关于薪酬管理体系设计的建议.docx
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关于薪酬管理体系设计的建议
关于薪酬管理体系设计的建议业务管控中心杨燕燕现代管理大师彼得·德鲁克曾说：
“企业只有一项真正的资源：
人！
管理就是充分开发人力资源以做好管理工作。
”人才，已经成为企业的核心资源。
可以说，薪酬的实质是企业对人才贡献的报偿，体现的是人才的市场价值。
薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
薪酬作为分配价值形式之一，要坚持以下原则：
公平性原则：
薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：
薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：
薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
一、理论指导
（一）布朗德薪酬设计价值分析四叶模型美国人布朗德将自己的薪酬理论命名为战略导向薪酬管理体系，具体的表现形式就是布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。
薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。
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市场因素，表明企业在设计薪酬时离不开对人才市场的分析和判断。
市场人才需求大于市场供给时，企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平；市场人才供给小于市场需求时，企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。
岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位责任的相对重要性。
通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。
能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。
绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，主要通过奖金来实现。
绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。
年度奖金、特殊奖金的发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。
（二）80/20法则80/20法则，是按事情的重要程度编排行事优先次序的准则，是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。
这个原理由十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利度•帕累托所提出。
它的大意是：
在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
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运用二八法则管理企业，就必须先弄清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。
理出赢利的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。
其次要搞清楚什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，什么部门带来严重赤字，通过比较分析就会发现起主要作用的因素。
获利的项目是少数，要给予更多的关注。
二八法则同样适用于人力资源管理。
一个组织的的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性的人物，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。
多数人为企业的发展作出了贡献，他们看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。
找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。
要理清20%的骨干力量、20%的重点产品、20%的重点客户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些？
然后将精力集中到这20%上，采取有效的跟进措施。
二、成功案例远东控股集团有限公司创建于1990年，经过五次成功改制发展成为涵盖电缆、医药、房地产、农化和投资五大板块的大型民营股份制企业集团，为“中国企业500强”、“中国民营500强”、“中国机械工业500强”、“亚洲品牌500强”企业、中国最佳雇主企业、全国学习型企业。
目前集团年营业收入超200亿元，资产200余亿元，品牌价值170.76亿元，员工10000余人。
远东已成为国内电线电缆行业产销规模最大、员工人数最多、品牌价值和市值最高的上市公司。
而远东控股集团取得如此大的成功与其科学、先进的管理理念分不开。
远东控股集团在实施薪酬管理制度时，充分运用了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型和二八法则。
“基于岗位+业绩的薪酬模式”是远东集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式，在不同的构成方式中又根据具体的能力与绩效来决定具体的薪酬。
对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下1、基本年薪：
是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管3
岗位的市场价格为基础，考虑拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。
在远东集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放；2、绩效年薪：
以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现；3、中长期激励：
是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现；4、福利：
公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。
对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下4
（一）四叶模型远东集团的薪酬理念从市场、岗位、能力、绩效等多方面因素出发。
1、市场因素远东集团的薪酬体系设计充分考虑同行业的薪酬水平，以较优厚的工资待遇吸引高科技优秀人才。
企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，具有竞争力。
远东集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟远东，并有效保留现有人才。
2、岗位因素企业内部的薪酬与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配。
根据每个岗位的价值来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。
使用专业的岗位评估系统对远东集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性；在薪酬体系设计时，根据远东集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。
在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜。
