惠普销售渠道及问题研究.doc

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惠普销售渠道及问题研究

摘要

对于正在为扩大市场份额、高利润率而努力的HP（中国）公司来说，建立一套科学的、有利于产品销售的渠道政策，有着非常重要的现实意义：

能够提高企业产品的市场占有率，提升企业品牌的知名度，提高企业的经营效益，有利于发挥渠道的能动性，提高渠道的竞争水平，使HP（中国）公司的业务充满领先性，以此促进HP在中国的建设及发展。

同时，本人也希望通过对HP（中国）公司的个案分析，能够找出IT企业在产品销售渠道上存在的共性问题，使其它IT企业特别是同类企业在谋求生存和发展过程中能有所借鉴。

本文对HP（中国）公司现有产品销售渠道的现状及现有的渠道政策进行效果分析，并在此基础上运用营销理论中的销售渠道理论，借鉴国内外知名IT企业在产品销售渠道措施方面的成功经验，运用定性和定量分析相结合的研究方法，立足于HP（中国）公司实际进行了产品销售渠道的设计。

通过对HP（中国）公司产品销售渠道的设计，弥补了近年来有所改善的销售渠道体系中仍然存在的不足。

例如，渠道层次复杂混乱，渠道政策不健全，对销售渠道的支持与考核手段不够科学，奖励制度的设计缺乏弹性，对渠道的需要认识不够等。

为此，设计出了一套适合HP（中国）公司持续发展需要、可操作性强的销售渠道方案：

销售渠道通路的重要性、渠道扁平化、正确看待分销商的壮大、调整原有渠道，同时探讨了所设计方案实施的运行机制。

关键词：

惠普，销售，渠道，问题，研究；

目录

摘要 1

目录 1

引言 2

一、销售渠道的内涵 3

1.1、产品销售渠道定义、作用 3

1.2、销售渠道的宽度 4

1.3、现代分销渠道结构理论 5

1.3.1、渠道结构系统化理论 5

1.3.2、渠道结构立体化理论 5

1.3.3、渠道结构扁平化理论 6

1.3.4、战略伙伴理论 6

二、产品销售渠道分析 7

2.1、从市场背后开始设计渠道 7

2.2、渠道决策的经济性 7

2.3、战略适应性和可行性 9

三、产品销售渠道设计 10

3.1、分析企业产品的最终用户覆盖 10

3.2、分析渠道层次及功能 10

3.3、分析企业产品流通属性 11

3.4、渠道分布合理性 12

四、HP（中国）公司产品销售渠道分析 12

4.1、HP（中国）公司产品销售渠道现状 12

4.2、HP（中国）公司渠道形势分析 13

4.3、对HP（中国）公司销售渠道模式的评价分析 13

结论 14

参考文献 15

引言

在成为地道的软件和服务提供商后，HP（中国）公司已经部分抛弃了传统的分销，并通过渠道新政以求建立共赢的生态圈。

过去三年，厂商们已经陷入深度的渠道变革中。

2002年，微软通过“春耕计划”梳理销售渠道，并且在经历了中国区高管更迭后，对销售渠道进行地震式的重建；2003年，SAP高举“灯塔计划”照亮重点行业的重点客户后，在全国范围内实施“燎原行动”，以覆盖更多的中小企业用户；甲骨文则是通过“金色中国”计划，增加渠道的亲和力。

