管理学简答论述.doc
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一、管理及其性质：
管理：
管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
性质：
科学性、艺术性、实践性三者的集合
二、管理职能
1、计划与决策确定行动路线
2、组织工作和资源的协调
3、领导人员的管理和激励
4、控制对活动进行监督和评估
三、管理者扮演的角色（亨利·明次伯格）及其要具备的技能（罗伯特·L卡茨）
1、简述亨利•明茨伯格的管理者角色理论。
答：
明茨伯格发现管理者要扮演十种不同的角色，这些角色可以分为三大类：
人际关系、信息和决策。
人际关系角色包括代表、领导者和联系人三类；信息角色包括跟踪者、传播者和发言人三类；决策角色包括企业家、混乱处理者、资源分配者和谈判者四类。
2、简述管理者应具备的技能。
答：
应具备技术技能、人际关系技能、概念技能、诊断技能、沟通技能、决策技能和时间管理技能。
前三种技能是管理者所应具备的最为基本的技能，技术技能对于基层管理者来说尤为重要，概念技能对于高层管理者来说更为重要，而人际关系技能对各层次的管理者来说同样重要。
四、古典管理理论的流派（泰勒、法约尔）及主要内容
1、简述泰勒科学管理理论的主要内容。
答：
泰勒科学管理理论主要包括以下几个方面内容：
（1）工作定额。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。
2、简述法约尔管理理论的14条原则。
答：
法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中首次提出一般管理的14条原则，分别是：
分工、权力与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集权化、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神。
五、行为科学理论（梅奥的霍桑试验及其人群关系理论）
1、霍桑试验：
1924年——1932年在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验，该试验分为四个阶段，历时8年。
它为后来人际关系理论的产生奠定了基础。
六、计划的作用、类型、编制过程、
1、简述计划的作用。
答：
（1）计划有助于决定选择什么样的机会，即通过计划过程鉴别和选择有益的方案。
（2）通过制定目标和选择利润最大的备选方案，计划使我们能够鉴别和确定行动方案。
（3）计划有助于控制管理风险，减少不确定性因素对管理活动的影响。
（4）计划有助于提高资源的配置效率，节约管理成本。
（5）计划指明了组织未来的发展目标，为实施组织、领导、控制等管理职能奠定了基础。
2、
3、简述计划的制定过程。
答：
（1）描述组织的使命和宗旨
（2）认识组织过去、当前及未来的状况
（3）拟定计划的前提条件
（4）制定计划的目标
（5）目标分解与目标分析
（6）综合平衡
（7）编制并下达执行计划
（8）实施结果评估
七、目标管理的步骤、优缺点
目标管理的步骤：
目标管理的具体做法分三个阶段，即目标的设置、目标的实施和成果评价阶段。
目标的设置可细分为五个步骤：
（1）最高管理部门提出组织的预定目标。
（2）进行有关组织人事决策。
（3）确定下属目标。
（4）目标的平衡和调整。
（5）目标体系的整理和确立。
目标实施阶段的工作内容主要包括：
（1）对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标。
（2）加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性。
（3）严格按照目标及保证措施的要求从事工作。
总结和评估阶段：
在达到预定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免，并同时讨论下一轮的目标，开始新循环。
如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，但最忌相互指责。
上级应主动承担应承担的责任，并启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。
2、试评价目标管理。
答:
目标管理的优点：
（1）改善管理工作，提高管理水平。
（2）组织明晰化。
（3）鼓励员工勇于承诺和自我实现。
目标管理鼓励员工对其目标承担义务。
（4）形成有效的控制。
（5）目标管理表现出良好的整体性。
目标管理的缺点：
（1）目标难以制定。
（2）强调短期目标。
（3）目标的商定很费时间。
八、计划与决策的关系
九、决策的类型、决策原则、决策过程、决策方法
1、决策的类型：
古典决策理论——全面信息完全理性
行为决策理论——有限理性受时间资源限制
当代决策理论——决策贯穿于整个过程既重视科学又重视人的积极作用
2、决策原则：
系统效益科学性民主化创新反馈
3、简述决策过程。
答：
决策流程的七个步骤：
（1）识别机会（诊断问题）
（2）确定目标
（3）拟订方案
（4）评估方案
（5）选择方案
（6）执行方案
（7）评估实施效果
