人力资源自学资料.doc
《人力资源自学资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源自学资料.doc（37页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
36
第一章：
人力资源规划
第一节；工作岗位分析与设计
人力资源规划广义：
人力资源计划总称，战略规划和战术计划（具体实施的计划的统一）
侠义：
实施企业的发展战略，完成经营目标，对企业人力资源的需求和供给进行预测，从而达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程
5年以上为长期规划，1-5为中期规划，1以下为短期规划
人力资源规划内容:
战略规划根据企业总体发展战略的目标，对人力资源进行开发和利用，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划
组织规划是对企业整体框架的设计（包括信息采集，处理和应用，组织结构图，调查和诊断，组织机构设置等）
制度规划人力资源管理制度是总规划的保证
人员规划对企业人员总量，构成，流动的整体规划（人力资源分析，企业定员，人员需求与供给预测和平衡）
人力资源规划与其他规划的关系起决定性作用的规划
人力资源规划与企业管理活动系统的关系
人力资源规划有先导性和战略性，不断调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动，
企业工作岗位分析，劳动定员定额等是人力资源管理的基础工作是人力资源规划的前提
工作岗位分析
对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，及员工承担岗位任务资格条件所进行研究，并制定工作说明书岗位规范等人事文件的过程
工作岗位分析作用
1.为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础
2.为员工考评晋升提供了依据
3.是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件
4.指定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提
5.是工作岗位评价的基础，而又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤
有利于员工结合自身条件指定职业生涯规划，愉快工作
工作岗位分析来源：
书面，任职者，同事的报告及直接的观察
岗位规范及工作说明书
岗位规范
概念对各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为素质要求的统一
内容1.岗位劳动规则（时间组织岗位协作行为）
2．定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准或双重定额标准等）
3.岗位培训规范
4.岗位员工规范
结构模式1.知识能力规范（职责要求，知识要求，能力，经历）
2.培训规范（指导性培训计划参考性培训大纲和推荐教材）
3．生产岗位技术业务能力规范（应知应会工作实例）
4．生产岗位操作规范（职责任务任务的数量和质量要求及完成期限完成任务的程序和操作方法与相关岗位配合程度）
工作说明书
概念组织对各类岗位性质和特征，工作任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境及本岗人员任职资格条件统一规定
分类（岗位部门公司）
内容（基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容及要求工作权限
劳动条件及环境工作时间资历身体条件心里品质要求专业只是和技能要求绩效考评）
岗位规范与说明书区别
岗位规范解决什么样的员工才能胜任本岗位，以便招聘培训考核选拔
说明书还解决该岗位是一个什么岗位在做什么，对岗位进行系统的研究
工作岗位分析程序
准备阶段了解情况建立联系设计岗位调查方案规定调查范围对象和方法
调查方案（明确岗位调查目的确定调查对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查时间地点和方法）
这些调查要从实际除非在保证质量的前提下，力求节省人力物力时间
为了做好工作岗位调查还应该做好员工思想工作
工作岗位分析的任务程序分解成若干工作单元和环节以便逐项完成
组织有关人员学习并掌握调查内容熟悉具体实施步骤和调查方法
调查阶段
总结阶段
工作岗位设计
决定工作岗位存在的前提
工作岗位受到影响的因素
1.相关的技术状态从事劳动活动所使用的设备情况
2.劳动条件和环境的状况
3．服务加工的劳动对象的复杂性多样性的影响
