一人创业到百多员工张宏的管理困惑Word下载.docx
《一人创业到百多员工张宏的管理困惑Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一人创业到百多员工张宏的管理困惑Word下载.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。
内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又大事小事都要请示，即使做了主自己也不敢或不愿承担责任。
公司看来是在赢利，但深入考察，却发现有很大的危机。
原因在于张宏往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成了个全才，自己一琢磨却发现不仅后继无人，而且找不着合适的人来分担责任。
自己个人能力很强，或者社会关系很广，但下属忠诚度不够，更担心下属成长起来后，另立门户，成为自己的竞争对手。
张宏有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，也不知道如何入手。
相对于员工的贡献，给员工开出的工资已经不少了，但员工还是普遍缺乏安全感，忠诚度也不够，员工流失很严重。
在员工眼里，不仅觉得公司管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。
很多员工往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。
以上的这些问题，都深深折磨着这位刚刚30岁的张宏，18岁从技校毕业的他，从1人创业到现在拥有100多人的从事设备贸易及改造的公司老总，真是不可谓不聪明，技术不可谓不过硬，人际关系也八面玲珑，还能吃苦耐劳，但怎么管理他现在的公司，真的难点太多了，张宏深深地吸了一口烟，浓眉紧锁，陷入思索当中……
黄铁鹰点评：
张宏的困境不好解脱，因为这涉及到人性！
我曾见到一个五十多岁著名的高科技企业老板，他想请我给他的企业讲课。
我问他：
“讲什么呢？
”他说：
“就讲怎么当管理者，我们企业这些科技人员搞科研是好手，但是管理和领导能力太弱。
我本人没问题，我在部队时，士兵、班长、排长、连长都干过，在科研机构从项目组长、研究室主任一直当到所长，然后又创办这个企业！
”
我说：
“不对呀！
？
自古以来，强将手下无弱兵。
你这么强，你的下属不可能太弱呀。
如果你感到管理这么吃力，很可能说明是你的管理和领导能力需要提高了。
这是一个典型的企业家“封顶”的案例，张宏的毛病同他一样！
症状就是感到下属跟不上了。
老板每天忙的像超人，对下属做的事不放心；
眉头整天锁着，因为车上的乘客都在嘻嘻哈哈看风景，只有他一人全身贯注。
这时那些同老板一起创业的“老臣子”，面对越来越严肃、越来越忙的老板，不仅行为开始缩手缩脚，连称呼也开始随着新人叫起张总王董来了；
于是，面对效率不高、责任心不强的下属，胸怀大志的老板显的越来越孤独了。
这是很多老板都有的经历——看不上自己的下属，认为他们的能力和素质达不到自己的要求，因此尽管已经分身无术，但仍然大权紧握事必躬亲。
然而老板们殊不知，这种症状恰恰是老板本人的管理素质有待提高的一个重要信号。
有这样心态的老板，如果不能改变对下属的认识，进而改变自己的管理方式，企业就很难再有大的发展了。
行为科学有一个著名的实验，它用是来验证老师的期望对学生的智商能否产生直接影响。
实验者对美国一个叫橡树小学一至六年级的学生，作了一个老师们所不熟悉的智商测验，然后把智商分数排在前20%的学生告诉给每个班的老师。
可是，老师们不知道的是：
排在最前面的10位学生们的智商值是实验者根据研究目的编造出来的，这10位“高智商者”实际是从学生中随机抽出来的。