4、完全不确定型决策方法：
小中取大大中取大最小最大后悔值法
十、组织类型、组织设计的影响因素及设计原则、管理幅度与管理层次问题、集权与分权的理解、组织变革的动因
1、组织类型：
①、直线型②、职能型③、矩阵型
2
（1）、组织设计的影响因素：
①、规模②、战略③、环境④、技术
2
（2）、组织设计要遵循哪些原则？
答：
组织设计应遵循的原则有：
（1）统一命令和指挥原则；
（2）有效管理幅度的原则；（3）分工原则；（4）协作原则；（5）权责对等原则；（6）授权原则；（7）弹性原则
4、你如何理解集权与分权？
答：
集权和分权的最主要的区别在于重要决策由组织中的什么人来制定。
采取集权的组织，重要的决策由组织高层的管理者来制定，即决策权掌握在高层管理者手中；采取分权的组织，重要的决策由中层或者一线管理者制定，即中层或一线管理者掌握一定决策权。
集权和分权，二者是相对的，在现实的组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，而是居于二者之间，只不过是集权或分权的程度不同而已。
集权的最大优点在于便于控制，有利于组织的统一领导，并且减少了工作的重复；有利于充分发挥高层管理者的聪明才智；机构精炼，组织开支减少。
但是过分的集权会导致：
决策质量低，决策不合理；决策效率低，并且使得中下层管理者的积极性低；信息交流不畅通，从而导致信息不完全性增强；组织的适应能力降低等。
分权的最主要优点在于高效率、且具有弹性和有利于发展。
分权的最主要的意义在于：
从基层出发，能够收集更多的更为接近市场的信息，有利于组织决策的合理化；有利于培养基层优秀管理人员，为组织长期发展奠定基础。
哪一种权力的组织形式更好，没有绝对的答案。
集权和分权是统一的，在处理二者的关系时，究竟侧重哪方面，取决于组织的具体情况，如，组织的规模、组织的结构、组织发展阶段、市场情况以及领导风格等等。
西尔斯、通用电器、通用汽车通过采用分权获得了成功，而通用动力、麦当劳却采用集权获得了成功。
除特殊情况外，小公司倾向于集权，而大多数公司绝对集权和绝对分权之间，只是集权和分权的程度不同而已，获得成功的关键在于恰当处理集权和分权。
5、组织变革的动因有哪些？
答：
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
第一，外部环境因素
（1）消费需求的变化
（2）竞争观念的变化
（3）科技的飞速发展
（4）经济因素
（5）法律因素
（6）政治因素
第二，内部环境因素
（1）目标因素
（2）规模因素
（3）管理因素
十一、领导的本质及应具备的要素、领导与管理、领导的权力基础、有效领导
1、领导的本质是什么？
领导应具有哪些要素？
答：
领导的本质是一种影响力，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。
影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。
领导必须有以下三个要素：
（1）领导者必须有下属或者追随者；
（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。
2、领导与管理有哪些联系和区别？
答：
领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区别。
从内容上看，管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表。
从行为上看，管理行为通常具有很强的可预测性；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。
从权力基础上看，管理者依赖上级任命而拥有某种职位所赋予的权力来进行管理；而领导者不仅依赖于职位权力，还可以依赖于其他影响力，使被领导者心甘情愿的追随和服从。
4、领导的权力基础有哪些？
答：
（1）法定权力；一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。
（2）奖赏权力；因为领导者有能力控制组织的财务、人力资源，便可以对依赖这些资源的人施加影响。
（3）强制权力；这种权力通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人，是建立在下属惧怕的基础之上的。
（4）专家权力；某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。
（5）感召权力；如果对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己能成为像他那样的人时候，被你崇拜的这个人就获得了感召权力。
5、有效领导：
十二、若干领导理论的提出及主要内容
一、特质理论
重点认定领导者的素质或特性寻找最合适的人认为先天很重要完全基于特质的解释忽视了领导者与追随者的相互关系以及情景因素（20世纪初）
预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者
二、行为理论
重点描述领导者行为或领导方式研究应做什么及如何做好，焦点在于找出领导者的行为与组织绩效的关系，即什么样的领导行为可以带来组织的高绩效：