4.本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位的工作分配指派及领导行为影响
5.本岗位不同时段不同经历任职者思想意识主观判断
6.对岗位工作目标和活动定位与调整的影响
7.软环境影响如企业文化传统价值观组织气氛人际关系和各种制度规范
工作岗位设计原理
1.明确任务目标的原理
2.合理分工协作的原理
3.责权利相对的原理
设计岗位时还需要处理的关系
1.根据企业总体发展战略要求，对现存组织结构模式及组织机构设置进行评价
2.组织结构模式以及组织机构设置合理前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体明确
3.岗位设置总数是否符合最低数量的要求
4.站在组织总体体系的高度俯视每个岗位
5.最后在对每个岗位进行系统剖析
改革岗位设计的基本内容可改进的四项
1.岗位工作扩大化与丰富化
2.岗位工作的满负荷
3.岗位工时制度
4.劳动环境的优化（物理因素工作地的组织照明与色彩和自然因素空气）
改进工作岗位设计的意义
1.企业劳动分工与协作需要
2.企业不断提高生产效率
3.劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心里上
岗位分析实现位得其人人尽其才适才适所人事相宜
岗位员工在做什么（what）为什么要做（Why）在什么地方做（where）
在何时做（when）由谁来做（who）如何做法（how）
第二节企业劳动定员管理
企业定员人数核算方法
概念为保证企业生产经营活动正常进行，对企业配备各类人员所预先规定的限额
劳动定员和定额的区别和联系
1.定员包含了对劳动力消耗质的界定，也包含量的限额
合理定员的管理作用
1.是企业用人科学标准，便于企业在用人方面精打细算
2.是企业人力资源计划的基础
3.是企业内部各类员工调配的主要依据
4.有利于提高员工队伍的素质，能使企业工作岗位任务实现满负荷运作
企业定员的原则
核心就是保持先进合理的定员水平，各类人员定员数量高低宽紧程度
先进体现高效率满负荷充分利用时间
合理从实际出发切实可行
1.定员必须以企业生产经营目标为依据
2.定员必须以精简高效节约为目标
①产品方案设计要科学
②提倡兼职
③工作应有明确分工和职责划分
3.各类人员比例关系要协调
4.人尽其才人事相宜
5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
6.定员标准应实时修订
第三节人力资源管理制度规划
人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力，物力，财力，资源的有效配置的最佳方式。
制度化管理的基本理论
概念以制度规范为基础手段协调企业组织集体协作行为的管理方式
特征1.在劳动分工的基础上明确每个岗位权利和责任
2.按照各机构，各层次不同岗位权利大小，确定在企业的地位
3.以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质，能力
4.在实行制度管理企业中，所有权和管理权相分离
5.管理人员在实施管理时①根据因事设人每个人只负责特定的工作②每个人都拥有执行自己职能所必要的权利③管理人所拥有的权利要受到限制服从有关章程和制度规定
6.管理者职务是管理者的职业
制度化管理优点
1.个人与权利相分离
2.以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现
3.适合现代大型企业组织的需要
制度规范类型
是组织管理过程中借以约束全体组织成员的行为，确定办事方法
章程守则规程程序标准办法等总称
1.企业基本制度
它是企业规范制度带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质基本制度
2.管理制度
是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作的行为制度
3.技术规范
涉及技术标准，反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求
4.业务规范
5.行为规范
企业人力资源管理制度体系的构成
基础性管理制度组织机构和设置调整的规定，
工作岗位分析与评价工作的规定，
岗位设置和人员费用预算的规定
对内对外人员招聘的规定，
员工绩效管理的规定
人员培训与开发的规定
薪酬福利的规定（含社保）
劳动保护用品与安全事故处理的规定
其他
员工管理制度工作时间的规定，考勤规定休假规定年休假的规定
女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定等
企业人力资源管理制度体系的特点
人力资源管理制度体现人力资源管理的基本职能