可是一个令人感兴趣的现象发生了，一年后对全校学生再进行同样的智商测验，这些“高智商”学生们的智商进步水平明显高于平均水平。
为什么？
心理学家认为，老师喜欢聪明的学生，因此，他们对那些“高智商”的学生给与更多的期望和要求，这种期望和要求通过老师的语气、眼神和提问以及批评的方式传达给“高智商”的学生，于是，他们受到了更多的鼓舞，感到了更多的学习兴趣，因此他们的进步也就比他们的同伴要快。
这个现象被心理学家称为人际期望效用，它说得是，在人与人的互动关系中，处主导地位的人对从属地位的人的看法和期望，会直接影响从属地位的人的行为和行为结果。
这个实验里那些所谓高智商的学生们，当老师对他们另眼相看时，他们的学习表现真的就好了；
而那些被老师认为一般智商的学生们在老师的平均对待下竟变得“平庸”起来。
这就是当今流行语所说的：
“说你行，你就行，不行也行；
说你不行，就不行，行也不行。
”的道理。
同样，张宏对下属的看法，也会直接影响到他或她的表现。
如果张宏认为他的手下管理素质和能力不行时，他的下属也真的就不会管理了。
于是，事事都要请示他，人人都不敢负责。
很多老板都有这样经历，当你看不上一个下属时，往往是越看越不顺眼，越看毛病越多，几年过去后，他或她真的就变成是食之无味，弃之可惜的鸡肋了；
相反，当老板真心欣赏和依赖某个下属时，他或她真的就越来越出类拔萃，最终成为公司的顶梁柱！
在老板与下属的互动关系中，老板就是一面镜子。
在这面镜子中，看到自己丑陋的下属就自卑，看自己漂亮的下属就自信。
然而，即使明白上面这个期望效用的道理，也不能使老板们闭着眼睛提高对下属的期望——把不能干的人，硬看成能干的；
整天做个菩萨，让下属照镜子都觉得自己漂亮。
因为朝夕相处，老板们太知道自己下属的弱点了。
因此，如果老板不能从心里欣赏下属，而是提着心和隐藏着厌恶去夸奖和鼓励下属，下属可不是傻子，一个不小心的眼神就会把你的伪装揭穿！
因此，我们必须分析张宏为什么对下属打分不高的心结。
原因是张宏也是人，是人就很难克服人性中的骄傲。
骄傲就是觉得自己比别人强。
骄傲的本性是竞争的：
大千世界，你争我夺，根子就是人的骄傲。
不管活得如何差的人，即使是乞丐，在自己的圈子里也要找到骄傲。
同样，当企业家把全世界的钱赚到手后，又比着看谁把钱捐出去得多，为的还是“我比你们强”这点骄傲！
骄傲有着高于他人之上的快乐。
正因为如此，基督教认为，人的最大罪恶并不是贪婪或其它邪恶行为，而是人的骄傲。
世界上所有的恶，包括贪婪和自私，都是由于人的骄傲的结果。
美国心理学家和社会学家在70年代，对美国100万个年青人做了一项心理调查，让每个人对自己的能力进行评价，结果70%的人认为自己的能力是在同类中的10%以上，15%的人认为自己的能力是百里挑一（top1%）！
调查者看到这个结论哑然失笑，除非统计学定律错了，否则人类疯狂了！
其实，人群对自己能力的集体高估，恰恰反映了人的骄傲本性——如果是个正常的人，大都会对自己的能力高估。
比一般人更敢承担风险的老板们自然是人群中最骄傲的人，所以老板对自己能力高估的程度就可能更大。
然而，对自己能力高估的本身就是对别人能力的低估，于是，下属的能力被老板们主观地低估了。
这就是老板不能真心欣赏下属的一个主要原因。
与其说是老板看不上下属，还不如说老板是更欣赏自己。
其实，这些看不上别人的张宏，仔细回想一下自己的成长史——你们的超人能力是怎么形成的？
每个老板都会承认，你们也是从自己的鲁莽和错误中成长起来的！
要知道：
使人成熟的不是年龄，是经历！
哪怕是你的父亲，如果没有你创业的经历，他在管理企业上也不会比你成熟。
可是，当你们早熟了，就看不上不成熟的下属，于是，开始横挑鼻子竖挑眼。
