住宅项目机电安装工程管理策划书.docx
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住宅项目机电安装工程管理策划书
###项目机电安装工程项目管理策划书
编制人：
审核人：
批准人：
版本号：
编制日期：
第1章编制说明
1.本项目属公司承接的中型项目。
为明确各管理层次的责权和管理流程，规范项目管理行为，充分调动分公司优势资源服务项目，圆满完成项目履约，实现项目出品牌、出效益、出成果、出经验、出人才的全面目标，亦旨在实现项目管理链条最短、绩效最高的愿望，特编制兰泰苹果园棚户区改造项目机电安装工程项目管理策划书（后简称本策划书）。
2.本策划书由安装公司生产管理部组织各相关部门、###项目机电安装项目部参与编制。
3.本策划书是项目实施过程管理的主要依据，是安装分公司对项目组织资源调配和提供服务、支持的依据。
同时也是各级机构对项目进行监督、检查、考核的重要依据。
4.本策划书依据公司《管理手册》、安装分公司《配套管理办法》（第二版）、《####总承包工程施工合同》及相关法律法规等编制。
5.本策划书经安装分公司生产管理总部经理审核、安装分公司经理审批后发项目执行。
6.项目部在领取本策划书三天内组织相关人员学习，根据本策划书编制项目单项实施计划，组织实施。
7.本策划书安装分公司生产管理部归档，项目经理部备份。
第2章工程概况
1.工程内容
工程地点
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建设单位
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设计单位
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监理单位
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总承包单位
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建筑工程概况
项目规划占地21600m²，建筑面积约121036.50m²，地上33层，地下2层，钢结构
合同范围
电气工程，给排水工程，采暖工程，通风工程，弱电、消防预留预埋工程
工程造价
暂估0.5亿元
工期目标
计划开工日期为2017年10月1日，竣工日期为2019年12月31日，工期约为822天。
质量目标
工程质量合格标准且一次性通过竣工验收。
安全文明目标
兰州市安全生产文明施工优良样板工地###
2.自行施工主要内容
给排水工程：
室内生活给水系统；雨水系统；生活污、废水排水系统；压力排水系统。
电气工程：
照明系统、动力系统、防雷接地系统。
暖通工程：
送排风系统；防排烟系统；采暖系统。
消防电、消防水及弱电预留预埋。
3.合同主要条款
3.1工期条款：
配合总承包的工程进度完成分包工程，总承包完成时间为2019年12月31日。
3.2质量条款：
工程质量合格标准且一次性通过竣工验收。
3.3工程款支付条款：
本工程无预付款。
工程进度款依据实际完成合格工程量以形象进度付款。
（1）地下结构工程部分,地下结构部分施工完毕经发包人组织验收质量合格后，发包人向承包人支付已完成形象进度的合同金额的10%。
（2）地上主体部分：
每10层为一个付款节点，结构封顶经发包人组织验收质量合格后，发包人向承包人支付已完成形象进度的合同金额的10%，主体封顶后合计支付至已完成形象进度合同金额的45%。
（3）墙体安装工程部分及安装工程：
室内外墙体安装及安装完成总量的50%时，发包人向承包人支付已完成形象进度合同金额的15%。
（4）工程总体具备交工条件时，发包人向承包人支付已完成形象进度的合同金额的15%。
（5）工程竣工验收合格、交付使用支付至合计金额的80%，工程结算完成双方签字认可后，发包人向承包人支付至结算价款的95%。
4.重难点分析
序号
重难点
解决措施
1
项目体量大，展开面积大，管理难度大
本项目为钢结构项目，共分四个单体，分别为4#、6#、9#、12#楼，如何利用有限的人手将项目管理到位是本项目管理的重点之一
按照项目四个四个单体划分，分片区管理
2
工期紧张，存在工期风险
总包土建单位较强势，业主较强势，存在前期土建压缩机电工期，后期精装压缩机电工期风险
（1）策划立管随主体施工；
（2）机房工作面提前移交，机房附属设备；（3）提前认价招标并组织进场，施工机房；
