培训管理手册.docx
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培训管理手册
中国建设银行
培训管理手册
（修订稿）
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总则
人力资源培训与开发是中国建设银行人力资源管理的核心职能，对提升中国建设银行员工的能力素质水平，有着关键性的作用；而培训管理工作的好坏，对人力资源培训与开发职能有效性有重要影响；
作为中国建设银行各级培训职能的负责人，对中国建设银行培训管理工作的规范化、培训资源的有效利用起着决定性的作用；
由于银行业务经营管理的复杂性和组织结构的复杂性，中国建设银行的培训管理工作也日益变得复杂；而且随着中国建设银行业务的进一步发展，强化人力资源培训和开发职能是业务战略的需要，是提升人力资源管理的战略性角色的需要，培训管理工作难度也会逐渐加大；
本文的目的是为各级培训组织的负责人提供工作指引，即对培训负责人的关键职责，提供步骤、方法、工具的指导，从而提升培训管理工作的效率；
本手册内容适用于中国建设银行总行和分行的各级培训机构。
培训管理流程
培训管理流程贯穿从培训项目设计到培训信息管理的五个阶段，每个大的流程下面有细化的流程，如下图示：
进行培训规划
1.3.1制定本行人才培养和发展战略
1.3.2规划本行培训职能架构
1.3.3制定本行年度培训计划
分析培训需求
1.2.1进行组织分析
1.2.2组织培训工作人员分析具体培训需求
1.2.3整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼
研究战略规划
1.1.1对本行整体层面的公司战略进行研究
1.1.2对各个重要业务条线的战略进行研究
1.1.3对本行的人力资源战略、规划进行研究
培训项目设计
1.4.1审核各个培训项目的项目目标
1.4.2对培训项目开发进行监控
1.4.3领导重大培训项目的设计
1培训项目设计
2培训组织实施
组织师资建设
1.5.1建立师资队伍培养机制
1.5.2进行师资队伍培养
3培训效果评估
培训效果评估
3.1.1整体培训效果分析与评估
4制定培训预算
制定培训预算
4.1.1制定培训预算
5培训信息管理
优化培训流程
2.1.1优化、改进现有培训流程
监控培训实施
2.2.1进行培训项目实施控制
培训信息管理
5.1.1规划培训信息管理体系
1.5.3为员工提供职业生涯发展咨询
培训管理流程详解
1．1．1对本行整体层面的战略进行研究－了解本行的发展方向和战略目标：
为了使中国建设银行的培训真正对中国建设银行的业务起到推进作用，培训管理人员必须对本行的业务发展战略进行深刻的了解，才能对本行的培训工作进行正确的宏观规划。
首先，对外部机会进行分析：
银行业的发展趋势是什么？
驱动银行业变革的因素是什么？
行业的生命周期如何转移？
客户有哪些价值取向？
本行业有哪些细分市场？
本行有哪些竞争对手？
竞争对手会如何竞争？
对本行的战略行动，竞争对手将如何反映？
银行业需要哪些核心竞争要素？
竞争对手有哪些核心竞争力？
其次，对中国建设银行内部能力进行分析：
针对行业的关键竞争要素，本行的拥有情况如何？
针对企业拥有的竞争资源，其可模仿性如何？
基于上述分析，企业应该保持、积累的核心竞争力是什么？
然后，对中国建设银行的战略进行分析：
中国建设银行的使命、远景目标和价值观是什么？
中国建设银行的战略目标是什么？
中国建设银行主要的战略举措是什么？
中国建设银行的各个业务优先级、发展顺序是什么？
针对既定的战略目标和举措，中国建设银行有哪些资源需求？
在进行以上分析之后，分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的启示：
针对不同的战略阶段，对包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什么？
