绩效管理必备操作手册范本.docx
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绩效管理必备操作手册范本
绩效管理系列谈之一
企业绩效管理中的八个主要问题
问题一：
企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。
问题分析：
该问题属于战略稀释现象，其问题产生的主要原因是绩效目标的分解存在问题。
各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作容提出的。
绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。
核心观念：
绩效管理是战略实施的有效工具。
问题二：
绩效管理被人为的赋予太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。
问题分析：
一些公司错误的认为绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象，而实际上，绩效管理的核心目的只有两个：
1）通过绩效评价为价值分配提供依据；2）作为管理的工具寻找企业经营的短板并不断改进。
核心观念：
绩效管理的核心目的只有两个，但不同的经营目的决定企业有着不同的绩效管理形式。
问题三：
绩效管理被认为只是相关管理部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
问题分析：
绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程，以及促使员工成功的实现目标的管理方法。
而管理者的主要责任是对下属的绩效管理及能力的提升负责。
显而易见绩效管理只是一种管理的方法和手段，一个实现绩效及能力提升的有效管理工具。
绩效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者双方，而不是仅仅针对相关管理部门。
核心观念：
相关管理部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。
作为直接管理者的一线管理者才是主角。
问题四：
绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导。
问题分析：
绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等。
在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标是面面具到，但实际上，作为绩效管理应该抓住关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向，太多、太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工行为是无法起到引导作用的。
核心观念：
建立KPI体系将绩效管理与员工的绩效捆绑，引导员工行为趋向组织的战略目标。
问题五：
组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。
问题分析：
这一问题产生的两个原因是：
一是由于组织、团队和个人绩效目标的出现脱节造成的；二是由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的。
核心观念：
无论组织、团队还是个人的目标都是来源于战略目标，三者之间是层层分解和细化的关系。
个人绩效又是由员工的职业化行为所决定；团队绩效主要是由团队合作的程序所决定和形成的。
团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而企业文化和共同愿景则将员工、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。
问题六：
一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。
问题分析：
现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然不同，如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定不行。
核心观念：
企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，为企业不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。
问题七：
如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效。
问题分析：
很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标，主管人员关注的也是财务状况的完成情况。
而事实上传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确将企业战略转化为部过程和活动。
因而，过重偏向财务指标进行绩效评价导致员工追求短期绩效而忽视长期绩效。
核心观念：
在企业按照平衡计分卡的原则建立包括财务指标、客户指标、部运营指标和员工发展指标在的综合绩效指标体系。
通过四个指标之间相互的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标，从而将长期绩效和短期绩效协调在一起。
问题八：
绩效管理成为奖金分配的手段。
问题分析：
绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋须置疑的，但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段。
绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配，而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。
核心观念：
绩效评价结果应用于物质激励，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部。
绩效管理系列谈之二
对绩效考评所使用工具的评析
在绩效考评过程中企业通过开发和使用一些工具，来确定每个员工所取得的绩效及其所达到的水平或程度．国外企业开发和使用的绩效考评工具很多，比较常用的有员工排序法、特征评定法、行为评定法、目标管理法等。
工具一：
员工排序法
这是企业管理者考评员工运用较多的一种考评方法，员工的业绩通过与其他员工的业绩比较来确定，员工业绩的表现不是评分，而是排序。
员工排序主要有以下三种方式：
（1）简单排序，企业管理者依据员工的工作业绩、表现和道德因素将员工排成一列，最好的排在前面，最差的排后；
（2）对比排序，将员工两两进行比较，较优者得一分，得分最多的评为最高绩效，得分最少的评为最低绩效；
（3）归档排序，企业将所有员工的绩效划分不同档次，规定每个档次的人员比例，根据该比例将员工归入划分的档次。
优点是员工排序法开发成本低，操作简便。
运用这种方法，企业管理者可以很快的对员工进行业绩评估，节约了评估时间和精力。
缺点是这种绩效评估方法也存在着评定标准模糊或者缺乏明确界定、评估主观随意性较强、公正性和科学性较弱、对员工行为缺乏有效指导和监督等弊端，这种方法在一些管理粗放的中小型企业中采用较多。
工具二：
特征评定法
这是被认为是成功工作绩效所必需的个人特征用简洁明了的语言表达出来，然后由企业管理者根据员工的绩效表现评定员工所达到的业绩水平。
采用特征评定法，首先需要确定一个成功工作业绩员工所具有的个人特征，因此相对于简单排序法来说为员工增加了行为导向容，对员工工作具有一定的导向作用。
但是，特征评定法并没有明确员工获得一定的业绩水平所需要完成的工作事项，比如员工在“与人合作”这一项上被评定为“2”这个级别，但员工并不知晓其下一步的绩效改进途径。
因此其对员工行为的指导意义并没有明显改善。
工具三：
行为评定法
这是将员工的绩效等级用具体工作行为来描述，然后以此为依据来确定员工达到的绩效水平。
行为评定法用一个量尺来表示员工所达到的绩效水平，量尺的一边是绩效等级，另一边是代表绩效等级的描述行为。
行为评定法使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征，相对于特征评定法来说，加强了对员工行为的指导和监督功能，运用这种方法对员工进行绩效考评使员工知晓他们被期望表现那些类型的行为，从而明确了努力方向。
但是，行为评定法在实践中很难对号入座，比如，一个打字速度在180字/分，而差错率则为7％的打字员就很难评估其绩效水平。
工具四：
目标管理法
这是以企业管理者和员工事先确定的工作目标及其实现程度为依据和衡量标准来对员工进行绩效考评的办法。
其基本实施步骤为：
（1）确定并分解组织战略目标到各部门；
（2）由部门管理者将部门目标分解到员工个人，确定每个员工的个人目标；
（3）期末根据预先确定的个人目标对员工实现目标的情况进行评估；
（4）根据评估结果确定员工今后的一段时间的改进方向。