（4）一次管线策划在土建二次砌体之前施工。
4
物资供应风险
提前进行材料的招标
根据施工计划制定认质认价计划，倒逼业主决策
5
立体交叉作业的施工组织与管理
本工程在施工过程中存在多专业、多系统在同一个作业面上同时施工的情况，如何对各阶段的立体交叉作业进行合理组织与有效的管理也是本工程的重点
我们将根据各阶段立体作业的特点，合理安排施工流程，保证各立体交叉阶段施工工序的正常开展，同时对立体交叉作业的安全进行重点的管理，采取严格的安全防范措施，以确保施工安全。
6
成品保护
本工程施工周期较长，如何保证成品半成品不被坏或丢失是本工程的重点。
（1）我们将与总承包单位联合组成成品保护小组，成立专项成品保护队，在施工过程中全过程地对完成产品进行安全检查及夜间检查。
（2）每施工完成一个工序验收合格后，按项目保品保护要求进行保护，针对不同的成品或工序，制定不同的成品保护措施。
（3）与其他单位经常保持沟通，相互间进行成品保护。
7
大型设备及大量材料进场
本工程大型设备比较多，在施工过程中，设备到现场及吊装的顺序比较密集，如何安排是现场乱紊是本工程的重点之一。
（1）将根据各施工阶段的特点，分时间段，分批次地组织大型设备的进场计划
（2）与总承包单位联系，利用其外用塔吊或是外用电梯，制定合理的材料运输计划，分时间段进行运输。
8
安全管理
本工程面积大，施工人员多，施工面广，安全管理工作非常重要。
（1）我司将以多种形式开展的安全教育并对所有进场施工人员进行三级安全教育，同时进行安全交底。
（2）由专职安全人员进行检查，施工时有专人看护。
（3）制定多种安全施工措施，并严格执行。
9
施工难度大
本工程钢结构建筑，地上全部采用装配式墙体，预埋及安装强度大
（1）施工前提前策划，过程中实施监督
（2）提前学习参观钢结构装配式住宅的施工方法，扬长避短。
第3章项目主要管理目标
1.主要管理目标
序号
目标名称
合同约定目标
项目目标
1
工期目标
1、开工日期：
2017年10月1日
计划竣工日期：
2019年12月30日
2、工程施工总工期：
822日历天
1、策划期期：
2017-04-01至2017-09-30
2、机电安装期：
2017-10-01至2019-10-31
4、调试及缺陷整改期：
2019-11-01至2019-11-30；
5、竣工验收期：
2019-12-01至2019-12-31；
6、结算维保期2020-01-01至2022-01-01；
2
质量目标
工程质量合格标准且一次性通过竣工验收
工程质量合格标准且一次性通过竣工验收
3
安全目标
杜绝发生重大伤伤亡事故
1、《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）评分总分85分以上，其中文明施工单项检查评分85分以上；
2、杜绝死亡、重伤和重大机械事故，一般事故安全频率不超过3‰。
4
技术目标
1、五小成果（2个）；
2、科技报道（2篇）；
5
成本目标
5000万元
6
标化管理目标
创建安全文明施工、CI达标工地，获得质量、安全、文明施工相关奖项
“二安”标化管理样板工地（90分以上）
7
投诉控制
无公司以上级别投诉事件
8
效益目标
确保上交，项目超成本2%以上
9
项目组织文化建设目标
1、局级及以上或社会媒体宣传报道每年不少于二篇，安装园地每季度发表不少于二篇；
2、积极开展“党员先锋号”活动；
3、每月摄制并准备现场工程图片及活动图片上传分公司即时通，便于分公司工程管理总部了解现场动态。
10
人力资源管理目标
1、培养后备项目经理不少于1人
2、培养BIM深化设计制图能手不少于1人。
3、将新学生培养成专业骨干和专业全面型人才
11
总结项目管理模式及得失
1、总结当前背景下大型机电安装项目的管理模式。
2、总结与局安装分区域施工的管理经验。
3、总结本工程各个施工阶段管理模式成败得失
12
其他
提供分公司现场生产观摩会不少于一次，圆满完成配合经营的每次业主考察。
2.主要管理工作清单
项目主要管理工作清单
实施阶段
序号
主要工作
完成时间
执行
协办
监督
备注
责任部门
责任岗位
责任部门
责任部门
责任岗位
策划期
1.01
项目班子成员组建并落实
项目中标1周内
人事部
部门经理
经理部
分公司
生产经理
1.02
合同、招投标文件交底
项目进场1周内
市场部
部门经理
经理部
分公司
生产经理
1.02
标化实施标准的确定
项目中标1周内
工程部
部门经理
经理部
分公司
生产经理
1.03
工程预算
图纸拿到后30天
