企业创新案例分析.doc
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安徽工业大学工商学院
论文名称企业创新案例分析
专业财务管理
班级0842班
姓名张卉
学号081848096
指导教师张红侠
2011年5月
3M公司创新案例分析
摘要：
现下，在任何一个场合，但凡说到创新，几乎所有人都会竖起耳朵倾听。
创新受到广泛关注的背后，是我们或是主动、或是被动推进创新的强烈渴求。
环顾四周，整个国家要建设创新型国家、周遭的企业也大多提出要建设创新型企业。
创新的意义，早已无需赘言。
关键词:
创新；案例分析；3M公司；管理模式；开放式创新
Abstract：
Holdsmanylessons,inanysituation,wheneveritcomesinnovation,andalmosteveryonewillopentheirearstolisten. Innovationbehindthewidespreadconcernthatweoractiveorpassiveastrongdesiretopromoteinnovation. Lookaround,thewholecountrytobuildaninnovativecountry,mostlyaroundthebusinessproposedtobuildaninnovation-orientedenterprises. Significanceofinnovationhaslongbeenwithoutsaying.
Keywords：
Innovation;casestudies;3MCompany;management;openinnovation
1.企业创新概念、特点、内容
1.1概念
企业创新，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。
在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。
企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。
1.2特点
1.2.1创新的多维性
企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。
比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则有：
一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标；
二是应当把创新的条件作为投资的重要条件；
三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还款保证或能力；
四是考虑从什么渠道取得投资的资金。
可见，企业的创新决策是多维决策。
1.2.2创新时效性
面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。
此外，所谓创新，其关键之处就在于新，因此，时效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策的一大特点。
1.2.3创新的层次性
现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织，创新可能在企业不同层次的组织中产生，所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。
要特别指出的是，企业的重要的创新，往往是影响整个企业发展前景的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成，而由于决策的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次性中协调问题。
决策的协调可以是建立在较低层次上的，如上所述征求意见式的；也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调，例如要制订新的企业产业发展方向，以推进企业向更高的程度演变，这样的决策肯定是在高层作出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。
1.2.4创新的战略性
企业高层决策往往是战略性的决策。
如上所述，重要的创新最终足由高层作出决策，因此，创新是具有战略意义的决策。
企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的，比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑，而世界市场决定其有很大的盲目性，有较大的动荡性，有更加激烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性。
这就给战略决策带来很大的难度。
但是如果企业创新决策不以此为背景，那么企业的创新就只是局部的创新，不是战略性的创新，而如果企业没有周期性的有计划的创新决策，那就很难创造企业新的核心能力，就会使企业在市场竞争上处于被动的局面，就会使企业的内部失去生存与发展的动力。
1.3内容
企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面，然而于提到企业高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与
企业的生存、发展悠关的重大问题。
比如一个企业实施提高竞争力的战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强竞争力，而且必须明确所追求的足"效益"，而不是"规模"，是为了"提高效益"而增强竞争力，而不仅是为了"扩张规模"，所以，决策的要件是效益，关联的问题是规模。
对企业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创新的突破口，对创新机遇进行预测；如何保汪市场的份额，对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策；如何通过创新使企业保持良好的组织形式，建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。