1录用2保持3发展4考评5调整
录用
保持
发展
考评
调查
战略规划
H
R
规划
企业的发展
岗位研究
组织规划
供求平衡
人员规划
员工的发展
费用规划
制度规划
人力资源管理制度规划原则
1.共同发展原则将员工与企业利益结合在一起，促进员工与企业发展
2.适合企业特点从企业内部外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理体系
3.学习与创新并重借鉴国外先进人力资源管理理论
4.符合法律规定要注意区分可以和必须差异
5.与集体合同协调一致6．保持动态性
指定人力资源管理制度基本要求
1从企业具体情况出发2满足企业形成3.符合法律法规4.注重系统性配套性
5保持合理性和先进性
人力资源管理制度规划基本步骤
1提出人力资源管理制度草案
2广泛征求一件，认真组织讨论
3逐步修改调整，充实完善
第四节人力资源费用预算的审核与支出控制
人力资源费用预算审核
1.确保人力资源费用的合理性
2.准确性
3.可比性
它是企业在一个成产周期内，人力资源全部管理活动预期费用的支出计划
审核人工成本预算方法
关注政府有关部门发布的工资指导书以确保企业和员工的上方合法权利
1基准线生产发展正常，经营成果良好的
2预警线（上线）给企业留有一定空间，可防止企业短期的吃光花光
3控制下线
定期进行劳动力工作水平的市场调查
关注消费者物价指数
注意比较分析费用的使用趋势
保证企业支付能力和员工利益
人力资源费用支出的控制
作用；保证员工切身利益，达成人工成本的手段；降低招聘培训劳动争议等；防止滥用管理费
原则及时性节约性适应性权责利想结合的原则
集团人力资源规划管理流程
（讨论稿）
人力资源作为一种智力资源，是企业能够长期发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素。
企业和组织内部的各种因素无时无刻不在变化，人力因素的本身也在处于不断的发展变化，时代的要求，企业的发展，对现代企业人力资源管理提出了更加严格的要求。
人力资源规划是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。
人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，为企业内、外部环境变化提供人力保证。
因此必须加强人力资源的整体规划，并把其作为企业战略规划的一部分，从而制订出合理的人力资源政策。
在战略规划之下的人力资源政策必须适合竞争的需求，
首创集团制定人力资源规划紧紧围绕集团战略发展规划，集团人力资源规划流程，突出强调了对集团人力资源进行系统化管理，加强首创集团对市场环境变化的适应能力，为集团二次创业成功提供人力保证；且通过集团人力资源规划管理，准确把握集团内现有人员状况，了解其优势及潜力，充分开发和利用，有计划地为各行业板块公司配备人才，合理使用人才，建立集团中高层人员管理梯队，加强对集团重点人才培养管理，为集团战略与运作之间顺利实施创造必要条件。
集团人力资源规划管理流程涉及的人员范围主要是指集团本部各部门、各岗位人员，集团所属各行业板块公司经营层人员及相关业务骨干。
集团人力资源规划工作还突出强调了对集团重点人员的培养与管理。
具体管理流程如下：
一、人力资源规划流程：
1、预测和规划集团未来人力资源的供给状况。
（1）对本集团内现有的各种人力资源进行核查、测算。
包括：
l集团内各种人才的数量、质量、结构和分布状况，包括员工的年龄、性别、级别、教育、素质、工作简历、资历、培训项目、人才发展潜力、可晋升性、职业发展目标、以及工作兴趣爱好等方面的基本信息。
l有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的技能信息资料。
l目前本集团内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况。
（2） 分析集团内人力资源流动的情况，即离职率、调动率和升迁率。
现有职工的流动可能有的几种情况：
第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。
（3）确定集团系统管理职位及管理人员，同时对各类上岗人员进行等级分类，进行人力资源供给预测。
2、对集团未来对人力资源的需求进行预测。
（1）集团本部各部门及所属各公司在人力资源部协助下，根据集团整体发展战略和年度经营计划，结合企业规模的变化和企业经营方向的变化以及市场环境变化，根据时间的跨度，预测集团未来的组织结构，预测在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人员知识、技术与技能要求的变化。