项目部
商务经理
经理部
成本部
部门经理
1.04
材料预算
图纸拿到后30天
项目部
商务经理
经理部
物资部
部门经理
1.05
劳务招标
接到项目计划2周内
人事部
部门经理
项目部、经理部装处
分公司
生产经理
1.06
与土建（总包）配合协议的签订
项目进场2个月
项目部
机电经理
经理部
成本部
部门经理
1.07
劳务合同的签订
劳务队确定中标后1周内
成本部
部门经理
项目部、经理部装处
分公司
成本经理
1.08
劳务单位履约保证金的缴纳
合同签订后1周内
财务部
部门经理
项目部
分公司
总会计师
1.09
劳务队安全协议的签订
合同签订后1周内
项目部
质安员
经理部
质安部
部门经理
1.10
管理人员及施工队入场教育
劳务工人进场后1周内
项目部
质安员
经理部
质安部
部门经理
1.11
特殊工种上岗证的核查归档
劳务工人进场后1周内
项目部
质安员
经理部
质安部
部门经理
1.12
检测器具的检定证书的核查归档及送检
项目进场45天内
项目部
工长（技术）
经理部
技术部
部门经理
1.13
施工组织设计的编制报批
项目进场2周内
项目部
工长（技术）
经理部
技术部
部门经理
2.01
项目管理目标责任状
项目进场45天内
成本部
部门经理
经理部
分公司
成本经理
2.02
风险抵押金的缴纳
项目进场2个月内
财务部
项目经理
分公司
总会计师
2.03
深化设计编审报批
随工程进度提前1个月
项目部
工长（技术）
经理部
技术部
部门经理
2.04
专项方案编审报批
随工程进度提前1个月
项目部
工长（技术）
经理部
技术部
部门经理
2.05
物资采购
与工程进度同步
项目部
项目经理
经理部
物资部
部门经理
2.06
标化实施
实施内容与工程进度同步
项目部
项目经理
经理部
工程部
部门经理
平稳施工期
3.01
安全检查
随进度跟进和每周一次大检查
项目部
质安员
经理部
质安部
部门经理
3.02
QC及五小成果申报和资料的收集
年度11月份前
项目部
工长（技术）
项目经理
技术部
部门经理
3.03
顾客满意度调查
每月
工程部
部门经理
项目部
分公司
生产经理
3.04
调试方案的编审报批
调试前1个月
项目部
工长（技术）
经理部
技术部
部门经理
3.05
专项检测工作安排（沟通协调、明确责任、合同签订）
调试前1个月
项目部
生产经理
经理部
技术部
部门经理
调试
及整改缺陷期
4.01
调试、检测资料的办理收集
与工程进度同步
项目部
生产经理
经理部
技术部
部门经理
4.02
检测费用的申报（签证）与支付
与工程进度同步
项目部
商务经理
经理部
成本部
部门经理
4.03
联合调试
项目部
工长（技术）
经理部
技术部
部门经理
竣工
验收
期
5.01
工程资料的整理
与工程进度同步
项目部
工长（技术）
经理部
质安部
部门经理
5.02
结算资料的整理
项目部
商务经理
经理部
成本部
部门经理
5.03
用户说明书的编审报批
工程竣工前1周
项目部
生产经理
经理部
工程部
部门经理
5.04
分部分项工程验收及手续办理
与工程进度同步
项目部
生产经理
经理部
质安部
部门经理
5.05
单位工程竣工验收、评优、备案
与工程进度同步
项目部
生产经理
经理部
质安部
部门经理
5.06
工程移交及手续办理
与工程进度同步
项目部
生产经理
经理部
质安部
部门经理
5.07
施工总结的编制与上报
竣工后1个月
项目部
工长（技术）
经理部
技术部
部门经理
5.08
施工人员退场
竣工后2周
项目部
生产经理
经理部
工程部
部门经理
结算
维保
期
6.01
材料结算
竣工后30天
项目部
商务经理
经理部
物资部
部门经理
6.02
劳务分包结算
竣工后项目初审30天，复审90天
项目部
商务经理
经理部
成本部
审计监察部
部门经理
6.03
保本保利分析
竣工后30天内
项目部
商务经理
经理部
成本部
部门经理
6.04
外部结算书编审上报
竣工后40天内
项目部
商务经理
经理部
成本部
部门经理
6.05
外部结算审计办理
确保与总包同步，力争4个月内完成
项目部
商务经理
经理部
成本部
部门经理
6.06
财务结算办理
外部结算完成后1个月内
项目部
商务经理
经理部
财务部
部门经理
6.07
项目审计兑现
项目对内对外结算完成后7天内报送审核报告，成本部30天内完成审计
成本部
审计监察部
部门经理
项目部
经理部
分公司
成本经理
6.08
尾款回收