尽管有时你的心是好的，可那些恨铁不成钢的责怪，一定会被下属解读成“看不上”。
当别人在你这块镜子中经常看到自己的丑陋，他们的自信就越来越少，他们的行为就开始往更让你看不上的方向发展了。
除了人的骄傲的本性使张宏无意识看低下属这个原因外，下属经常在老板的镜子里看到丑陋的另一个原因是，公司是张宏的命根子。
即使老板相信下属，过强的责任感也会使他忍不住担心去督战。
可是人经常忘记，行动胜过千言万语这个常识！
不管你口头多么信任我，不管你给了我多高的年薪，也不管你封了我什么职务，你只要越级指挥，我一下子就知道了我在你心中的真实印象——原来你觉得我不行。
于是，我自然要缩手缩脚起来，结果就像那些智商高的学生们一样，我的进步就慢了下来。
其实，这些看低别人的老板永远不知道，让一个下属最感愉快的事莫过于：
“你办事，我放心！
张宏容易看低别人的第三个原因是，下属不仅能力不如自己，道德水平也不如自己。
在80年代和90年代，美国芝加哥大学的一个研究机构对美国成年人的工作动机进行了一项连续性调查，在抽样调查中，受访者被要求对他们的工作动机――金钱、生活保障、自由时间、工作重要性和成就感这五个因素按重要程度排序，结果大部分人把工作重要性排在第一位，而金钱仅排在第三位。
同样的受访者当被问到：
你们认为鼓励下属努力工作的重要手段是什么？
结果有高达四分之三的人，竟把金钱的因素排到第一位。
这是什么？
这种双重标准是赤裸裸的道德上的骄傲！
凭什么你就比别人高尚？
你是为了责任而工作，别人就是为了金钱？
！
这是张宏认为员工只是坐车旅客的根本原因！
每个人都需要对一个大我有责任感！
在道德上骄傲的张宏，在管理中自然偏重监控，因为他们相信下属都是唯利是图，只有严格防范才能避免他们占公司的便宜；
不仅如此，由于他们认为别人主要是为钱而工作，因此当发给下属足够的工资和奖金后，发起脾气就不考虑别人的人格，心里往往还振振有词：
“你们在别处还拿不到这么多收入呢，因此，骂你两句也是应该的。
”毫无疑问，这两种做法都会损伤下属的尊严。
有个新的经济学派叫神经经济学，他们证明：
人的尊严有价。
这就是解释了为什么很多老板都曾经遇到过，下属宁可拿少的收入而跳槽到别的公司。
因为尊严受损了，你给的高工资也就变少了。
当下属在你的镜子中看到一个只为金钱、斤斤计较、甚至潜在贪污犯的形象，他们怎么还有激情去工作！
当下属在事业上没有了诉求，剩下的当然只有金钱了，于是，他或她也就越发像个乘客了.更加在乎加班费、奖金、公司福利等等“蝇头小利”。
这些现象自然逃不过你得眼睛，于是，在张宏眼里他们就变得越发丑陋了。
张宏看不上下属的第四个原因，也是老板最不容易克服的原因——老板喜欢同自己性格相似的人。
其实是人都喜欢同自己差不多的人，所以朋友才人以群分。
尽管老板都知道，一个公司需要不同性格的管理人员，比如财务工作需要精细严谨，销售工作需要外向热情。
可是老板很难克服自己对同类的偏爱，比如，习惯于把利益关系分清楚的上海人，面对一个江南的老板，他的性格因素可能为他加分，因为他在工作上可能也会很精细，然而面对一个北方老板，他的公私分明可能就会被解读为斤斤计较。
可惜，在老板这面镜子中能看到美丽的人，毕竟是少数，因为老板最终喜欢的只是自己，天底下只有自己才跟自己的性格完全一样！
这就是为什么大多数下属不被老板看好的根本原因。
被老板看不上的下属为什么变得越来越差？
原因是他们没有了骄傲。
工作对大多数人来说，至少占有生命的一半的意义。
如果老板认为我不行，我生命的骄傲少了一半。
对普通人来说骄傲不仅不是坏事，而且是必需的（某些宗教信仰者除外）。
因为我们没什么大的成就，正是心中那点骄傲，才使得我们每天必须爬起床，面对一个并不如意的世界。
但是，骄傲对想做大事的老板们则是坏事，因为你的成就，你的职位和你雇用我的事实已向世人宣告:
你是强者!