（2）人力资源需求预测包括短期和中长期预测，分析集团现有全部岗位对人力资源数量和质量的需求，分析集团在环境变化中的人力资源需求状况，确定完成集团战略目标所需的人员数量、类型和质量，收集和分析各种信息，制定集团人力需求计划。
3、进行人力资源供给与需求两方面的分析比较，确定人才余缺。
（1）把集团人力资源需求的预测数与在同期内集团本身仍可供给的人力资源数进行对比分析，包括人员数量、人员结构、人员标准。
（2）测算某一时期内人员的短缺或过剩情况，测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，以便有针对性地物色或培训，并为制定有关人力资源相应的政策和措施提供依据。
4、根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。
（1）集团处于人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施：
制定集团人力资源规划政策与措施，包括人员审核、选拔招聘、提升与调动、培训开发、职业发展、绩效管理、薪酬激励等（见相关流程）。
（2）集团处于人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施：
在人员剩余条件下，制定人力资源规划措施：
降低劳动成本、重新安置、不再续签劳动合同、人员解聘、提前退休、永久裁员等。
5、集团人力资源部制定人力资源规划报告，呈报集团主管理人事领导审核。
经批准后，细化成工作任务，形成每年的人力资源工作计划。
6、集团人力资源部对人力资源规划所涉及的有关政策、措施的各个方面对企业所带来的效益、实施过程进行反馈调查、综合评估与总结调整。
7、建立集团中高层管理人员和各类专业技术人员人才库；建立集团各类后备干部人才库，为集团中高层人员干部配备提供依据和保障。
二、集团重点人才（特指后备人才）培养管理流程：
1、制定集团重点人才标准。
2、人力资源部从已建立的后备干部人才库中向集团主管领导及集团董事会推荐集团重点培养人才。
3、对集团重点人才制定培养计划。
（详见人力资源培训管理流程）
4、人力资源部根据培养计划的实施情况，定期向对重点人才进行综合评价，并将评价报告呈报集团主管理领导。
5、集团主管理领导、集团董事会根据重点人才综合评价报告调整重点人才人选。
集团人力资源部
2003年6月5日
人力资源规划管理流程
公司战略规划
预测和规划集团未来人力资源的供给状况
对本集团内现有的各种人力资源进行核查、测算；
分析集团内人力资源流动的情况；
确定各类职位并对各类上岗人员进行等级分类。
对集团未来对人力资源的需求进行预测
根据集团发展战略和经营计划预测集团未来的组织结构；
短期和中长期人力资源数量和质量的需求预测。
对人力资源规划的实施过程及效果进行综合评估和总结。
建立集团中高层管理人员和各类专业技术人员人才库，建立集团重点人员培养管理机制，保障人才输出。
制定人力资源规划报告，经批准后，细化形成人力资源年度工作计划。
制定政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题
处于人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施；
处于人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。
进行人力资源供给与需求两方面的分析比较
需求预测数与同期内本身仍可供给的数量进行对比分析；
测算某一时期内人员的短缺或过剩情况
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
招聘渠道的选择和人员招募的方法
1内部招聘的特点
优点准确性高适应较快激励性强费用低
缺点①因处理不公可能会在组织上造成矛盾②容易抑制创新
方法①推荐法（一般主管推荐）②布告法③档案法
2外部招募的特点
优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用
缺点筛选难度大进入角色慢招募成本大决策成本大决策风险大
影响内部员工积极性
方法①发布广告（网站）②借助中介（人才交流中心，招聘洽谈会
需注意了解会档次面对对象信息宣传及组织者）
④猎头公司
校园招聘网络招聘熟人推荐
参加招聘会的主要程序
1准备展位2准备资料和设备3招聘人员的准备4与协作方面沟通联系
5招聘会宣传工作6招聘会后的工作
对应聘者进行初步筛选
笔试的适用范围对基础知识（一般知识专业知识）和素质能力的测试
特点优点考试题目多可增加对知识技能的考察信度与效度
缺点不能全面考察应聘者的工作态度品德修养及管理能力
筛选简历的方法应聘简历是自己带的
1分析简历结构合理的一般为两页
2审核简历内容主观和客观
客观的为个人信息受教育经历工作经验及个人成绩
主管的为自己对自己的描述
3判断是否符合岗位技术和经验要求
4审查简历中逻辑性.