对于HP（中国）公司而言，微软、SAP、甲骨文是三个同时夹杂竞争与合作关系的厂商。

而这三家厂商渠道变革的进程形成了节奏平滑的乐曲。

它们的共同举措是占据重要市场位置；向次级市场渗透成为必然的主题，从而形成了整体的渠道、变革进行曲。

在渠道变革中，HP（中国）公司的渠道交响乐章显得更为气势磅礴，跌宕起伏。

原因在于，HP（中国）公司在渠道变革中，不仅经历了从硬件到软件和服务为主体的转变；也拨开一、二级市场中的迷雾，将“蓝色”直接渗入市场底层。

在渠道变革中，HP（中国）公司也打破了分销的休止符，以快慢鲜明的节奏，将更多的合作伙伴带入以整合为主题的高潮。

历史上，HP（中国）公司在分销方面的优势无可比拟。

从大型机、中小型机到PC的齐全产品线，沉甸甸的技术积累，再加上进入中国的时机早于曾经辉煌一时的康柏，分销的优势曾让HP（中国）公司遥遥领先于各硬件厂商[1]。

以HP为例，在HP（中国）公司的分销体系中，中国的“八大总代”是最主要的支撑力量。

总代理不仅成为HP（中国）公司定销售计划的依据，HP（中国）公司还会根据总代理的需要从工厂直接发货，总代理是HP（中国）公司整个销售体系的实际控制者。

虽然HP（中国）公司也会按照代理商的级别，为除总代理之外的行业代理、区域经销商、增值代理商和解决方案业务伙伴等四类合作伙伴提供市场支持，但“次级代理商”的销售任务和项目价格，在某种程度上取决于总代理的“眼色”。

总代理商对渠道的控制力源于HP（中国）公司对高端市场的重视。

高端市场能够获得更高利润，这是分销里的基本准则。

一、销售渠道的内涵

1.1、产品销售渠道定义、作用

菲利普·科特勒（PhilipKotler）在《营销管理》[2]一书中对销售渠道的定义为：

销售渠道是指将特定的产品或服务从生产者转至消费者的过程中所有取得产品或协助转移的个人或机构。

美国营销学家Stern与El-Ansary对销售渠道的定义：

销售渠道可视为由一群相互关联的组织组成的，这些组织将促使产品或服务能顺利地被使用或消费，从此观点来看，销售渠道不仅是在适当的地点，适当的时候，以适当的价格提供适当的产品，而且通过销售渠道成员－生产者，中间商，消费者的相互沟通，刺激并满足消费者的需求。

美国市场营销协会（AMA）认为销售渠道[3]是：

企业内部和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。

上述概念虽表达各异，但其本质是一致的，即销售渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。

销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构（如经纪人、交易市场等）。

销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。

它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。

这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。

对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。

不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。

为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。

因此销售渠道就可视为一个相互协调的网络，透过这些网络对产品形式、所有权、时间与地点的整合而为使用者或消费者创造价值。

2-1-2销售渠道的结构所谓销售渠道结构指的是渠道系统中成员的构成、地位及各成员间的相互关系，主要包括渠道的长度和宽度。

这一概念的核心是要销售渠道成员之间的相互依赖关系。

一般而言,一个分销渠道由两个大的部分构成：

商业子系统和最终消费者。

前者主要包括制造商、批发商和零售商,这些成员在利益上是相互独立的,各自追求自己的目标,系统中某成员的目标的完成依赖于其他成员目标的完成。

一个成员目标完成的质量将影响其他成员目标完成的质量,渠道成员正是在这种相互依赖中共同创造消费者所需要的东西。

这种目标及完成目标过程的相互依赖是渠道成员通过对营销功能和流程的分工与合作来实现的。

二、产品销售渠道分析

2.1、从市场背后开始设计渠道

1．渠道中提供的服务项目的价值

这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。

对于一台服务器来说，可能的服务项目包括：

产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。

思考的关键在于顾客可能要求所有的服务项目，这就需要在所有的服务项目中做出权衡，从而了解提供不同服务项目的费用差别。

对顾客而言，可能的权衡包括：

批量的大小、购买是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。

2．细分顾客

不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。

如果不同客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。

此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。

如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。

因此，服务器厂商若能更认真地对待这些问题，就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。

3．顾客对各种渠道选择的看法

为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问顾客。

在询问顾客过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。

研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。

总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。

所有的IT厂商现在面临的选择是：

仅对现有渠道做出改进，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。

三、产品销售渠道设计

3.1、分析企业产品的最终用户覆盖

企业渠道的设置，无非要寻找产品市场与消费者的最佳的、最经济的接触点。

明确最终消费者在哪里？

是企业进行渠道规划的首要因素。

其次，中国市场地大物博、人口众多，地区间的市场差异化十分明显，就是同一个省级市场，省会城市与地级、县级市场的差异也很大。

所以，渠道蓝图的规划，应根据各地区的实际情况，合理布局。

一般来说，我们在进行区域渠道划分的时候或者区域销售管理的时候，一般喜欢分为五个大区或七个大区：

东北大区（黑龙江、辽宁、吉林）、华北大区（河南、山东、湖北、安徽、山西）、西北大区（内蒙、宁夏、新疆、兰州、青海）、西南大区（云南、贵州、重庆、四川）、华东大区（上海、浙江、江苏、江西）、华南大区（两广、湖南、福建）。