3、能力因素依据员工素质与价值付酬，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。
能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。
4、绩效因素5
同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配。
对业绩表现杰出的员工给予相对于表现一般的员工较高的待遇，以充分激励员工强者更强、弱者向强者转型。
（二）二八法则远东集团薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才。
为了激发人才的创造性和积极性，远东推行《技术、管理创新奖励实施办法》并且每年拿出数百万元，对科技功臣给予重奖，充分调动人才的创新激情。
为了加快开发新产品的产业化和市场化进政，远东设立了新品销售奖，依靠公司强销售网络、远东品牌效应和新品政策支持，将新品快速推向市场，同时，还针对石油、煤炭、铁道等重点行业市场设立行业总监，重点负责对行业市场开拓，进行大客户销售。
在重要方向充分激励重要岗位人才，使得远东集团不断革新技术，掌握了市场竞争的主动权，不但在国内线缆市场确定游戏规则，而且提高了与跨国企业相抗衡的能力。
三、天交所获得的启示“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化”。
当今，企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，一流的企业文化能够锻造一流的核心竞争力，一流的核心竞争力又能铸就一流的企业。
通过设定适合企业自身的薪酬体系，建立起激励、学习、竞争、向上的企业文化。
一个科学合理的薪酬体系本身可能很简单，但制定过程是复杂的，需要考虑多方位的因素。
对于员工而言，关注薪酬制度，主要在于关注自身利益与价值。
对于管理者而言，薪酬制度是管理公司的一件利器。
制定一套合理的薪酬福利制度，一方面可以激励员工，创造更高的效益；一方面可以节约公司成本，减少开支，是公司开源节流的一项重要措施。
（一）四叶模型1、市场因素根据天津市人力社保局2011年5月份发布的第一期企业工资集体协商指导信息，本市19个行业城镇单位从业人员人均劳动报酬的数据显示，本市2010年人均劳动报酬最多的三个行业是：
金融业89166元，电力、燃气及水的生产和供应业82607元，科学研究、技术服务和地质勘察业80485元。
2010年人均劳6
动报酬最少的三个行业则是：
住宿和餐饮业22742元，居民服务和其他服务业23529元，租赁和商业服务业28880元。
天交所可根据上述数据合理设定公司人均薪酬，一方面控制公司人力成本，一方面使公司薪资水平适当具有竞争力，从而吸引优秀人才。
2、岗位因素现今，天交所面临的市场前景严峻，必须开源节流。
开源节流，顾名思义就是增加收入、节省开支。
增加收入主要靠业务部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。
所以，希望公司的薪酬福利制度对业务对门有所倾斜，而对于业务部门中的开发人员更要倍加重视。
3、能力因素千里马常有，而伯乐不常有，一定要注重挖掘不同员工所具备的不同能力，各司其职，人尽其才，物尽其用。
马云认为，唐僧、孙悟空师徒四人是中国最完美的团队。
唐僧这样的领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。
因此，这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。
人无完人，但每个人都有自己的优点和特点，各种各样的人组合起来才构成一个团队，关键是每个人都能在团队中发挥自己的长处，互相促进，而不是互相拆台，这样才能打造一个有战斗力的高效团队。
取经成功之后，唐僧被封为旃檀功德佛，孙悟空被封为斗战圣佛，猪八戒被封为净坛使者，沙悟净被封为金身罗汉，可见，能力不同，做出的贡献不同，获得的结果也不同。
所以，建议开发能力较强的人跑在最前线，而在项目部中业绩一直较差的人员调回公司，并给予不同的工资待遇。
4、绩效因素较为经典的工资构成公式为：
工资=基本工资+绩效工资+奖金+津贴。
基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。
绩效工资是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。
由于部门工作性质的不同，建议业务部门员工的基本工资与绩效工资比例为1:
1，非业务部门员工的基本工资与绩效工资比例为7:
3。
下图为2014年人均挂7
牌数据，业务部门员工开发或独立操作项目（项目最终挂牌）在2家以下的不发绩效工资，开发或独立操作项目（项目最终挂牌）2家的，发全部绩效工资。
开发或独立操作项目（项目最终挂牌）在4家以上的，发全部绩效工资，并加绩效工资一倍的奖金激励。
每月挂牌10家以上，非业务部门员工可拿到全部绩效工资，对业绩排名较高者，于年末给予一定额度的奖金激励。
考核项天津鲁东北河北西北长三角珠三角西南合计24113532271432175开发1342917211014108启动1-8月挂牌111251821101096人数789119121268人均挂牌1.570.132.781.642.330.830.831.41全年人均挂牌2.360.194.172.453.501.251.252.12（预计）
（二）二八法则抓住企业发展中的主要矛盾，对重要方面进行重点开拓，充分支持关键核心人才的发展；对次要方面进行适当整改，以节约成本，提高工作效率。
企业以盈利为目的，一方面要增加收入来源，一方面要缩减开支。
增加收入必须拓展业务渠道，需要更多更优秀的人才加入。
缩减开支需要细细分析每一笔花销，是否必要，是否能够进行改进。
具体建议如下：
1、鼓励中后台工作人员，进入前台业务部门工作天交所目前创收部门人员与非创收部门人员的比例是1:
1，将来应向2:
1的方向渐行过渡。
在前台创收部门设置更具竞争力的工资体系，打通员工从中后台到前台的移动通道，同时设置业务帮扶伙伴，老员工带领新员工在具体项目实践中学习业务。
根据价值创造的规律性，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。
业务部门虽在前台，却不代表它的工作不会产生惰性，恰恰相反，当薪酬结果既定之后，他会做得不是精益求精，而是得过且过。
对业务部门表现较差员工应予以剔除，根据“烂苹果定律”，这种情况久而久之，会形成人浮于事、不思进取的氛围。
对工作及业务能力表现优秀的员工，要给予足够高的奖励，不仅能够鼓励为公司作出贡献的员工，更是引导大家向着更高目标努力。
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2、控制成本，让员工与公司共荣辱凡事预则立，不预则废。
做好人力资源管理，需要有一个清晰的人力资源规划，而我们的收支比例预先也应计划好。
建议收支比例设定为4:
3，当收入400万时，支出300万，当收入800万时，支出600万。
因为公司的支出中主要是人力资源成本，这样，员工就会充分体会到公司运营的好坏，并付出自己的一份努力，增加收入，减少开支，为公司发展献言献策。
建议将这项政策及公司每月的收支状况进行公示，这样不仅达到了公开公平，而且会使员工感受到自己与公司荣辱与共，会更激发团结力、凝聚力、战斗力。
四、结语薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。
价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。
因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。
另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。
薪酬分配必须促进企业的可持续发展，强化企业的核心价值观，培育和增强企业的核心竞争能力，要综合各方面因素，制定一套科学、合理、适合公司发展的薪酬福利体系，并坚持贯彻执行。
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