国家一级人力资源管理师-课后技能题与答案.doc
《国家一级人力资源管理师-课后技能题与答案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国家一级人力资源管理师-课后技能题与答案.doc（35页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源管理师（国家一级）重点思考题
第一章：
人力资源规划
1、简述现代人力资源管理各个历史发展阶段的特点。
答：
现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：
第一阶段：
传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；19世纪末20世纪初形成以泰勒为代表的科学管理理论，主要特点：
①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全和完善；如建立了人事档案、员工规则、人事统计和员工记录等；②管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选，正式员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理；③企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测试和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，注重调整人际关系，激励员工的积极性；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
第二阶段：
现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，20世纪20年代出现“人力资源管理”一词，人事管理被“人力资源管理”所替代已经成为不可避免的发展趋势；具体表现在以下几个方面①人事管理范围继续扩大；②不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念。
第三阶段：
现代人力资源管理由初级向高级阶段发展。
20世纪80年代以来，人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。
2、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。
答：
战略性人力资源管理的概念内涵至少有以下几个特点：
1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
战略性人力资源管理基本特征的分析
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标
2、集当代多学科、多种理论研究的最新于一身从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法
（1）一般系统论员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。
（2）行为角色理论
（3）人力资本理论人力、人的知识和技能是资本的一种形态
（4）交易成本理论成本最经济化
（5）资源基础理论三种基本资源即物质资源、人力资源和组织资源3P是岗位、绩效、报酬
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
几个特点：
（1）组织性质的转变
（2）管理角色的转变
（3）管理职能的转变
（4）管理模式的转变
战略性人力资源管理衡量标准的确立
1基础工作的健全程度
2组织系统的完善程度
3领导观念的更新程度
4综合管理创新程度
5管理活动的精确程度
3、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。
答：
（战略是指指导战争全局的计划和方略）企业人力资源战略规划定义为：
它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益出发和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它除了具有上述企业战略的一般属性和特征外，还具有两个鲜明的特点：
一、精神性二、可变性
企业人力资源战略的构成：
在企业的管理范畴内，一般将战略区分为：
1、总体战略，也称公司战略，是公司最高层次的战略
2、业务战略：
也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略
3、职能战略：
是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略
人力资源战略规划按照下列标志可以作出如下区分：
1、从时限上可区分长期战略规划，即五年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期3-5年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略。
2、从性质上可区分为吸引战略、参与和投资战略。
按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：
外部导向战略和内部导向战略，后者是成功企业的核心战略。
因此，企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础制定并推行自己的战略。
内部导向战略有有两个特点：
1、建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上
2、建立在不确定资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备、原材料）基础上。
换言之，它是建立在能创造不确定性资源的人力资源的基础上，并且是建立在动态性资源，如智力、信息、技术、组织等要素的基础上。
一般来说，企业可以制定两种促进企业发展创新的战略：
1、技术开发型的长期发展战略，采用外延扩大再生产，靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，结果是形成有形资产的积累。
2、人力资源开发型的中短期发展战略。
采用内涵扩大再生产，以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。
结果是鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
4、简述人力资源策略与经营策略的关系、以及人力资源战略规划设计的要求。
答：
人力资源策略与经营策略的关系在英文中“strategy”即可指战略，也可指策略。
而企业的产品或服务具有两个特点：
1、独特性
2、受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜。
根据自身情况，可采取以下两类竞争策略：
1、廉价型竞争策略：