①俄亥俄州关怀纬度定规纬度
②密歇根认同员工导向型的领导者，与高群体生产率和高工作满意度正相关生产导向型认为员工是工具，与低低挂钩
③管理方格论1、9乡村俱乐部型，强调人忽视制度
1、1贫乏型都不关心；5、5中庸之道型束缚生产革新和员工的创造性；9、1任务管理型唯命是从使个人需求的成分对工作影响降低到最低限度；9、9团队型
三、权变理论
1、菲德勒权变理论认为任何领导方式都可能是有效的，其有效性取决于是否和所处的环境相适应他认为寄希望于领导人改变风格，难度太大；而寄希望于改变组织，在多数情况下不合适
2、情景领导理论认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。
对不同成熟度员工应采取不同的领导方式它只针对下属的特征，而未包括领导行为和其他情景特征
3、路径-目标理论认为领导者的主要职责是帮助下属员工实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保员工的目标与群体或组织的总体目标相一致指导型支持型参与型成就导向型
十三、若干激励理论的提出、主要内容及其应用（需要层次论、双因素理论、公平理论及期望理论）、有效激励
1、马斯洛需要层次理论的基本假设有哪些？
答：
马斯洛的需要层次理论是建立在两个基本假设基础上的。
马斯洛认为：
①人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。
②人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。
人的五种需要按照由低到高的顺序，可以排列为金字塔状的层次结构，只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。
2、请简要回答双因素理论和需要层次理论的联系。
答：
双因素理论和需要层次理论两者的联系为：
赫兹伯格的“双因素理论”和马斯洛的“需要层次理论”是兼容并蓄的。
赫兹伯格的保健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励因素则相当于其高层次的需要。
只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。
对于赫兹伯格的样本——那些工程师和会计师而言，所谓的保健因素之所以不能起到激励作用，是因为作为层次较低的需要，他们已经得到了一定程度的满足。
所以，他们最为迫切的需要或是说在他们的需要中担当主角的已不再是这些保健因素，而是代表更高需要层次的激励因素了。
如果换一些样本，比如说选一些建筑工人或是加油站的职工作为样本，可能得出的保健因素和激励因素就会截然不同，但这将仍然基本符合马斯洛的“需要层次理论”。
所以从这个角度来说，赫兹伯格的“双因素理论”在一定程度上验证了马斯洛的“需要层次理论”。
3、有效地实施公平理论对管理人员的要求有哪些？
答：
公平理论对于管理人员提高管理水平有着重要的意义，这要求管理人员要做到：
理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，管理人员要了解下属对各种报酬的主观感觉。
公平理论给我们的重要启示是影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
②为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员可以让下属知道分配的标准。
公平理论告诉我们，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
③要达到理想的激励作用，更应该在工作前便让下属知道这个标准。
④管理人员应对下属可能因为感到不公平而做出的负面反应有所准备，这时应与下属多做沟通，在心理上减低他们不公平的感觉。
4、简要回答期望理论及其对管理者的启示。
答：
期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能够带来既定的成果，并且它对个人具有吸引力时，人们才会采取特定的行动，以达到组织的目标。
根据期望理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对三种关系的判断，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人目标的关系。
因此，在一项工作上人们受到激励的程度（激励力M），取决于经努力后取得成果的价值（效价V）和他对实现目标的可能性的估计（期望值或称期望概率E）的乘积。
期望理论的核心是双向期望：
管理者期望员工出现好的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望激励的前提是管理者知道什么对员工具有吸引力。
期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种关系。
期望理论对管理者的启示：
管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
管理者必须尽快发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。