目标管理法与行为评定法不同，从关注员工行为转向关注员工行为结果，使员工知晓企业对他们的期望是什么，并使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知晓的控制，从而使员工把时间和精力投入到能最大程度地的实现重要的企业目标中去；由于目标是企业管理者和员工按相对客观的条件设定并共同达成的，因而评分相对没有偏见，也有助于管理者和员工之间的沟通；目标管理使用费用低廉，目标的开发不象开发行为评定法量表那么困难，必要的信息由员工填写，由主管批准或修正即可，因此实施起来比较简单。
当然，目标管理法的缺点也是显而易见的：
（1）目标管理容易使员工局限于关注于企业签订的目标，而对非目标事项不关己、高高挂起，这往往影响到企业整体战略的实现；
（2）目标管理常导致员工注重短期行为，关注年底前能够测量的目标，而忽视企业的长远利益；
（3）目标的成功实现往往归因于员工主观努力以外的某种因素，而这种因素常常是员工本身不可控制的；
（4）目标虽然明确了结果，但并未有明确实现结果所要求的具体行为，这对新员工来说是一种挑战。
综上所述，在实施绩效考评时，管理者根据实际情况，采用多种方法相结合的方式进行绩效考评，只有这样才能对员工绩效进行客观真实的评价。
绩效管理系列谈之三
企业绩效管理相关知识
⏹ 绩效管理的定义
绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。
绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程，绩效管理的目的在与提高员工的能力素质，改进与提高绩效水平。
⏹ 绩效指标有何功用
由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的的功效。
由于战略目标的卷入，使领导风格发生变化。
增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与员工同步进行，促进领导风格的转变。
由于重视长期效果，使员工价值取向发生变化。
⏹ 绩效指标体系的建立与实施
绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。
各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合二为一，构成全方位的绩效管理系统。
绩效系统的子系统：
绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培训系统、信息交流系统四个主要子系统，前者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”。
绩效指标体系的构架过程，具体操作时应注意：
指标设计要体现战略意图：
层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。
第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。
公司关键指标具有相对稳定性，一般以往年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。
在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPI）的工作是想，形成公司层面的KPI指标库。
第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。
每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。
在此基础上的工作，分解和提炼部门月度KPI计划。
这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。
要提高绩效，就一定要让员工清楚的指导应该做什么、怎么做、做到什么程度，这需要科学的量化指标。
指标量化与工作目标实现直接相关。
绩效管理系列谈之四
企业绩效管理相关知识
⏹ 绩效指标考评原则
1.全员参与原则。
上下深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。
2.公开公正原则。
绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的，考评标准，客观评价。
3.及时反馈原则。
每一级考评者即时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。
4.简单直观原则。
考评本着简单、直机关、便于理解和操作的原则进行。
⏹ 绩效指标是企业实现战略的主要条件
实现企业战略要依靠全体员工，通过绩效指标设计，调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方面落实的效果。
绩效指标有了战略导向的指引，方能促进员工把压力转化为动力，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。
⏹ 绩效指标制定应遵循SMART原则
即绩效指标应该是具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。
⏹ 绩效考核的主要原则
主要原则是分级管理、逐级考核的原则；公平、公正、公开的原则；企业与员工绩效共同提升的双赢原则；沟通、对等、协商的原则。
⏹ “绩效管理”的概念
绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。
也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。
⏹ “绩效管理”的意义
提供公司目标与员工行为相联系的清晰脉络。
提供个人与组织战略相连的基本推动力。
在组织中建立最佳绩效的观念。
帮助员工自我管理，对管理者不必介入具体事务，避免管理过细。
通过知道帮助员工进行合理决策，节省时间。
减少员工对其应负职责的误解。
帮助主管即时掌握相关信息。
通过有效辅导减少员工的错误和差错，员工在工作中目标明确，充满活力。
员工个人能力不断提升，员工得到适当的报酬和认可。
绩效管理系列谈之五
绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理体系在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。
战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置,作为基础环节的能力评价体系和任职资格体系,则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业生涯进行设计。
1.绩效管理与人力资源管理部门
企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的管理者。
显然,绩效管理功能已超出了人力资源管理部门的职能围,其真正的责任人,应当是企业高层领导及各级管理人员。
人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体操作中承担横向的组织和协调工作。
2.绩效管理与任职资格体系
任职资格体系是绩效管理的重要基础。
通过它确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出,据此制定评估这个职位的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。
可以说,任职资格体系提供了绩效管理的基本依据。
3.绩效管理与薪酬激励体系
目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型,即以职位价值决定薪酬（PayforPosition）、以绩效决定薪酬（PayforPerformance）和以任职者的胜任力决定薪酬（PayforPerson）的有机结合。
因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。
在不同的组织中,对不同性质的职位,在不同的薪酬体系中,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。
通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资、奖金等。
绩效管理体系与激励体系良好配合才能充分发挥作用。
企业可以采取多种多样的激励手段,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。
随着资本市场的成熟和规,公司体制的改革,还可以尝试股票期权等现代化的激励方式,激励员工开发潜能,促使组织整体绩效的提高。
4.绩效管理与人员招聘选拔
在人员招聘或对人力资源进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等。
这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”部分的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征。
以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。
而绩效评估则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。
尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同,因此应该区分开来。
值得说明的是,为了对一个人进行全面了解,这2种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。
5.绩效管理与培训开发
绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。
在绩效评估之后,主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状,结合被评估者个人发展愿望,与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。
绩效管理系列谈之六
绩效管理体系建设及
运行中常出现的问题及对策
企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。
当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
一.对考核工作的态度
在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：
（一）考核就是对员工的惩罚
一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。
在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。
员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。
考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。
操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。
根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工的积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。
具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。
（二）考核就是为了考核
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。
在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。
在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。
某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。
更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。
比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；为工作出色者增加工资奖金说明理由等等。
可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
二.考核的过程
进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。
从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：
（一）没有考核标准或标准比较简单
不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。
例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。
这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。
掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人的表现好坏，从而使考核效果大打折扣。
（二）虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性
有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。
比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。
这样不可避免地产生了两种后果：
一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。
要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：
一是告诉员工应该做什么。
比如行政秘书工作，该职务的工作容和责任就应该包括：
打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。
通常，这一部分的信息是依据"职务说明书"得到的。
国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作围与目标。
这种做法是非常值得我国企业借鉴的。
但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。
进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的"因人设事"、"人浮于事"的现象，有利于提高企业的效益。
所以，企业应完善部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。
二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。
比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。
好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。
这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。
在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。
虽然考核标准是用来衡量企业员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。
与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。
三.考核的具体操作
考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。
由于在企业部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
（一）考核者的思维方式不同
由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。
究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。
例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。
（二）对标准的理解不同
将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。
对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。
其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。
有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。
相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。
要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：
首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。
因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。
每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。
在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。
在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体容标准以及它们之间的关系做出说明。
与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。
最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。
四.考核结束
目前在企业中，考核依然笼罩着一层"神秘"的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也
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