5对简历的整体印象
筛选申请表的方法
1判断应聘着的态度
2关注与职业相关的问题
3注明可疑之处
笔试方法的应用
提高笔试有效性应注意一下问题
1命题是否恰当
2确定评阅计分规则
3阅卷及成绩复核
面试的组织与实施
面试可以使用人单位了解应聘者的表达能力和反映能力个人修养及逻辑思维
面试的发展
面试的目的
1面试官的目的2应聘者的目的
面试的基本程序
准备阶段开始阶段开始面试阶段结束面试阶段面试评价阶段
面试环境布置应该舒适适宜利于营造宽松气氛
一般面试官与应聘者相对而坐距离较近
面试的方法
面试是通过正事的交谈使用人单位能客观的全面的了解应聘者的知识水平工作经验及求职动机
1初步面试和诊断面试
初步面试可对应聘者技能经历有所了解诊断面试则是对应聘者进行实际能力与潜力测试
2结构化面试和非结构化面试
结构化面试是按照设计好的问题和有关细节逐一发问
非结构化面试无固定模式，事先无需做太多准备只要了解其岗位的基本情况
面试问题的设计技巧
面试问题举例
为何申请这项工作主要职责是什么最理想的领导是怎样的家庭是否支持
你同事当众骂你怎办你上级要求你完成某项工作你的想法与他不同怎么办
面试提问技巧问听观评是关键基本功
追要提问的方式有
开放式让应聘者自由的发表意见和看法
封闭式清单式假设重复确认式举例
注意尽量避免引导性问题有意提出一些相互矛盾的问题
了解应聘者的求职动机有异议及时提车并做好记录
其他选拔方法
心里测试一般包括
1人格测试体格与生理特质，气质动机价值观与社会态度人格飞16种
2兴趣测试分6种现实性智慧常规企业社交和艺术
3能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力心里运动技能
情景模拟测试法
分类分为预言表达能力组织能力测试事物处理能力
优点
可从全面分析观察得到最佳人选
实际工作能力减少上岗培训
员工录用决策
策略
1多重淘汰式2补尝试3结合式
尽量使用全面衡量方法
减少作出录用人的决策人员
不能求全责任
第二节员工招聘活动的评估
1成本效益评估对招聘费用进行调查核实并对预算进行评价过程
招聘成本效益评估是鉴定招聘效益的重要指标
招聘成本
1招聘总成本
①直接成本招募费用差旅费招待费
②间接费用内部升迁费用流动费用
2招聘单位成本
效用评估
①是对招聘成本所产生的效果进行分析
②包括招聘总成本效用分析招募成本效用分析人员选拔成本效用分析和人员录用成本分析
③招聘收益成本比例
即是经济评价指标要是对招聘工作有效性进行考核指标收益越高则说明招聘工作越好
数量与质量评估
1数量评估数量评估是对招聘有效性检验的重要方面
主要从录用比招聘完成比和应聘比
2质量评估是对录用人员在选拔过程中对其能力潜力素质等进行考核
录用比和应聘比反映录用人员的质量
信度与效度评估
1信度评估测试结果的可靠和一致性
2效度评估效度是实际测到应聘者与想要测到的特征的符合程度
①预测效度测试用来预测将来行为的有效性
②内容效度真正测出想侧的内容程度
③同侧效度测试与实际工作绩效比较
第三节人力资源的有效配置
人力资源空间配置
人员配置原理
1要素有用的原理没有无用的人只有没有好之人
2能位对应原理
3互补增值原理
4动态适应原理
5弹性冗余原理既要工作满负荷又要符合劳动者生理要求
企业劳动分工
1．概念科学分解生产过程基础上所实现劳动专业化
2．作用促进生产发展提高劳动效率表现在
①工作简化和专门化②工作工具改革③发挥专长④扩大劳动空间⑤防止转换工作造成工时浪费
3.形式①职能分工工人学徒技术人员管理人员服务人员
②专业分工
③技术分工
4.原则①生产和管理服务工作分开
②工艺和工种分开
③准备型和执行性分开
③工作和辅助分开
④级数高低分开
⑤防止工作过细产生的消极影响
企业劳动协作分工是协作前提协作是分工必然结果
基础协作以简单分工为基础是简单协作细致分为复杂协作
基本要求①严格作出建立变更解除程序
②劳动合同制签订确保任务完成
③加强计划管理保证协作关系
作业组①共同完成②看管设备③工作彼此密切联系④交流⑤联系
作业组织工作内容包
升级会员 