1.3.1经营创新机遇预测
在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。
同时，将给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情，或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。
这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。
因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。
创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织，高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。
这是因为：
不论是引人注目的创新还是微不足道的改进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，而且完全出乎企业的意料。
事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。
因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人，包括管理决策层，甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。
创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。
1.3.2市场营销创新
在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：
那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。
企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。
如前所述，笔者认为，对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。
比如，某个从事电视机经营的企业，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就是创新的行为。
基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。
例如，从企业的经营行业来看，商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。
多元化经营创新来说，并非仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌生行业的企业，如果没有做好充分的准备，则可能会碰个头破血流。
1.3.3管理创新
管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。
它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。
例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。
管理决策不直接决定组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目标的实现程度。
管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。
管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。
早在20世纪70年代，从日本开始的以"全面质量管理"为核心的战后第一次企业管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。
而在信息化的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是"企业重新构建"，其主要内容是：
一方面企业刮起国内和国际并购风潮；另一方面企业从"金字塔型"向"网络型"转变，即变纵向管理为横向管理。
此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。
从企业管理创新的内容可以发现，企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业的战略创新。
例如，前面提到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企业的命运直接相关，但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现，而这是企业的生命力强弱的重要因素。
所以，必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。
2.3M企业基本情况介绍
3M公司全称MinnesotaMiningandManufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。
3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。
百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。
现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
"Practicalandingenioussolutionsthathelpcustomerssucceed."成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。
“从1902至今，这一目标始终如一。
