管理学作业关于海尔集团管理模式的学习.docx

管理学作业关于海尔集团管理模式的学习.docx

《管理学作业关于海尔集团管理模式的学习.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学作业关于海尔集团管理模式的学习.docx（5页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

管理学作业关于海尔集团管理模式的学习

关于海尔集团管理模式的学习

对于“海尔”，无论是老人还是小孩，几乎每个人都耳熟能详，无论是家中大大小小的海尔家电，还是可爱的海尔兄弟，“海尔”几乎伴着我们长大，而对于“海尔集团”，我们却知道的少之又少，所以利用这次写作业的机会，我想好好了解了解这个熟悉的“伙伴”。

一、公司简介

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

公司于1984年由张瑞敏创立于青岛。

创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

2013年，海尔集团全球营业额1751亿元，在全球17个国家拥有8.5万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。

海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。

其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。

全球管理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。

在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2012年，累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组织研究、提报了84项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。

在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

二、管理模式

彼得-德鲁克认为管理是一种实践，其本质不在”知”而在于“行”。

可见，管理模式就是在总结管理实践及其经验基础上，针对企业管理的具体实际活动提炼出来的。

管理环境变幻莫测，管理实践千差万别，而惟独不变的却是管理创新。

对于我国企业管理模式，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为管理中国企业只能用中国式的管理模式。

我国企业要想在经营管理上取得成功，不仅需要积极学习国外先进的管理理念和管理理论，还要结合国情来构建具有中国特色的企业管理模式。

关于海尔的管理模式，我就其中一个非常经典的模式来学习一下。

“日事日毕、日清日高”——海尔的OEC管理模式

首先阐述一个定律：

斜坡球体定律。

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

而海尔的管理模式——OEC（OverallEveryControlandClear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。

生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。

为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。

这就是日清日高管理法的雏形。

张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。

通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。

1、OEC管理模式的含义

全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。

从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。

企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。

 OEC管理模式可以概括为五句话：

“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

”

2、OEC管理模式的核心内容OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标。

为此，企业要建立三个体系：

目标体系→日清体系→激励机制。

首要的是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

 企业的目标必须不断地变化。

因为市场它永远在变。

企业的目标如何变？

海尔提出三个原则：

（1）比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；

（2）闭环原则——凡事要善始善终，而且要螺旋上升；（3）不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

3、OEC管理模式奠定了海尔的管理风格：

严、细、实、恒。

 严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。

 细和实，即分工细、责任实。

“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。

 恒，即持之以恒。

海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

 海尔以市场为导向的管理，是与市场需求紧密衔接的管理。

许多企业管理制度同样制订得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为“死”的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联性比较差。

海尔的OEC管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业实现发展目标的管理，是环环面向市场，一切通向客户的管理。

 海尔人了解国情，他既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。

“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。

三、海尔集团的未来

1995年，海尔集团张瑞敏首倡“500强情结”，提出了海尔集团的发展愿景是：

“肩负振兴民族工业的重任，发展成为多元经营的跨国公司，创海尔国际品牌，进入世界500家大企业排名。

”

海尔在路上，但给了我们更多的期待和希望。

面对未来，张瑞敏曾指出：

“未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎么样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？

我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。

要做到这一点必须要把目标分解得非常清楚。

现在国内喊得很凶的MBO，其实所有的企业都忽略了一点，即德鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的MBO，即目标管理，这是一个长期的任务，我们计划用十年的时间完成流程再造，后四年会做得非常艰难，要量化到每一个人。

就是说，在企业里最值钱的不是有形资产而是无形的人力资本，我们希望把每一个人变成人力资本而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。

”

四、个人启示

通过对海尔集团其中一个经典管理模式的学习，我的感触颇深，一个企业的发展历程是艰辛的，只有在不断地失败与成功之后，在不断摸索后才能总结出属于自己的一套管理模式，才能成为众其中中的佼佼者，希望在以后的课程学习中能勾兑海尔的这种模式有更进一步的了解和学习。

参考文献封智勇，余来文.国内成功企业特色管理模式的启示.中国高新技术企业（中旬刊）,2011（6）.

百度百科