采用吸引策略，（泰罗制）。
企业文化：
官僚式+市场式
2、独特型竞争策略：
（1）创新竞争策略，采用投资策略，宜采用IBM公司投资策略模式。
企业文化：
发展式+市场式
（2）优质竞争策略，宜采用参与策略，宜采用日本企业管理模式。
企业文化：
家族式+市场式
3、对应的三种人力资源管理策略
1、吸引策略；
2、参与策略
3、投资策略
人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。
5、说明企业内外部环境分析、以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。
答：
企业外部环境和条件：
1、本行业发展状况与趋势
2、劳动力市场的完善程度
3、国家劳动法律规章的健全程度
4、工会组织的作用。
企业内在环境和条件：
1、企业竞争策略的定位
2、企业文化建设的情况：
家族式企业文化：
强调人际关系。
发展式企业文化：
强调创新和创业。
市场式的企业文化：
强调市场导向。
官僚式的企业文化：
规章至上，凡事循规蹈矩。
3、生产技术条件与装备
4、企业资本与财务实力
企业人力资源战略的决策：
1、当外部环境遇到良好机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，当企业人力资源具有较强优势时，宜采取进攻型战略。
2、当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御性战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样性战略。
企业人力资源战略规划的实施：
规划形成之后，应从以下几个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理
1、认真做到组织落实
2、实现企业内部资源的合理配置
3、建立完善内部战略管理的支持系统。
4、有效调动全员的积极因素
5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
企业人力资源战略规划的评价与控制：
1、确定评价内容：
企业战略使命与战略目标的执行情况；在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作情况；影响战略实施的主要因素及其变化情况；各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献。
2、建立评价衡量标准：
岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率、员工的工作满意度、岗位人员流失率、员工工作绩效、员工心理和生理承受程度和状态、员工对企业文化的认知程度、员工接受培训以及素质提高的情况等。
3、评估实际绩效：
采用定性和定量分析相结合的方法。
4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
6、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。
答：
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
辛迪加
企业集团的基本特征：
1、企业集团由多个法人企业组成的企业联合体
2、企业集团是以产权为主要联结纽带。
3、企业集团以母子公司为主体
4、企业集团具有多层次结构
企业集团的作用和优势：
企业集团在国民经济发展中主要作用
1、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量
2、是国家技术创新体系的支撑主体
3、是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争
4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
企业集团的产权结构：
从另一个角度看，是企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。
企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。
产权是所有权、经营权、转让权、和分配权等一系列权利的总称。
企业的产权结构可以分为两个层次
1、第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构
2、第二个层次法人股东内部的结构。
产权结构设计的目的有两个
1、是为了对公司进行控制
2、是为了选择公司的治理结构
企业集团的治理结构：
企业法人治理结构包括以下几个方面
股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排
股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排
对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法
企业出现危机时，法人股东的行为方式
（一）、股东大会
是最高的权利机构
（二）、董事会
是股东大会闭会期间行驶职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心
（三）经理班子
是由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。
董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。
（四）、监事会
监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。
7、说明企业集团的管理体制、组织结构及影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运作的基本方法。
答：
企业集团的管理体制：
管理活动的协商性、创新性、复杂性、多样性、综合性、多元性与多层次性
管理体制内部的民主决策与监督制衡机制：
正确处理集团利益关系的几个基本原则
1、坚持等价交换的原则
2、坚持共同协商、适当让步的原则
3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则
4、坚持平等互利的原则
国外企业集团管理体制的类型：
国外企业集团管理体制按其内容可分两大类型。
欧美型和日本型。
1、欧美型；主要出现于欧洲各国和美国的企业集团以及日本的独立系企业集团之中。
这一类型的企业集团实行“母公司（集团本部）---子公司（事业部）----工厂”三级组织结构形式。
包括母公司--子公司--工厂和集团本部----事业部----工厂两种变化形式
母公司的主要职能
1、生产、经营、计划的协调与控制
2、组织管理与协调
3、财务管理
4、投资的协调与控制
5、子公司高级职员的聘任
2、日本型
该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。
这一类型的企业集团实行经理会---公司---工厂三级组织结构形式