你比我强！
如果在做事中，你再处处都表现的比下属强，你就会把下属的骄傲全抢走。
人没了骄傲，活着当然就没劲了，只能混吧，不求有功，但求无过。
于是，下属就越来越战战兢兢，做事时还得用一只眼瞄着你。
结果就像中国足球队一样，心里压力越大，表现越发失常。
再结果，你就越发看不上他们了。
这就是期望效用的神奇！
老板和员工谁都没有感觉到，但彼此却配合的却天衣无缝，双双使对方期望成真——无能的下属与刚愎自负的老板。
于是，下属像走马灯似的换来换去，企业的人没有了连续和积累，企业自然就突破不了成长的瓶颈，最终成为平庸的大多数。
然而，意识到上述看低下属的四种原因，是不是就可以使张宏开始高看下属？
答案还是不能。
因为这四种原因的核心因素都是人性的弱点——骄傲。
比如：
不敢放权的真正原因是怕下属把事情做砸，事情做坏了，公司就少赚了钱，我就少了成功。
即使放了权的老板，心里给自己的解释往往是：
“因为我分身无术，才让你去负责，否则，我自己操刀还是比你优秀！
是人性的弱点，就不容易改，也改不掉！
那些所谓“存天理，灭人性”的成大事者，最终也是要把自己的贪婪和娇傲的狐狸尾巴漏出来！
但是，这不妨碍一个想成大事的企业家，在成大事的过程中，尽量抑制住自己的人性弱点，从而让下属的骄傲得以张扬。
所以一个想成为优秀的少数企业家，必须经常提醒自己，只要我是人，我就可能看低下属；
我是人，我就有过于贪婪的欲望。
除此之外，有一些技巧性的方法也不妨强迫自己试试。
一、每年定期消失一段时间，看看你的企业没你能不能运转？
二、每年年初在心里算完了赚钱的目标后，然后提醒自己不需要这样贪婪，应该把20%应该赚的钱培养下属——让下属犯错误去亏掉。
三、把一些不能置公司于死地的业务部门，真正授权出去。
四、当你看不上一个下属时，能不能在反过来看看他能干什么？
每当你批评他一次，千万别忘了要找机会表扬他三次！
因为，人对批评的记忆比表扬的记忆深许多倍。
像上述这样的技巧性的方法可以无限制的罗列下去，但，都只能起到治标不治本的效果。
一个优秀企业家的成熟需要经历的修炼！
那些成功的企业家都走过了一个从具有强烈骄傲意识的自然人，成为一个少了骄傲的企业管理者。
这个必由之路就是经历和修炼。
企业家必须经受过人生和企业的逆境，没有被打倒，反而站起来了。
于是，他们知道了自己的渺小，懂得了对他人的敬畏！
他们明白了，优秀企业必须是团队的优秀——一群人的优秀。
老板不能单兵作战；
老板的理想和目标有很大一部分是要靠下属的脑袋和手来完成的；
在绝大部分时间里，老板控制不了下属的脑袋和手，如果想让下属的脑袋和手主动干活，光给钱是不行的，还必须让别人感到美！
因此，当张宏能真正谦卑地仰视他们时，他将会发现这些平凡的人就不仅仅是个普通乘客，他们会同张宏一样关心汽车行驶的方向、路线、安全…….
宋锦添点评：
我也是个创业者，看到张宏的描述，感同身受。
虽然，我管理的人不如张宏多，但是，管10个人与管100个人的道理是差不多的。
针对张宏的困惑，我总结一下个人的心得：
1、员工没有一个称心如意的，这是真的。
在老板眼中，员工没有一个称心的，这是现实。
最初，我创业的几年，员工炒了一批又一批，不行就炒，心想：
我干别的说得不算，就是炒人说得算。
可是，炒多了，发现，新来的员工都差不多，还得再重新培养。
因此，员工没有一个称心的，这不是员工的问题，我们自己的要求太高，以及对员工的培训不够造成的。
只有极个别人的是歪瓜劣枣、不可用，其实，人都差不多，不是这毛病，是那毛病，没有一个是完美的，包括我们自己。
2、我们不应该将好的自然人与社会人也看成是好的组织中的人。
有的人，不做事情的时候，各方面非常好，一到了做具体事，到处是毛病，眼睛瞪得很大，跟漏一样。
不严谨、眼高手低等等这些组织中不允许的事情全出现了。
于是，我们对这样的人、原本印象好的人就格外失望。
自然人，生下来就是；
