—MEAT（最具经济优势的投标）。
⑨ 与供应商讨论起正常的绩效测量指标。
⑩ 适当的条款，包括终止方法。
5、执行与回顾
该过程是由富于竞争挑战过程转向通力合作的过程，沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题：
① 合同管理过程。
包括：
会议、报告和升级过程。
② 移交计划。
③ 工作实践的变更。
④ 程序的变更。
⑤ 跨越外包期限的项目情况。
⑥ 与其他业务和其他供应商的联系。
⑦ 双方雇员的9问题。
6、实施过程中的关系的管理
我们管理的是一个供应商而不是一个部门。
15.3外包成本
外包成本的表现形式如下：
① 成本：
从表面看可能超出。
② 未能提供合同服务。
③ 过渡或动员成本。
④ 变更程序。
⑤ 业务失控。
⑥ 合同管理成本。
⑦ 失去技能。
⑧ 降低创新能力。
15.4外包绩效测量
① 硬测量：
参与量度可量化的测量（时间、成本和其他事实依据）
② 软测量：
看法和理解
③ 测量原则：
最重要的利益相关者需要的、简单易行、充满活力可经常使用、得到供应商重要人员的认可、听取供应商意见（见供应商测量原则）。
17.1与国际供应商保持关系存在的问题（困难）
① 沟通：
时区
② 语言
③ 地理距离：
运费、运输时间、包装、时间长度
④ 可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性
⑤ 如何支付（支付方式）
⑥ 不同的道德标准和文化水平
⑦ 关税和税收
⑧ 通货膨胀率
⑨ 假日不同
⑩ 管理供应商费用
17.2降低国贸易的风险（如何保护自己的地位）
保护国际采购和销售组织的地位
① 使用代理：
采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。
② 信用证：
信用证是由商人和国际银行协会用来解决类似本节开始所提到的难题的一种手段。
③ 国际贸易术语解释通则：
如FOB离岸价、CIF到岸价、DDP货到付款、EXW工厂交货。
④ 在不同的国家建立分支机构，雇用当地人
⑤ 企业社会责任和其他应该考虑的问题：
运输代理。
18.2供应商分级的优点
1、从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理
对于采购企业来说，供应商基地分级优势在于;
① 较少的行政管理，
升级会员 