项目竣工1个月内
项目部
项目经理
经理部
财务部
部门经理
6.09
劳务队履约保证金返还
项目竣工后3个月内
工程部
部门经理
经理部
分公司
生产经理
6.10
劳务队尾款支付
甲方资金回收后1个月内
项目部
项目经理
经理部
财务部
部门经理
6.11
工程回访
保修期内半年1次
项目部
项目经理
经理部
工程部
部门经理
6.12
工程质保金回收
保修期满1个月内
项目部
项目经理
经理部
财务部
部门经理
6.13
物资质保金支付
工程竣工2年后
项目部
项目经理
经理部
物资部
部门经理
6.14
劳务质保金支付
工程竣工2年后
项目部
项目经理
经理部
工程部
部门经理
3.项目主要风险识别及对策
序号
风险类别
风险因素
对策
备注
1
成本风险
价差风险
1、对于已购限品牌材料：
积极关注材料价格变化，选择合理时机采购，另尽量采用集团化采购模式，如电线电缆、钢材等大宗材料，有效利用政府价格信息进行签证；
2、对于甲方认质认价材料：
在甲方定价之前积极走动甲方有关部门，同时与材料供应商一起确定报价方案。
在有一定价差的前提下，采取预订措施。
在无价差的前提下尽量使得该部分材料甲供。
量差风险
1、做好施工图预算，在于咨询公司对量的时候争取获得量差。
2、根据对量结果和预算做对比分析，运用深化设计和工程变更签证等方式增加结算工程量。
施工队主材控制风险
采用扩大劳务分包模式，将影响较小、易丢失、易损耗的材料由施工队采购。
2
资金风险
付款比例低、周期长
1、与业主、监理、审计公司沟通，适当提前报量；
2、与劳务、材料商按合同约定同步付款。
业主或总包支付不及时
1、及时上报进度款申报资料，并全程跟进；
2、加强与业主和总包的沟通与协调。
3
工期风险
物资供应不及时
1、及时上报材料总计划，按总进度计划要求及物资采购周期提前签订采购合同，并明确延期、质量违约条款；
2、特殊材料制订后备采购方案。
总包工期滞后导致安装工期被挤压
1.指定详细可靠的机电施工计划，并将工作面要求发总包单位和业主。
2.过程中做好记录，以备工期索赔。
3.通过与业主、监理、总包单位提起协商，已便于安装及时穿插。
劳动力不足
1、本工程标段划分为三个，以应对劳动力不足的问题。
提前下达劳动力需用计划，并跟进落实；
2、随时掌握班组人员工作、生活及工资发放情况和思想动态，发现问题，及时介入协调处理；
3、建立预警机制，组建工程抢工应急小组。
材料运输不畅
1、提前积极沟通、协调与总包单位材料运输计划；
2、通过施工队、项目两个层次的沟通与协调，确保安装材料垂直运输顺畅
作业面移交不及时
按总包要求及时上报各级施工作业计划，并明确需具备的工序作业条件。
4
安全风险
高层施工安全
制定安全管理制度并严格落实。
交叉施工量大
5
地方政策环境风险
地方验收标准
1.熟悉当地验收标准，及时与总包、监理、甲方沟通
2.严格质量管理，对于需要事前检验的项目及时与相关部门沟通，避免积累易患
3.对于人防等地方保护倾向过于严重的项可以考虑与当地企业合作
地方保护
地方管理机构办事模式
4.项目组织机构
###
5.项目管理人员策划
本工程根据施工进度计划划分，前期预留预埋水暖及电气各配备一名工长，前期的BIM深化设计工作由经理部协调BIM工程师解决。
后期施工分楼栋管理。
1.项目现场管理人员配置方案
序号
岗位名称
人/月
人员名单
总工期27个月
2017
2018
2019
10-
12
1-
3
4-
6
7
8
9
10
11-12
1-
3
4-
6
7
8
9
10
11
12
1
机电经理
1/26
●
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●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
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●
2
机电生产负责人
1/26
●
●
●
●
●
●
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●
●
●
●
●
●
●
●
●
3
机电技术负责人
1/26
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
4
机电商务负责人
1/26
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