社会人，从进幼儿园开始学习、加上家庭的教育，各种道德规范、为人处事的道理都会慢慢懂得。
可是，成为一个组织中人的，就需要在这个组织中——而不是在别的组织人——重新一点一点地学习。
因此，再好的人，到了在自己的公司里，都需要不断地培训。
老板是最先需要不断学习的，才知道到了什么时候该做什么样的培训。
3、把大人当孩子来培养，可能是一种好的方法。
我女儿很小的时候，我即让她自己做事，2岁半，别人的孩子都还要喂饭、别人帮助上厕所的时候，她已经完全能够自理。
至今12岁，俨然是个大人，做饭、打扫卫生、旅行时自已打理装备、参加一般女孩子不敢参加的攀岩及跳伞项目等等，全部能够独立完成得很好。
因为我没时间管她，逼得我对她的教育方式就是放手、鼓掌。
她做任何事情，我都赞美她，并且，随着她年龄的增长夸张的水平也要长——别人的妈妈是管闲事叨叨，我是夸张得叨叨，尽管如此，她却十分享受，并且，独立、自信、主见，在她身上全有。
可是，我经营自己公司的时候，前些年，对员工却完全不是这样，是我一手抓，怕别人做错了，于是，手下的人10个捏起来不顶我一个。
近两年，我才悟出来，我应该把员工——这些大人，当成我女儿，放手给她事情、给她赞美、给她树立起荣誉感、自信心。
明明是大人，却要把员工当成孩子，这种事情真是难做。
人，都爱听好话，哪怕知道这是假的，这是人性！
凡事，顺应自然，则成，逆之，则败。
管理者，其实要挑战的是自己的心。
道理不明白的时候，谈不上实际行动上的挑战，明白了，想挑战也难。
4、员工无能可能是老板造成的。
老板的态度，决定员工的行为。
比如，小事他请示，踢给老板一个问题，你就回答，久之，他就问你。
如果是他请示，你不理或者反问他，慢慢的他就养成习惯自己思考或知道什么事情该请示。
人是互动的，我们的态度决定对方的态度，像打球，我们扣球的力量越大，反弹回来的速度就越快。
5、担心是最坏的事情。
疑虑、恐惧、担心，是人性中与生俱来的毛病。
如果员工大了就另立门户，这是信任应该承受的风险，也是想做大企业必须冒的风险。
除了信任，没有别的办法。
想到员工另立门户，是我们把人性想得贪婪和自私。
这种想法是对的。
另立门户那么容易吗？
我们自己做企业都知道，一个企业的成功绝对不是某一方面的成功，哪里是谁都那么容易立的门户。
如果我们的员工自立门户了，可能是我们的贪婪和自私比她更甚至，我们没有满足她的贪婪和自私。
担心，就不会放手，就做不大；
信任，可能做大，可能有风险，起码信任了还有可能呢。
6、人员的流失问题。
如果是工资待遇足够，仍然流失的比例超过正常范围，那就是别的方面出了问题。
比如，员工的发展空间、没人个人成就感、公司内部没有公平机制等等。
这只有自己能找出原因，外人帮不了忙的，就好像自己的身体哪疼、哪痒自己知道。
7、企业要么做大，要么做好。
企业原地踏步，员工就疲了，混日子的时候就可能开始了，因为少了奔头。
企业以做大为目标，不断地给新人提供上升的机会。
今年公司10个人，利润10万；
明年公司20个人，利润可能还是10万，但多了很多部门的经理，大家的感觉都不一样。
企业以做好为目标，给员工增长福利。
今年公司10个人，发奖金10万；
明年公司还是10个人，发奖金20万，这样，大家的感觉又不一样，谁都不跟钱过不去。
总之，我觉得，人都讨厌原地踏步，怎么能每年都有新感觉，这是老板要想的。
做企业的人，像穿上了红舞鞋，穿上鞋就开始跳个不停，直到你自己不想跟你自己较劲儿了，才能够脱下来。
以上是我个人的一点心得体会，能够引起张宏共鸣的话，我非常高兴。
肖述涛点评：
张宏的问题感同身受，我们企业和团队也有类似的问题，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。
不过我比张宏稍微幸运一点的是，我没有张宏那么累。
以我们公司今年实践的做法看是否能给你带来一点点启示：
1、核心团队即能帮老板分担的员工一定要有，而且我觉得十分重要。