不同的战略举措对本行包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什么？
实现战略目标的资源要求对本行包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什么？
在这个步骤，可以参考附录1：
工具－分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的要求
1．1．2对各个重要业务条线的战略进行研究：
支撑银行整体战略的是各个业务条线业务战略，对各个业务条线的业务战略进行细致的了解，有利于更加贴近业务，去了解各个业务对中国建设银行培训的要求。
首先，进行外部分析和战略分析：
银行业不同业务的发展趋势是什么？
不同业务条线的目标客户有哪些价值去向？
银行业相关业务条线的发展趋势对本行造成的机会和威胁有哪些？
本行竞争对手在相应业务的业绩有何趋势？
本行竞争对手在相应业务将采取什么竞争措施？
这些竞争措施对本行造成什么威胁？
其次，进行内部能力分析：
各业务条线近年业绩何发展趋势如何？
各业务条线的主要竞争优势和弱点有哪些？
然后，对业务条线的战略进行分析：
各业务条线的战略目标是什么？
各业务条线将在哪些市场展开竞争？
主要的竞争手段和战略举措是什么？
针对既定的本行层面和各业务条线的战略目标和举措，各业务条线有哪些资源需求？
在进行以上分析之后，分析中国建设银行各个业务条线的战略对中国建设银行人力资源管理的启示：
针对各业务条线不同的战略阶段，对企业人力资源管理的要求是什么？
各业务条线的战略举措对本行人力资源的要求是什么？
实现各业务条线战略目标的资源要求对本行人力资源管理的要求是什么？
在这个步骤，可以参考附录2：
工具－分析各个业务条线战略对人力资源管理的要求。
1．1．3对本行人力资源战略和人力资源规划进行研究：
对本行整体战略和业务战略进行了解之后，必须对本行的人力资源战略、人力资源规划进行进一步分析，因为人才培养和发展是人力资源管理体系中的一环，人力资源战略及规划对人才培养和发展战略的制定有直接的影响。
人力资源战略的制定和企业业务战略制定的方式一样，必须经过内部分析、外部分析和战略制定这几个步骤，以下是人力资源战略制定的一个模型：
理解本行的人力资源战略，及人力资源规划结果
银行业发展趋势，外部人力资源管理的发展趋势对本行有何种启示？
本银行内部人力资源存在哪些急待解决的问题？
“外部因素”
“内部因素”
业务发展战略
本行的人力资源管理思想、战略定位是什么？
本行业务战略对人力资源管理有什么要求？
本行采取何种人力资源管控模式？
本行人力资源数量、质量有何种规划？
需要重点培养、发展的人才是哪些？
在这个步骤，分析本行人力资源战略和规划对本行培训管理有哪些指导意义：
首先，分析人力资源战略对本行人才培养和发展战略的启示：
本行应该采取何种人才培训和发展的理念？
在各个战略阶段，培训工作的定位是什么？
其次，分析对于培训管控模式的启示：
本行培训管理应该对分支机构采取何种管控模式？
然后，分析对于培训重点的启示：
本行应该关注哪些关键人才的培训？
各个关键群体的数量和素质缺口有多大？
在这个步骤，可以参考附录3：
工具－研究本行的人力资源战略。
1．2．1进行组织分析：
组织分析是宏观层面的培训需求分析，在这个阶段，有三个步骤：
第一，进行目标分析：
针对本行的战略和本行需要培育的核心竞争力，哪些可以通过培训得以促进？
根据对组织战略、人力资源战略的分析，需要重点培训的员工群体是哪些？
第二，进行限制条件分析：
本行在培训效果转移方面，存在哪些问题？
有哪些措施可以解决这些问题？
第三，进行资源分析：
本行目前有哪些培训资源？
资源瓶颈是什么？
通过何种措施能突破这些资源瓶颈？
1．2．2组织培训工作人员分析具体培训需求：
具体的培训需求分析包括任务分析和个人分析，在这个阶段，有三个步骤，
第一，建立胜任素质模型：