经理会的职能主要有
（1）在集团成员公司之间进行调整组合
（2）决定集团成员公司组成共同投资公司
（3）决定集团的对外活动
（4）决定成员公司领导层的人事问题
韩国企业集团管理体制虽然同属日本型，但有其特殊性，即“集团会长--营运委员会---子公司---工厂”四级组织结构形式
国外企业集团管理体制共同点：
1、组织严密性
2、因地制宜性
3、重视人的作用
国外企业集团内部集权与分权
1、母子公司型企业集团内部集权与分权
2、集团本部---事业部型企业集团内部集权与分权
企业集团的组织结构：
（一）企业集团组织结构的含义：
组织结构是企业集团的组织意识和组织机制懒以存在的基础。
（二）企业集团组织结构的层次；核心企业、控股子公司、协作（关系）企业三个层次
（三）企业集团组织结构的联结方式：
1、层层控股型，主要出现在法国、德国的企业集团和日本的独立系企业企业集团之中
2、环状持股型是指企业集团成员之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你的结合关系
3、资金借贷型：
以资金借贷方式进入财团的优势是资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性。
对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团。
债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。
组织结构的影响因素与变化趋势：
可以从内因和外因两个方面来分析说明
（一）变化的外在因素
1、市场竞争
2、产业组织政策
3、反垄断法
（二）变化的内在因素
企业集团组织结构变化的内在因素主要包括：
共同投资、经营范围、股权所有
（三）变化趋势
企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列
（一）横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式。
日本几大企业集团具有如下特征：
综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位；设立共同投资公司；使用共同的商号和商标
（二）纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。
有分为企业系列企业集团和控股系列
三、企业集团职能机构的设计
企业集团职能机构有以下几种形式
1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构
2、独立型的职能机构
3、智囊机构及专业公司和专业中心。
企业集团组织结构的有效运行：
1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查
2、对各级组织机构的工作效率进行评定。
3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查
要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系
1、直线主管与参谋人员的关系
2、组织集权与分权的关系
3、主管与下属的的授权关系
8、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。
答：
人力资本的含义和特征：
人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的知识、技能、健康等综合的价值存量。
也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。
人力资本具有以下几个方面的基本特征：
人力资本是一种无形资本、时效性、收益递增性、累积性、无限创造性、能动性、个体差异性。
企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本、顾客资本。
人力资本管理与人力资源管理的关系：
1.人力资本管理既包括经理人员对员工的管理---人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排
2.人力资本管理是对人力资本的激励和约束。
应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能、体能的管理。
3.与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题。
4.与人力资源管理另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。
人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者，将员工作为人力资本，强调人不是资本，而是投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
人力资本的范畴（研究对象）：
广义的企业人力资本包括经理班子成员---董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人员、管理人员和所有员工所拥有的人力资本。
狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
人力资本管理的主体与客体：
首先，每个员工都有其自身人力资本的管理主体
其次；股东对董事会人力资本的管理
再次，董事会对经理层人力资本的管理
最后，经理层对企业内部人力资本的管理
企业集团人力资本管理的内容：
人力资本的战略管理、获得与配置、价值计量、投资、绩效评价、激励和约束机制。
高存量人力资本的管理必须以激励为主。
不仅要重视物质激励，而且更应重视非物质激励。
企业集团的人力资本战略：
制定与实施人力资本战略的任务
1、通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划
2、落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权。
3、控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本
4、运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化
5、重视企业人力资本投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持
6、致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。
9、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法
一、答：
企业集团人力资本的制定的基本方法：
1、双向规划过程
2、并列关联过程：
是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进
3、单独制定过程
企业集团人力资本战略的实施：
实施过程中有四个相互联系的重要阶段