如果一个企业就老板一个人唱独角戏，那企业会非常危险。
我们的做法就是，将经营的业绩和目标与核心团队的3～5人利益和绩效挂钩，并在3个月左右的时间中去观察核心员工的特点，在核心团队行程竞争机制的同时，发现各成员的优缺点，然后定岗。
2、定岗的过程中，反对的阻力蛮大，但需要找一个专业的人事。
张宏可以找一个人事，先和人事充分沟通，企业要用什么样的人，张宏自己想找什么样的人，然后根据公司的业务特点来逐步组织实施。
我们的做法时，让每一位员工填写时间管理成本表，让人力资源收集1个月之后，给出系统的评估，看是否存在某个管理者效率低、工作方式有偏差的情况。
如果有工作方式的偏差及管理的效率低下情况，我们会按照人力资源的专业建议把工作计划细化到每一天，比如：
公司的经理以上的人员的工作日程中，空余的时间可以由公司任何一位员工去BOOK他。
这样管理起来底层的员工会积极主动，而且管理者会站在被管理者的角度思考一些解决办法。
3、业务流程化、管理制度化。
一个企业从无到有，张宏的企业也应该具备了起码的大家都能接受的游戏规则和准则。
这个时候为什么员工的积极性不好，拿我们企业来说，有两个内在原因：
其一，员工的眼界有些问题，就是张宏抱怨的能力不足，员工所处的位置和看到的问题不能如张宏所愿；
其二，员工的自满意识，我们公司有些元老就认为，这个企业没有我不行。
但事实上，这种心态导致了僧多粥少的局面。
建议张宏可以花半年的时间把业务的流程制定出来，把公司的各项考核制度明确下来，把人员的职责划定清楚，慢慢执行并实施。
4、绩效考核与实施的可操作性。
制度和流程实施前，可以充分地了解每一位员工的想法，并充分的沟通，按照实施目标，用3个月左右的时间看是否能逐步达到。
我们的做法是，花了3个月的时间制定各项制度和流程，1个月的时间的征求期和沟通期，然后花了4个月的时间，由各部门经理带队实施并落实。
我们的绩效考核中，40%是管理部分，细化到每日的管理要求；
60%是经营部分，包含了团队目标、品牌达成比、业务增长比、新增会员等。
做的越细，员工越有目标。
5、兄弟，最重要的一条在于培训。
我觉得能力和实操远没有培训重要。
佛祖之所以伟大，是因为其零成本在世界各地招募了众多僧侣为其传经博道。
企业的培训也一样，企业的价值，员工的定位，员工的岗位职责，员工的工作流程，制度和政策贯彻落实，如果激励团队的积极性，都是需要培训的。
要像搞传销的一样培训好自己核心团队的人，那么这些人为企业所用后，聚集的能量是十分可怕的。
培训可以包括管理、经营、企业文化及其他的。
我们的培训除了核心团队的洗脑培训外，还有一种业务知识交叉培训，就是每天下班前30分钟公司安排学习培训，内容由部门经理轮流来定及实施。
这种主动性培训使得员工的积极性和归属感有了比较大的改观。
管人是最难的事情，我也没什么经验，只能把我们团队的具体做法分享给张宏同志，共勉之。
陈征胜点评：
一、从案例中，学习到了很多。
也是对于自己的一个警示。
黄老师的观点，克服人性上的弱点是最为重要的。
二、我自己身上的一些经历。
我最早做生意，什么事都是自己干，从进货、发货、销售、开单、记帐、招人、培训等，现在回想当初，都不知是怎么过来的。
后来，我与同学合伙做生意，从个体户变成了公司。
我们本来学的就是市场营销，受的就是商科的教育。
我们一下子从土炮变得洋气起来，我们有董事会、总经理、总监、经理、员工。
一个小小的公司，却有很多头衔，给了我一个董事长兼总经理。
结果发现，自己从日常的运营中脱身，并不知道自己该干些什么。
所以，不断地学习，与外部的接触。
感觉企业的战略，领导力方面的东西。
却发现与下面的员工沟通起来越来越难。
自己参与管理员工，就感觉是越权管理。
而自己不了解运作的细节，有时候与供应商谈，也不能体现出专业。
而发现员工从作业层变成了总监之后，也脱离了日常的运作。
升级会员 