指导相关人员运用恰当的方式建立培训对象的胜任素质模型，建立胜任素质模型的方法包括行为事件访谈法、专家组研讨法、问卷调查法、战略分析法、标杆对比法。
第二，进行培训需求调研：
指导相关人员对培训对象进行调研，运用问卷调查、访谈、座谈、绩效差距分析、胜任素质分析等方式了解培训对象的培训需求。
第三，进行培训需求分析：
根据调研信息，结合其他方面的相关信息，对培训需求进行分析，对分部门的培训需求和分岗位序列的培训需求进行分析。
培训需求分析的工具请参考《中国建设银行培训项目开发手册》。
在这个步骤，可以参考附录4：
工具－胜任素质模型构建方法。
1．2．3整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼：
确定不同培训需求之间的优先顺序，可以使培训管理人员关注那些需要重点满足的培训需求，从而使有限的培训资源发挥最大的功效。
对培训需求进行精炼有两个步骤，首先，对针对同一培训对象的培训需求进行重要性分析，即确定哪些培训需求是至关重要的，培训管理人员可以通过下图所示重要性矩阵进行分析：
与本阶段相关业务战略举措的相关性
与本行核心竞争力的相关性
重要性矩阵分析
高
低
低
高
通过以上重要性矩阵，处于右上象限的培训需求就是需要重点关注的培训需求。
其次，基于以上重要性分析，针对同一培训对象的培训需求，进行相互比较；横向进行比较的时候，如果某培训需求比其他培训需求重要，给予2分，如果同样重要，给予1分，如果重要性低于其他培训需求，给予零分；最后，最右列的得分的高低就表明了，对某一培训对象，各个培训需求之间重要性的大小比较，如下图示：
?
-
…
12
…
…
…
…
…
培训需求5
8
…
…
…
…
…
培训需求4
9
1
2
2
1
培训需求3
11
1
2
2
0
培训需求2
10
1
1
1
1
培训需求1
得分
培训需求5
培训需求4
培训需求3
培训需求2
培训需求1
培训需求
相对重要性比较分析
1．3．1制定本行的人才培养和发展战略：
制定本级行人力资源培养和发展战略可以为本级行培训工作指明方向和发展道路，以及在战略规划的各个阶段，培训工作的战略行动计划，为战略规划期各个年度的年度培训工作计划制定奠定基础。
制定人才培养和发展战略有以下五个步骤：
第一步，进行外部趋势分析：
分析的内容包括国家相关人事政策法规、银行业人才培养和发展的趋势、银行业人才培养和发展的最佳实践以及银行业人才培养和发展的成功因素。
分析结果必须指明外部相关发展趋势对人才培养和发展的要求以及银行业人才培养和发展的成功因素。
第二步，进行内部问题分析：
分析的内容包括当前培训管理的组织模式问题、当前培训管理的瓶颈、当前人才素质存在的问题、当前培训制度体系存在的问题，并针对银行业人才培养和发展的成功因素，对本行培训管理进行评估。
分析结果必须明确本行人才培养和发展存在的问题以及本行培训管理需要继续发扬和利用的优势。
第三步，进行战略分析：
分析的内容包括本行发展战略对人才培养和发展的要求、各业务条线战略对本行人才培养和发展的要求、本行人力资源战略对人才培养和发展的要求分析结果必须明确公司战略、业务条线战略、人力资源战略对本行人才培养和发展的要求。
第四步，进行理念分析：
分析本行人才培养和发展应该遵循的原则和价值观。
分析结果必须确定本行人才培养和发展的理念。
第五步，制定本行人才培养和发展的战略目标和战略举措：
针对以上分析结果，确定本行人才培养和发展的短期、中期、长期战略目标，并根据内部、外部分析和人才培养发展的战略目标，确定本行短期、中期、长期的战略举措。
在这个步骤，可以参考附录5：
工具－外部分析和内部分析和附录6：
工具－表述人才培养和发展战略。
1．3．2规划本行培训职能架构：
正如组织结构确定了实现组织战略的基础架构一样，培训职能架构也是实现本级行人才培养和发展战略的基础架构。
在这个环节有两个步骤，首先，要确定本级行的培训管控模式，培训管控模式是本级培训机构对下级培训机构的管理方式，它表明了本级行培训机构对下级行培训机构的管理力度和管理深度。