为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。
企业管理实践中不时有公司在组织内部设置员工积极性的激励性条款或措施。
如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得的主观能动性。
5、如何进行有效激励？
答：
在管理学中，激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
为使激励取得效果，主管人员必须做到以下几点：
①坚持物质利益原则。
给劳动者以物质利益，是社会主义基本经济规律所规定的。
人们进行社会活动，直接或间接的都是为了物质利益。
这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。
我国社会主义建设的实践，也证明了实行物质利益原则的必要性。
②坚持按劳分配原则。
在社会主义条件下，坚持物质利益原则，就要处理好国家、集体、个人三者利益的关系，实行按劳分配，应尽可能的为国家做贡献，国家则根据其贡献的大小给予报酬。
③随机制宜，创造激励条件。
主管人员的责任在于创造和维持一种有利于调动积极性的工作环境。
④以身作则，发挥榜样的作用。
主管人员应言传身教，身教重于言教，自己起到带头和表率作用。
同时主管人员也应树立典型，发挥榜样的作用，榜样的力量是无穷的。
十四、沟通原则、沟通类型、沟通网络类型、冲突观念的变迁、有效沟通的障碍和实现
1、沟通原则:
准确性完整性及时性互动性灵活性连续性非正式组织策略运用原则
3、沟通的网络类型：
答：
沟通网络是组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态。
常见的网络类型有三种。
（1）链式网络。
这是一个平行网络。
这种沟通方式表示上下级之间单个等级链的沟通，它是一种单线的、顺序传递的犹如链条状的沟通形态。
在这种沟通网络中，沟通信息经过层层传递、筛选容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。
（2）轮式网络。
这种网络则是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队对其他成员之间的沟通。
只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心，信息由他向周围多线传递，其结构形状像轮盘。
此网络集中化程度高，解决问题的速度快，管理人员的预测程度高，因此，它是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。
但是管理渠道很少，组织成员的满意度低，士气低落。
（3）全通道式网络。
此网络中组织的集中化程度及管理人员的预测程度均较低。
渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓厚。
但是沟通渠道过多也容易造成混乱，而且又费时，影响工作效率。
此网络适合于解决复杂问题、增强组织合作精神、提高士气的情况。
作为一名管理者，要是你关注成员满意度，则全通道式最佳；要是你认为有一个强有力的公认的领导人很重要，那么轮式网络会更好；要是准确性最为重要，则链式和轮式更好。
4、请比较冲突观念的变迁
答：
冲突观念的变迁如下：
（1）传统观点。
认为所有冲突都是不良的、消极的，是造成和导致组织不安全、不和谐乃至分裂瓦解的主要原因之一，组织应该避免冲突，冲突本身表现组织内部的机能失调。
从19世纪末到20世纪40年代，这一观点在管理学上一直占据统治地位。
（2）冲突的人际关系观点。
这种观点认为对于所有群体和组织来说冲突是不可避免的，但它同时指出，冲突并不一定会危害组织，甚至可能是有利于组织中的积极动力。
显然，这一观点认为冲突客观存在，主张接纳冲突，并认为冲突具有转化为对组织有积极影响的潜在可能性。
20世纪40年代末至70年代中叶，这一观点在冲突理论中占主导地位。
（3）冲突的相互作用观点。
它是当今的冲突管理观点，认为冲突不仅可以成为组织内的积极动力，而且其中的有些冲突对于组织的发展来说是必不可少的。
该观点认为，合理的冲突对组织是有益的，管理者应该维持一种合理的冲突水平，以使组织保持一种旺盛的生命力。
十五、控制目标、控制类型、控制过程、控制原则
2、控制目标：
①限制偏差的累积②适应组织内外环境的变化③降低成本，提高组织的营运管理效能
3、控制类型：
侧重点：
前馈现场反馈
前馈控制、同期控制和反馈控制各有什么特点？
答：
前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。
现场控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
反馈控制是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
6、控制过程：
建立控制标准、衡量偏差信息、采取矫正措施
有效控制的原则：
1.控制与计划、组织相适应
2.突出重点，强调例外
3.具有灵活性、及时性和经济性的特点
4.培养组织成员的自我控制能力
升级会员 