5
机电质量安全工程师
1/26
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
7
现场工程师（给排水工长）
1/26
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
8
现场工程师（电气工长）
1/26
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
9
现场工程师（暖通工长）
1/26
●
●
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●
●
●
●
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●
●
●
●
●
●
10
现场工程师（质检）
1/26
●
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●
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●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
11
现场工程师（安全）
1/26
●
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●
●
●
●
●
●
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●
●
●
●
●
●
●
12
物资工程师
1/26
●
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●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
6.进度计划
根据土建总进度计划编制一期机电安装二级总体进度控制计划如下
7.临建策划
本项目为配合总包完成临建所有施工项目，包含办公区、生活区及施工现场的临建工作。
由于总包前期进场较早，我司已配合总包单位并施工完成了办公楼及库房、宿舍，临建设施相对比较完善。
本工程根据总体进度计划，2017年10月—2018年4月计划劳动力6人，2018年5-11月份计划劳动力人数为20人，2018年12月—2019年10月劳动力人数为70人，2019年11月-2019年12月劳动力人数为20人。
根据每间房十人的标准，最经济的方案为搭建10间板房，安装高峰期与土建错开，在安装人数最高峰，拟租用土建板房。
项目管理人员高峰期为5-6人
临建具体用途及数量如下：
序号
名目
规格型号
做法
数量
单位
使用时间
来源
1
办公室
5.5*3.6M
彩钢板
2
间
565天
总包提供
2
库房
6*8M
彩钢板
2
处
565天
总包统一安排
3
施工
人员
宿舍
约640M2
彩钢板
20
间
565天
总包统一安排
5
管理
人员
宿舍
32M2
（现场）
彩钢板
2
间
565天
总包提供
210M2（外租）
2
套
565天
租赁
6
管理人员食堂
110M2
彩钢板
1
565天
总包统一安排
7
施工人员食堂
彩钢板
1
处
565天
总包统一安排
8
浴室
25M2
彩钢板
1
处
565天
总包统一安排
9
厕所
110M2（生活区）
彩钢板
1
处
565天
总包统一安排
40M2（办公区）
彩钢板
1
处
565天
总包统一安排
备注：
生活区内的员工宿舍总包提供10间、食堂及浴室我司自行安排。
8.办公设备配置方案
序号
办公设备名称
规格
型号
配置
数量
计量单位
进场
时间
设备来源
固定资
产编号
内部调配
职工自购
项目
外购
项目
外租
A
固定资产类
1
计算机
5
台
5
0
2
打印复印一体机
1
台
√
3
相机
1
部
√
4
空调
2
台
√
B
低值易耗品
1
办公桌
6
张
√
2
办公椅
6
张
√
3
文件柜
3
组
√
4
饮水机
2
台
√
5
小白板
2
个
√
9.
标化管理策划
在遵循总包项目统一管理下，全面执行分公司《安装项目标化管理实施细则》1～5项的规定，将相关标化管理内容作为考核目标纳入各岗位责任合同和劳务承包合同，并进行考核。
要求做好以下事项：
1、做好安装临建区域的标化工作；
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