当然以上只是粗略的划分，各个企业一般会根据自身的区域的发展状况作调节。

随着我国新农村建设，农村市场的消费潜力也开始释放出来，所以，企业也应根据自身目标消费者在农村市场的消费潜力，合理设置并开发有效网点。

四、HP（中国）公司产品销售渠道分析

4.1、HP（中国）公司产品销售渠道现状

HP（中国）公司以分销为主，直销为辅，直销也是总代与总部直接签约，HP（中国）公司到目前为止，没有直接销售权。

我们再来看看HP产品和渠道的关系。

HP按产品分为小型机和XServer两块，每个产品都建立了自己的渠道[21]。

从渠道来看，小型机属于大型应用设备，具有独特产品竞争优势。

但即使这样，我们仍然看到HP的技术在停滞，表现在大型应用设备如小型机、Server产品的定发、流量、线程控制方面的技术性能在下降。

在XServer高端市场上，HP的Server产品也具有一定的优势。

长期以来，一直与HP两家分摊高端市场份额。

但是，高端产品对渠道的影响不是很大，因为它的销售模式不同，是以特价形式直销的，没有存货，由HP（中国）公司自己来销售，因此渠道网络的延伸对产品的销售没什么影响[22]。

Server中低端产品渠道上，由于国内厂商的崛起，比如，浪潮、曙光等厂家，逐渐在吞吃这块市场份额，DELL也占据了一定份额，因为在中低端，Server产品的技术含量不是很高，加上产品竞争、渠道之争的激烈，问题就显而易见了。

HP以销售量为绝对导向。

因此，HP每年对产品的销售额定得比较高，这就要求其渠道也能完成这个销售量，强行把货放到渠道中去，这就是“压货”现象，“压货”对渠道的影响主要反映在中低端产品上。

随着产品选择越来越广泛，用户采购趋于理性，这势必会减弱HP产品的销售，HP（中国）公司要在这块市场上占据领先的份额也是不可能的。

因此，每一位HP（中国）公司销售经理背负着这么大的销售额怎么办？

HP（中国）公司的销售经理就只得压货了，强行让代理商把货提走。

HP（中国）公司忽视了一个问题，就是总代包括他的分公司面临着一种压力，即销售任务的压力。

比如有一款机器价格二万元以下，比如在不发达的二、三级城市，像东北这样的地区，作为总代，一年要完成二至三亿销售总量的时候，按7%的这个机器销售来算，有1000万至2000万的销售额，意味着要卖掉1000多台这样的机器，这显然是不太可能，再说市场容量也没这么大。

结论

随着时间的变化，IT制造商的市场地位以及市场条件都会发生变化，适应这些变化，就必须对销售渠道进行合理的改进和设计，达到对中间商管理和控制的目的。

作为一个制造商，它理想的情况应是争取在与渠道成员的合作中，自身地位上升，而中间商的地位下降。

它们之间的关系是不可能平等的，平等只不过是一种暂时或表面的现象。

面对各层渠道纷繁复杂的局面，如何设计符合自身的销售渠道至关重要，也是近年来IT行业不断探讨摸索的话题，国际国内各大知名IT企业更是纷纷拿出杀手锏，在各具特色的策略基础上互相借鉴学习，使原本就无定式的渠道环境更具研究魅力。

本文以HP（中国）公司目前的产品销售渠道为研究对象。

在现代销售渠道和有关文献研究的基础上，对HP（中国）公司的产品销售渠道进行了全面而深入的分析，并提出了改进的建议实施方案。

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