美日人力资源管理比较研究---毕业论文.doc
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XX财经政法大学自学考试本科毕业生论文
（初稿）
论文题目：
美日人力资源管理比较研究
考生姓名：
专业：
工商管理
准考证号：
指导老师：
通讯地址：
邮政编码：
联系电话：
日期：
2011年7月4日
XX财经政法大学自考办制
目录
摘要···················································3
第一章人力资源管理的起源与发展························6
一、人力资源管理的概念································6
二、人力资源管理的起源和发展史························6
第二章美日两国人力资源管理的对比······················9
一、美日两国管理模式差异的原因························9
二、美日两国管理模式的差异····························11
三、美日两国人力资源配置的差异························13
四、美日两国激励措施的差异····························14
五、美日两国招聘和晋升渠道的差异······················16
第三章美日的人力资源管理模式对我国的启示··············17
一、我国人力资源管理的特点·····························17
二．美日模式对我国企业的启示···························19
参考文献···············································21
致谢···················································22
美日人力资源管理比较研究
「摘 要」
21世纪的今天，知识经济高速发展，人力资源作为当今社会最重要的资源对经济发挥着日益重要的作用。
怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是各国、各类企业都在研究的重要课题。
配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容，必须结合企业的实际加以科学化和规范化。
美国和日本，分别代表西方和东方较为成功的人力资源管理模式，众所周知，他们的管理模式截然不同却在各自的领域取得成功，原因何在？
他们管理模式有着怎样的魅力？
人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。
舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。
本文试图采取比较研究的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析。
本文先分析美日两国人力资源管理模式产生差异的原因，综合两国管理模式的特点、配置的方式、激励的措施、招聘和晋升渠道五个方面，进行描述和分析。
推导出其人力资源管理模式应具备的特点。
希望此文能对中国企业的人力资源管理能有所启示。
关键词：
人力资源管理、管理模式、激励、人员配置
第一章人力资源管理的概念起源及发展
一、人力资源的概念
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
二、人力资源管理人事管理的起源及发展史
人力资源管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。
现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。
70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。
从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。
人本主义管理，就是以人为中心的管理。
人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。
它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。
（一）传统人事管理
1）传统人事管理活动。
早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。
后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
2）传统的人事管理工作的性质。
传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。
3）传统人事管理在组织中的地位。
由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。
（二）现代人力资源管理
1）现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：
为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。
因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。
。
它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。
根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。
2）现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。
这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。
早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发。
现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视。
其投资在不断增大，从一般管理的基本理论与方法到人力资源规划。
组织中参加培训与教育的人员越来越多，从高层到基层员工从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育，人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供，员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培训、企业使用、或者企业自己培养、自己使用的方式，也转变更注重对员工的有效使用。
人力资源管理部门成为组织的生产效益。
人力资源的功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标，既通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规划，控制招聘成本，为组织创造效益。
3）人力资源管理对员工实行人本化的管理。
现代人力资源管理证实员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，它认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。
在当今人本化的管理模式下，人力资源部门在对员工管理时，更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制和约束。