1、统一认识阶段
2、战略的计划阶段
3、战略的实施阶段有五个因素：
集团公司及成员企业各级管理者的素质；组织结构；企业文化和价值观；资源分配；计划控制与员工激励制度
4、控制与评估阶段
人力资本战略实施的模式：
1、指令型；这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略。
然后强制下层管理者执行。
2、变革型；这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题
3、合作型；强调发挥集体智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略管理
4、文化型；强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施。
5、增长型；这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程，其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略
人力资本战略实施的评价与控制：
应当做好以下四个方面的工作
1、环境评价；2、问题确定；3、战略制定；4、行动计划和资源分配
其余重点：
企业集团职能机构的设计：
企业集团职能机构有以下几种形式
4、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构
5、独立型的职能机构
6、智囊机构及专业公司和专业中心。
第二章：
招聘与配置
1、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源
答：
胜任特征的定义、含义competence和competences
是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求
是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”
是必须可以衡量和比较的
可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标
定义：
胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
胜任特征的分类：
1、按运用情境的不同：
技术胜任特征－方法、程序、使用工具和操纵设备的能力
人际胜任特征－人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流和合作能力
概念胜任特征－分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题能力
2、按主体不同：
个人－微观层面、组织－宏观层面、国家－宏观层面，在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等
3、按内涵大小的不同：
（1）元胜任特征－低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性。
与知识、技能和态度有关。
通才
（2）行业通用胜任特征－低任务、低公司和高行业。
包括产业结构等。
企业家，金融分析师，咨询师
（3）组织内部胜任特征－低任务、高公司和高行业。
包括组织文化、内部沟通渠道和非正式网络。
某行业职业经理
（4）标准技术胜任特征－高任务、低公司和低行业。
有具体操作定向的，如打字、速记等。
属技能型人才。
（5）行业技术胜任特征－高任务、低公司和高行业。
调酒师、品酒师、理发、化妆，能工巧匠
（6）特殊技术胜任特征－高任务、高公司和高行业。
仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务。
笔迹分析、案件推理、试飞员等。
4、按区分标准的不同：
基础性胜任特征、鉴别性胜任特征
2、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。
答：
研究岗位胜任特征的重要意义和作用：
人员规划－作用于岗位分析，引导工作分析的价值导向，弥补岗位匹配的缺陷、将优秀员工
的行为作为衡量标准而更具目标性；
人员招聘－改变了选拔模式，解决了测评小组择人导向不一，注重人员、岗位和组织三者的
动态匹配，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系；
培训开发－体系构建和完善的重要依据。
改变了知识技能培训一统天下的格局，针对性强，
有利于员工职业生涯的发展。
绩效管理－确立绩效考评指标体系提供了必要前提，完善管理体系的可靠保障
绩效具有多因性、多维性和动态性。
监测员工个人或组织的绩效，需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统考核评价。
构建岗位胜任特征的基本程序和步骤：
1、定义绩效标准－工作岗位分析法、专家小组讨论法
2、先取效标分析样本－随机抽取一定数量的人员
3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料－采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等式，
4、建立岗位胜任特征模型－考虑企业特点和实际，遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”
5、验证岗位胜任特征模型－采用回归法
构建岗位胜任特征模型的主要方法：
1、定性：
编码字典法、专家评分法（德尔菲法）、频次选拔法
2、定量：
t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
频次选拔法：
是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法，步骤如下：
1.将专家意见汇总为ABCD至N共14项指标；2.依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计这14项指标出现的频次；3.将频次较高的若干指标选取为胜任特征，具体方法有两种：
一是直接按14项指标在50人中出现的频次较高的指标选取出来，由专家根据重要程度排序，选取重要程度较高的指标作为胜任特征；二是把优秀和一般分开后再汇总频次，比较两组数据，将优秀组区别与一般组的指标选取得到胜任特征。
t检验分析：
与频次选拔法类似，但利用t检验分析可以得到比较满意的结论。
步骤如下：
1.将专家意见汇总为ABCD至N共14项指标；2.依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计这14项指标出现的频次；3.淘汰频次过低的指标；4.对优秀组和一般组的各项指标进行打分（比如用1—9给指标打分）；5.直接平均专家的评分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式；6.t检验分析：
利用SPSS统计分析软件的t检验功能，可以很轻松的得到t检验分析结果。
3、简述沙盘
升级会员 