在确定培训管控模式之前，必须了解本行人力资源的总体管控模式，根据研究，企业内部上级职能机构对下级职能机构有四种管控模式：
1．松散管理型：
对分支机构培训职能基本没有管控，或者只有框架性地政策指导；分支机构自行决定并实施各自的培训策略及运作方法。
2．
3．政策指导型：
对分支机构培训职能进行政策指导；分支机构培训职能在统一的培训管理政策下进行各自的管理操作。
4．
5．操作管理型：
不仅对分支机构进行政策指导并在具体操作层面上给予指导；分支机构在培训管理政策和具体操作上均比较统一。
6．
7．全面管理型：
本级行对分支机构的培训进行直接管理；分支机构只需要在本级行的管理下具体执行。
8．
确定培训管控模式之后，第二步就是确定本行的培训组织结构，主要内容包括定位各培训职能的职责与角色，确定培训机构中的岗位设置，确定各个岗位的汇报关系、职责及资格要求。
在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致、与培训管控模式相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。
在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：
1．因事设岗原则
2．
3．工作量饱和原则
4．
5．按职责复杂程度分层设置原则
6．
7．能力要求相近原则
8．
9．风险内控原则
10．
11．最小岗位数原则
12．
13．与现有的信息系统及运营流程相吻合
14．
15．与组织设计的原则相吻合
16．
1．3．3制定本行年度培训计划：
年度培训计划是对本级行人才培训和开发战略的细化，标明了每个年度本级行对培训工作的部署。
年度培训计划的内容包括：
1．培训预算：
根据培训需求分析，和本行人才培养和发展战略，制定培训预算；
2．
3．培训项目设计计划：
盘点现有的培训项目/课程清单；分析培训需求对培训项目的要求；根据培训预算，制定培训项目开发和设计的计划；制定培训项目设计风险控制计划；
4．
5．培训项目实施计划：
明确关键的培训对象；制定培训项目的实施计划，包括项目实施对象、时间、地点；制定各个培训项目实施的负责人；制定培训项目实施风险控制计划；
6．
7．培训资源规划：
根据培训预算，制定培训基础设施建设计划；根据培训预算，制定其他相关培训资源建设计划。
8．
在本文接下来的部分，将会探讨如何制定年度培训预算。
1．4．1审核各个培训项目的项目目标：
在进行培训项目设计时，培训负责人必须对各个培训项目的项目目标进行审核，审核通过之后培训项目开发人员才能进行培训项目开发工作。
审核培训项目目标的具体步骤如下：
1．培训管理人员监督建立各个培训目标群体的胜任素质模型，胜任素质模型建立工作可以通过本文介绍的方法完成；
2．
3．其次，培训管理人员要清楚相关培训目标群体的培训需求分析结果；
4．
5．根据和胜任素质模型的相关性以及和培训需求的相关性，来判定各个培训项目的培训目标是否准确，如下图矩阵示意，落在右上角的培训项目目标就是合适的培训目标。
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7．
与培训需求分析结果的相关性
高
低
低
高
培训项目目标矩阵分析
与胜任素质模型的相关性
1．4．2对培训项目开发进行监控：
在每个培训课程开发项目中，培训负责人要对整个过程进行监督和控制，按时、保质地完成培训课程开发，整个项目监控的步骤如下：
1．项目计划：
监督制定、审核项目计划，包括项目的具体活动，每个活动的时间规划；审核项目资源计划；审核项目预算；审核项目风险控制计划；审核多个培训开发项目计划之间的搭配和衔接；
2．
3．项目执行：
协调培训开发资源，如果多个培训课程开发的项目同时进行，培训负责人需要将能在不同项目都能利用的培训开发资源识别出来，根据需要，合理调配在不同培训项目中利用；激励项目开发人员；