更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。
业界形成了比较成熟的人事管理模式，但是这一传统的、被动的、事务化的、缺乏前沿性的劳动力管理。
随着企业发展的内外部环境的变化和市场竞争的日益激烈，在西方经济学理论界以西奥多舒尔茨为代表的现代人力资本理论推动下，传统的人事管理方式逐渐向现代人力资源管理方式转变。
人力资源是现代企业的第一资源，是企业获得竞争优势的根本，关系企业的生死存亡，这已成为中外企业管理者共识。
当前我国正处于经济转型的关键时期，许多企业改革和发展过程中的问题，最深层次的原因应该归结于人力资源管理。
中国企业亟待变革人力资源模式，实现由传统、落后的人力资源模式向现代人力资源模式的转变。
第二章美日人力资源管理的对比
一、美日人力资源管理模式差异的原因
（一）价值观差异基础
美国：
1）美国人天生具有强烈的自我意识，反对束缚，崇尚自由，一切以自我为中心。
2）以金钱为衡量一切的标准，缺乏团队意识和团队精神。
3）美国人的核心价值观是注重个人人生价值观的实现，他们追求成功，主张通过自己的努力和奋斗来实现自己的人生价值。
日本：
1）日本员工努力为组织工作，极度信任组织，个人对集体有强烈的感情依附。
2）日本人也注重金钱，却不以它为衡量一切的标准，在人力资源的激励上，他们也更注重精神激励。
3）与个人主义盛行的美国相比，日本人更崇尚团体之上，他们推行集体主义价值观。
（二）文化差异基础
美国：
1）美国文化是一种移民文化，这个国家聚集了世界上几乎所有的种族和民族的移民，他们初来美国便努力摆脱本国传统文化的束缚和羁绊。
2）人们等级观念淡薄，不受上级权威的约束，民主意识强烈，强调人人平等，认为每个人都享有同等权利。
3）美国人思想开放，接受新事物快，追求新鲜刺激，往往对现状不满，工作频繁变动。
日本：
1）日本文化属于东方儒家文化体系，注重等级观念，注重上下级关系。
2）受儒家文化的影响，日本人注重谦恭礼让、诚实守信、崇尚团队精神、注重合作、集体决策和集体行动。
3）日本人对企业的忠诚度较高，工作态度踏实，从一而终，很少有跳槽现象发生。
（三）历史文化差异基础
美国：
1）受泰勒的科学管理理论的影响，自20世纪初以来，美国企业里的技术分工越来越精细严密，专业化程度不断提高。
各种操作日益规范化，有序化;技术研发和成果考核注重科学和定量分析，这些都使员工分工清楚，职责明确。
2）典型的资本主义发展模式使得美国的市场经济制度完善，各种资源的配置都具有市场化的特征，劳动力的市场化供求特征导致人力资源流动频繁。
企业对人力的吸引和解聘非常容易。
日本：
1）日本在走上资本主义发展道路之前，几千年的农耕跟经济使得日本人具有农耕民族典型的求稳的传统观念。
2）日本自然资源缺乏，人口众多，经济的发展很大程度上取决与人力资源的利用，他们重视人力资源的开发，主张先培养人，后做事。
二、美日两国在人力资源的管理模式上的差异
（一）美国管理模式的特点
1）实现最高专业化和制度化
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。
大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。
企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。
这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
2）虚拟管理日趋明显
如今在美国，人力资源管理外包现象在美国的企业中越来越普遍。
很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。
同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或准也咨询公司。
很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮之公司对应聘人员进行前几轮的筛选，最是最终的决定权还是在公司手中。
人力资源的虚拟关系，一方面提高双方的效率，享受各自规模经济带来的好处，另外一方面还会因此而降低企业的经营风险。
（二）日本管理模式的特点
1）终身雇佣制
终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。
是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯。
在这样的雇佣体制下，企业在招聘时并不考虑员工的经验方面的丰富程度。
大学生毕业后直接由企业进行选拔，一旦进入企业，就会接受企业的培训——会从最基本的工作开始。
它的优势在于：
对员工造成稳定感，有利于增强员工对企业的忠诚度，更有效地调动员工工作的积极性；而它的劣势在于：
在企业进行兼并的情况下，会遇到困难。
因为企业的大多数的董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。
另外两个企业即使合并了，由于是终生雇佣的，职工之间貌合神离是在短时间内无法解决的，所以这会带来一些在资产组合和资源配置及产业结构调整方面的困难。
2）年功序列制
年功序列工资制是日本企业的传统工资制度；是一种简单而传统的工资制度，其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。
年功序列工资制的基本思路是员工的业务能力和技术熟练程度与员工本人年功和企业工龄成正比，本人年龄越大，企业工龄越长，对企业的贡献也愈大，功劳也愈高，因此，员工的工资也要逐年增加；同时考虑到随着员工年龄的增长，生活开支也会有所增加，所以员工的工资和生活补贴在一定的年龄段也要每年增加。
三、美日两国在人力资源配置方式上的不同
（一）美国的人员配置特点
人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”，企业过剩的人员，流向劳动力市场。
作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。
企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。
这种方式的好在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。
日本企业的职工，有70%在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37%。
（二）日本的人员配置特点
日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。
认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。
所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不看重个人具体技能。
由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。
培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。
它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。
这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
四、美日两国的激励措施的差异
（一）美国：
实行强烈物质刺激为基础的工资制度。
美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。
美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。