我们听取客户的意见，了解他们的需求，提供解决方案。
我们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有3M质量、服务和价值的保证。
我们承诺本公司不辜负您的信任，以创新优质的产品和服务使您生活得更轻松、更美好。
”-------------这是3M不变的使命。
3.企业创新的背景及原因
随着国际竞争日趋加剧，企业的技术创新能力已成为企业和产业竞争力的核心，成为国家竞争力的重要体现。
面对新的发展机遇，大力提高企业的自主创新能力是调整产业结构，转变经济增长方式，实现全面建设小康社会奋斗目标的必然选择，也是贯彻落实中长期科技发展规划，提升国家自主创新能力的迫切要求。
当代社会，企业要生存，就要有大量消费群，连接这一群体的就是产品！
产品本身需要更新，换代，升级，借以满足人们的需求，技术落后意味着企业没有饭吃，在市场竞争格局下被动挨打！
常规的营销推广策划，品牌构建，只能发现产品现有优势，而技术创新才是企业经营的根本策略！
在吉姆·柯林斯和杰瑞·波拉斯所著的颇具影响力的1994年畅销书《基业常青》中，3M被认为是一个创新机器，其方法受到极度推崇。
但这些过去的辉煌都变成老皇历了。
此前3M公司至少三分之一的收入来自于过去五年推出的产品，它也一直以此为傲，而如今这个比重已经滑落至四分之一。
这种状况不是偶然的。
像六西格玛这样的效率项目旨在找出工作过程中存在的问题，然后用严格的衡量标准来减少偏差和消除缺陷。
当这种方式植根于公司文化后，创新就很容易受到压制。
毕竟突破性的创新意味着对现有程序和规范的挑战。
巴克利所要处理的创新和效率之间的矛盾也在困扰着其他每一位首席执行官。
随着美国制造企业进入顺利发展的阶段并成为盈利的全球竞争者，特别是在今天这个推崇创意和设计的经济环境下，企业的重点开始转向增长和创新。
4.3M公司创新的过程
在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
在这种背景下，3M公司提出的“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
该观念指出，企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
“3M公司：
创新来源于企业文化而非制度保障”----这句是3M公司创新理念。
在他们公司的创新过程中，有如下几个亮点：
4.115%的业余时间
3M有一个著名的“15%规则”，就是说团队当中的任何人都可以用15%的工作时间去做与自己职责无关的、自己想做的任何事情来激发创意。
这些事情包括读书、上网，也包括钓鱼、登山……
黄灏方说：
“哪怕是你有15%的自由时间，很多模仿者只是把这个制度当成一种形式，很少有人真正领会自由时间背后的意义。
”
给予员工的业余时间往往还代表领导者对手下充分的授权，提供他们所需要的资源，不过多干预以及激励员工获得成功并且容忍他们的失败。
在实际操作中，还有领导者心胸、气度和坚持的问题。
4.2150元的研发预算竟能带来11项专利
星期五早上八点半，John和他的同事们已经在会议室等待。
一会儿主持人要过来宣布这次“28小时创新比赛”的主题。
各参赛团队的成员有着不同的研发背景，为了比赛而临时招集到一起。
主题公布了，是“文具设计”，研发预算只有150元。
28小时后，各个团队要交出产品设计和实物模型，并且当众向评委演示。
“一般人们认为这点钱不可能搞出什么发明，可是每年都有非常惊人的成果，有一年居然诞生了11项专利。
”自从“28小时创新比赛”率先在中国推出后，黄灏方觉得这个创新比赛只是3M创新文化的一种表现形式，“不是你请我来发明我就做发明，也不是用重金来做发明，发明已经成为员工时刻在想的事。
”
其实对员工最有效的激励往往并非是物质激励，而是荣誉。
不要小看能力竞赛的作用。
4.3允许失败
在3M曾经有人想设计交通标志牌上不粘灰尘的涂料，但发明出来之后，一下雨涂料就被冲掉了。
如果是在一般情况下，这个发明就算失败，但3M其他项目领域的同事鼓励说，“你别停下这个项目，继续研究。
”结果这个涂料应用在了医疗手术的眼镜中，每次手术前往眼镜上喷一下，眼镜就不会沾水汽，手术完后洗掉也没关系。
为了让好点子能相互流动，公司在对各种创意发明进行评估后，定期举办点子沟通会。
会议室的墙壁上张贴着各种创新发明，创意人会跟听众陈述他的想法，大家在交流中，帮助创意者完善。
同样，3M也不会因为一样发明暂时没有市场而放弃，公司可以为此等到市场时机的到来。
当年太阳能电池板上的覆膜发明出来时，它能解决下雨天光电转换下降的问题，但彼时太阳能电池板还没被广泛应用。
3M看好这一产品，非常有耐心，直到产品普及的那一天，以稳健和前瞻性来赢得市场，这也给了创新者更多的胆气去探索前沿领域。
不要漠视员工的点子和诚意。
4.4AskHR，可以匿名也可以署名
如果说3M把创新武装到牙齿，工厂工人在一线的创新表现也绝不逊于研发人员。
3M在工厂推行一个名为“Kaizen”的改善计划，鼓励生产一线的员工对于安全、质量和工艺流程等提出改进意见。
有觉得不对或者不方便的地方就提建议，公司根据建议的有效性给予一定的奖励。
在这些建议的贡献者中，公司会评选出月度之星、季度之星和年度之星，他们除了获得相应的奖金之外，还要在全体工人和领导参加的沟通会上讲解自己的改进和发明的过程，既启发其他工人，获奖者也很有荣誉感。
在3M，上级不会过多干预下属执行任务的方式，只看结果。
领导在公司中扮演的角色更多的是倾听者，实现无障碍沟通，给员工更大的发展空间。
在具体实施中，3M一年要做三次领导力论坛，请领导团队接受员工的开放式问题，员工可以匿名写纸条，也可以直接问问题。
如果当场回答不了的问题，回去研究后也要给员工做出答复。
为了把沟通常态化，HR会充分利用公司网站来发布有关的制度。
在网站上还有个功能叫“AskHR”，员工可以匿名也可以署名问各种问题，公司要在一定时间内给员工答复。
如果这些问题不是有关人力资源的，HR会联系相关部门，把解答发布在网站上，保证这是一个开放、透明的沟通途径。
在沟通的形式上，3M鼓励员工多和主管当面沟通，也可以利用公司邮件、部门会议、公司层面的员工沟通会、年度的部门聚餐会以及全球性的员工满意度调查等，这些都为员工表达个人见解、获取他人支持提供了良好的平台。