4．
5．项目控制与收尾：
监督不同培训开发项目的状态和时间进度；对每个项目的关键环节（即如果不按时完成会拖延整个项目）进行关注；监督不同培训开发项目的成本；识别、解决培训开发项目的重大风险。
6．
在这个步骤，可以参考附录7：
工具－项目计划、附录8：
工具－项目执行、附录9：
工具－项目总结。
1．4．3领导重大培训项目的设计：
培训负责人必要时，需要领导重要的培训课程的设计项目，协调项目资源，控制项目风险，监控项目进度，保障项目质量，具体步骤如下：
1．项目计划：
明确项目阶段和子任务；明确每个子任务的负责人；制定项目预算；制定项目风险应对措施；
2．
3．项目执行：
组织相关人员，对培训项目各个组成部分进行设计，包括培训大纲、培训教材、培训课件、培训方式等内容；
4．
5．项目控制与收尾：
控制项目预算；督导相关模块负责人在指定的时间按照既定质量要求完成相关任务。
6．
在这个步骤，可以参考附录7、附录8和附录9。
1．5．1建立培训师资队伍培养机制：
培训师资队伍是一个银行提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。
作为培训负责人，首先需要建立培训师资队伍的培养机制：
1．明确培训师资队伍的选拔机制：
首先明确培训师的来源，即获取培训师的渠道有哪些；其次确定培训师选拔标准；
2．
3．确定培训师资队伍的培养机制：
首先确定培训师需要重点培养的素质是哪些；其次根据每个素质，确定培训师的培养方式；
4．
5．建立培训师资队伍的考核机制：
首先明确培训师的绩效考核标准；其次明确培训师的绩效考核流程；
6．
在这个步骤，可以参考附录10：
工具－培训师的胜任素质模型。
1．5．2进行培训师资队伍的培养：
基于既定的培训师资队伍培养机制，培训负责人必须组织对培训师的技能进行全面的培养，培养的方式包括不限于以下类别：
1．工作辅导：
针对培训师在某一特定领域的技能缺陷进行一对一的辅导，进行的期间通常是几个星期或者一个月；
2．
3．自学：
培训师通过书本、VCD、论文或者互联网进行自学；
4．
5．工作丰富化：
为提升培训师特定领域的技能，增加培训工作的职责或者加深某个职责的难度和复杂度；
6．
7．工作轮换：
将培训师和业务部门进行轮换，增加培训师的业务知识；
8．
9．基于项目进行锻炼：
通过把培训师安排到特定的项目工作一段时间，开发培训师的能力；
10．
11．课堂培训：
由本行内部培训中心或外部的培训机构设计针对培训师的课堂培训课程，对培训师进行课堂培训；
12．
1．5．3为员工提供职业生涯发展咨询：
为员工提供职业生涯发展咨询是培训职能负责人将来一项重要的工作，职业生涯发展咨询对于解决员工的职业生涯发展困惑、为员工明确职业生涯发展目标、增加员工对建行的忠诚度有直接的正面影响。
职业生涯咨询的程序如下：
第一，接受咨询。
在接受咨询时，和被咨询者建立良好的咨询关系，让员工感受到咨询人员的真诚和热情、对员工的理解和尊重。
这种最初的咨询气氛，在相当大的程度上，影响着被咨询者吐露职业问题，接受建议的程度。
除此之外，在咨询过程中，咨询者必须对职业生涯发展、组织目标和价值观以及对社会环境有深刻的理解与洞察力，这是员工对咨询者产生信赖的基础。
第二，了解被咨询者。
第二步是建立咨询的信息基础。
咨询者必须对被咨询者的各方面情况，如能力、兴趣、家庭等有全面深刻的了解，才能提出有针对性的职业生涯建议。
咨询者有两种途径了解被咨询者的情况，其一是通过与被咨询者进行交谈，通过交谈准确把握被咨询者目前的兴趣、对自己工作绩效的评价、心理困惑以及许多细微的心理需要和人生态度等。
其二是通过非交谈法了解，包括与被咨询者有密切工作关系的其他员工交谈，阅读当事人的档案材料，历年的绩效考评资料，以了解当事人的教育背景、培训情况、经历、家庭背景、生理特征、心理特点、价值观和前期的职业生涯计划及其实施情况。