因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。
而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。
总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。
这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。
然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。
总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。
美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。
认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。
可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。
因此，员工的报酬是刚性工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。
这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（二）日本：
更注重精神激励
日本企业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。
采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。
领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。
使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。
企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。
物质激励也是弹性工资，工人收入的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。
这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
五、美日两国招聘和晋升渠道的差异
（一）美国：
多口进入和快速提拔
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。
企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。
员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。
这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。
由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
（二）日本：
有限入口和内部提拔
日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。
因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。
对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。
这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
第三章美日两国的人力资源管理对我国的启示
一、我国企业人力资源管理的特点
从上文对美日两国人力资源管理的对比研究中我们可以看到：
随着
竞争的日益激烈，美日两国的企业发现了各自人力资源管理模式上不
足，都在相互借鉴对方的长处。
70年代以前，由于美国企业在世界
的霸主地位，许多企业包括日本企业都纷纷学习美国模式；70年代
中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在
制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为效仿的对象，
而到90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了变
化，受泡沫经济和经济危机的困扰。
日本大中型企业尤其是金融服务
业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高
唱凯歌，这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新
学习反思美国模式，而美国企业有了前车之后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。
（一） 中国有其自身特点，中国是一个人力资源大国，各地区改革
开放程度不同，中国企业管理处水平层次不一，差异甚大，管理模式
不应该是单一的。
因此，我认为我们应该从各地区的实际出发，选择
适合自己的管理模式加以借鉴、改造，而不要拘泥于所谓的“美国模
式”或“日本模式”。
（二） 就中国实际而言，东部发达地区的部分企业更应该注重企业
文化的建设，注重对员工的精神激励，即更应该注重借鉴日本模式，
因为东部发达地区企业员工物质方面已经有一定满足，跟凝聚马斯洛要层次论，此时员工的需求已经上升到自我实现和自我满足的层次。
而西部地区尚不发达，员工物质需求尚未得到满足，企业更应该注重物质激励，注重译员工个人为中心的激励方式。
（三）中国在传统文化方面和日本又很多共同之处，如平均主义思
想、宗法思想、家长制、等级特权思想等等。
正是由于这些方面的共
同点，我们可以借鉴日本企业人力资源管理方面高度重视企业的协调
性、合作性的思想。
日本企业职工个体具有服从整体，谋求一致的愿
望，企业集团合作精神十分强烈，职工对上级领导的绝对服从，全部
职工拥有同一个组织信念，并产生以强大的意识流，在每时每刻促进
企业的发展。
而在中国企业是根据关系亲疏，等级高低分别对待。
有
流言为“一个中国人是一条龙，两个中国人是一条虫。
”
职工对企业没有高度的认同感，在大部分企业中合作产生的结果是
1+1>2，更多的表现为1+1<1。
二．美日两国的人力资源管理对我国企业的启示
（一）企业要创建界面友好、协同运作的创新信息网络，使得创新信息能及时、有效传递和共享，其是创新实施的基础和保障。
（二）企业要以技术创新为中心，以战略创新为方向，以组织创新为保障，以市场创新为途径，以制度创新为动力，以文化创新为先导，以协同创新为手段，实现技术与非技术协同创新，达到企业整体创新最优，提高企业的效益。
（三）企业通过员工培训、岗位轮换、专利申请等形式，鼓励每个员工创新。
（四）掌握专有技术、有权威、有领导能力的领导在创新中起主导作用，领导是实施创新管理的关键。
（五）企业与外部的创新源保持密切联系，及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，降低创新风险，提高创新效率。
（六）采用召开内部和公开会议等形式使各种创新不断相互交流，以便各种创新协同。
参考文献：
1、郑晓明著，《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年版。
2、徐瑗，覃东海著，《三大弱性阻碍民企发展——访北京大学经济学院院长刘伟教授》，《中国产经新闻》，2002年第9期。
3、刘智勇著，《WTO
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