反映的问题石沉大海会严重挫伤员工的积极性，领导层愿意拿出多少时间面对和处理员工的“上访”，很考验公司的管理诚意。
4.5内部选拔和转岗，员工也能成为专家
体现出给员工职业发展空间的办法莫过于从内部选拔，3M很少有高管空降兵。
目前在公司担任主要岗位的领导者都是从普通员工提拔上来的，这种方式让本土员工看在眼里，感到自己可以跟这个公司一起发展。
3M每年在做绩效考核的时候，不仅仅沟通过去一年的工作情况，还要求每个主管与员工谈工作兴趣在哪里，将来想在哪个职位上发展。
如果公司内部有员工希望转岗，主管也会帮助员工去争取，这种做法让员工觉得“在这个大公司里不仅有现在的工作，还有将来的工作和发展机会。
”
在3M，优秀员工有机会进入APEC中心，以专家或顾问的身份参与到亚太地区16个国家相关领域的研究和工作中去，既是给员工开阔视野的机会，也是他提升前的进一步锻炼。
身为HR总经理的黄灏方曾经主攻薪资福利，进入APEC中心后，她用了一年的时间调研各国的薪酬福利状况，并通过综合而来的知识和信息给不同国家的相关人员指导。
此外，研发中心的科研人员会送到美国和日本培训，与当地的科研人员交流学习，让他们接触新的科技领域，了解各国研发经验。
这种培训、发展、学习的成果是——中国研发人员专利申请数提高，发明能力也相应提高，仅2009年就获得一百多项专利，获得各种奖项的研发人员更是多达几百名。
3M每年都会通过外部机构来做员工满意度的调研。
2010年的调研结果是，对员工满意度影响最大的是职业发展，其次是薪酬福利，再次是员工的主管对他的教导和帮助。
4.6家庭福利、持股计划、补充养老计划
3M除了提供在市场上比较有竞争力的基本工资，在设计薪资福利制度时更注重长效和人性化。
总体来说，3M的薪酬福利制度有着以下几个特点：
4.6.1全面完善 比如公司的健康计划不仅为员工本人投保医疗保险，如果配偶企业的医疗保障覆盖不够，员工可以选择增加配偶的医疗保险，员工还可为子女选择人寿医疗保险。
4.6.2全员覆盖 2010年3M推出员工持股计划。
为了这个计划的实施，3M向有关部门申请了三年，获得通过后，3M中国的员工可以获得跟国外员工同步的待遇。
连同工厂工人在内的所有员工可以按其收入比例，每月购买一次公司股票，一年后可以通过相关机构卖出。
“虽然你买不了多少股，但毕竟你就是股东。
”黄灏方为此举了美国同事的例子，“美国的老员工把股票积累到退休时，甚至可以去开股东大会了。
”这种人人有份的员工持股计划让员工很有归属感。
4.6.3长效性和前瞻性 3M早在2000年就为员工提供了商业保险模式的补充养老计划，是外资企业中第一批提供补充养老保险的企业。
比如员工在养老金缴存上自付两个百分点，公司会相应支付五至六个百分点，到退休时，员工将会有高达百万的退休金。
当时推出这一计划时，平均年龄只有二十多岁的员工觉得是天方夜谭，可运行九年下来大家都信了。
今年，公司又将该计划与政府推崇的企业年金模式结合起来。
在保留人才的薪酬策略上，现金只是一部分，更先进的福利制度的设计会让员工体会到公司把员工当成受尊重的独立个体来看待。
把员工的后顾之忧都解决了，员工自然会谋求做出与众不同的事业出来。
5.3M公司创新的结果
在上海单独举行“创新日”，对于这些跨国公司来说还是首次，更加体现出了3M的独到眼光。
出席这次活动的嘉宾有：
上海市相关领导、美国驻沪总领事、上海美国商会总裁以及3M全球中央执委、大中华地区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄先生等等一并出席创新日盛大的开幕典礼。
在展览活动中，3M公司拿出了众多最新科技成果和解决方案，其中比较引人注目的是3M的FTTH（光纤到户）接入解决方案。
对于传统的光纤接入方案来说，有一些弊病是难以解决的。
比如使用定长光缆会造成不灵活和不能现场修复的情况，而不同工厂所制作的预装头不仅规格不一，造成价格偏高和库存困难的问题，也会给用户带来隐患。
而3M的解决方案参照了国内外大量的实例，用机械接续、光纤端接、光纤现场端接和入户皮线光缆等几步结合的方法，最终形成了比较成熟的解决方案。
这将为ftth的进一步发展提供良好的借鉴效果。
此次“3M中国创新日”大型活动展示了3M公司在华的业务与产品、技术，举办演示演讲会。
其中VikuitiSCP超近距投影技术产品引人瞩目
VikuitiSCP超近距投影技术产品：
DMS800。
可配合互动操作的白板，尤其适合教育用户。
DMS800可以被安装在白板、屏幕或白墙上方，超短的投射距离使演讲者转身面对听众时，眼睛也不会被投影机的光线照射，同时，几乎能够完全消除阴影。
其悬臂设计也是3M公司专利之一，DMS800的悬臂更是能够调整距离，使投影画面在50-85英寸范围内可随意调节。
此外，由于超短的投影距离和挂墙设计，无需将投影机放置在推车或会议桌上，使得会议室不论尺寸大小都能容纳。
DMS系列产品均应用了屡获大奖的视频处理芯片，使得画面更加清晰锐利，达到HQV标准（HollywoodQualityVideo）品质。
同时，DMS800内置的总功率为40瓦的环绕立体声音响系统，支持杜比SRSTrusurroundXT实现模拟环绕声道技术,引领使用者进入真实、清晰、有质感的强效音像世界。
我们相信，3M公司将会给中国带来更多的能量和潮流，也将为中国带来更多的新活力，为中国企业的创新起到很好的推动作用。
6.3M公司创新的启示
从3M公司的创新案例中了得出如下启示，提升企业自主创新能力，需要把握以下三个特点。
一是企业是自主创新的主体。
企业的自主创新，是企业为适应生产发展和市场需求，以提高经济效益为目的的科技创新活动。
这一活动既是新技术、新产品的开发，又是新市场的开拓，因此既有技术创新能否成功的风险，又有能否经得起市场考验的风险，也就是说，有很多不确定性和不可控因素。
企业自主创新面临高竞争，要求高投入、抢时间、赶速度，在技术领域领先于竞争对手，以保证获得技术创新所带来的超额利润。
所以，企业的自主创新只有战胜高风险，引领技术和市场的潮流，才能实现可持续发展。
企业作为技术创新的主体，所需的高投入必须自己筹集。
二是企业自主创新必须着眼于产业化。
伴随着经济全球化，企业自主创新的战略越来越体现在自主知识产权的价值
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