第三，建行内外部环境信息收集与分析。
仅仅掌握被咨询者的信息还不足以形成咨询建议，咨询者必须对企业的内部信息有全面的了解，如建行的宗旨与目标、建行的发展战略、组织结构框架、岗位及岗位序列设置情况、组织内部的相关职业生涯发展通道、培训政策、以及其他员工生涯设计等。
咨询者还必须对建行的外部环境有比较深刻的了解，包括经济与技术发展走势，国家产业政策的变化方向，各种职业需求的消长等。
第四，生涯诊断。
在信息分析的过程中，可以发现被咨询者职业生涯计划或职业生涯发展中，存在各种不协调的情况发生，这些不协调或错误将导致当事人职业生涯发展的困难，走弯路甚至难以实现职业生涯计划。
第五，提供职业咨询建议，根据职业生涯诊断的结果，向员工提出咨询意见，帮助解决其职业生涯计划或职业生涯发展中存在的问题。
第六，咨询总结与反馈。
每一次咨询活动之后，咨询人员都应及时把咨询的经过和咨询中的一些重要的方面进行总结，为被咨询者建立咨询档案，以供下一次咨询时参考对照。
咨询人员还应对被咨询的员工进行“随访”，即与被咨询者保持经常性的联系，跟踪调查，及时获得反馈信息，从而可以及时向被咨询者提供进一步的咨询，修正不合时宜的指导意见。
2．1．1优化培训流程：
建立、优化培训流程对于规范培训实施工作、降低各种风险、提高培训效率有至关重要的作用，基于流程对培训实施工作进行管控，可以提高培训负责人的管理效率。
1．实行流程管理的第一步是了解现有的培训流程，可以通过流程描绘工具对现有的培训流程进行了解；
2．
3．第二步是对培训流程存在的问题进行诊断，可以从以下角度对培训流程进行分析：
4．
•流程延滞时间：
流程的总时间多长？
完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？
•
•流程依赖关系：
哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？
•
•流程人员分工：
流程中每个环节的各项任务由谁来完成？
•
•流程问题区域：
流程中各环节存在什么问题？
•
•流程价值分析：
流程中各环节是增加成本还是增加收益？
•
5．第三步是对培训流程进行优化，优化后的流程要满足如下要求：
环节数最小（减少不必要的环节）、延滞时间最短（减少各环节之间的延滞时间）、节约成本（流程流程环节的成本）、考核明确（每个环节有明确的考核标准）
6．
在这个步骤，可以参考附录11：
工具－流程绘制。
2．1．2进行培训项目实施监控：
培训组织实施时，培训负责人的角色是对培训项目的实施进行关键点监控，协调内外部资源。
在这个环节，主要步骤如下：
1．项目计划：
监督制定、审核项目计划，包括项目的具体活动，每个活动的时间规划；审核项目资源计划；审核项目预算；审核项目风险控制计划；审核多个培训实施项目计划之间的搭配和衔接；
2．
3．项目执行：
协调内部和外部培训资源，如果多个项目同时进行，培训负责人需要将能在不同培训项目中都能利用的培训资源识别出来，根据需要，合理调配在不同培训项目中利用；
4．
5．项目控制与收尾：
监督不同培训项目的状态和时间进度；对每个项目的关键环节（即如果不按时完成会拖延整个项目）进行关注；监督不同培训项目的成本；识别、解决培训开发项目的重大风险；
6．
在这个步骤，可以参考附录7和附录8。
3．1．1培训效果评估：
中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估体系，一方面是对培训评估的重要性认识不足，另一方面是由于培训资源的限制。
为对各培训项目的有效性进行全面了解，各级培训负责人有必要建立完善培训效果评估机制，督导对各种培训项目进行效果评估，根据评估结果，对培训体系进行改进。
在这个阶段，包括如下步骤：
1．决定各种类型培训项目的评估层次：
根据培训项目的战略性、培训成本、
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