天津财经大学人力资源管理广告专业课件整理.docx
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u人力资源管理的含义2-1
n人力资源管理（HumanResourceManagement）是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。
n人力资源管理的含义2-2
n理解人力资源管理的含义
p为组织的战略和目标服务
p人是组织最重要的资源
p招、用、留和激励的过程管理
p强调人才的开发和储备
n为组织的战略和目标服务
n组织的战略和目标是组织决策者对组织未来的理想、设想、定位和谋划。
n人力资源管理的任务：
p提供决策的信息、咨询和建议
p保证组织战略实现所需要的人力资源
p对人力资源进行最佳的配置和最好的激励
l最大限度地发挥人力资源的组合优势
l使生产率达到最高水平
l提高员工工作满意度和工作生活质量
n人是组织最重要的资源
n人力资源管理与传统人事管理一个最重要的区别就是对人的理念的差异
p传统人事管理
l人是组织实现经济目标的工具，是组织的成本负担
l对人进行控制和使用，如通过对“档案”的管理控制人
p人力资源管理
l人是组织最重要的资源
l对人力资本的投入是重要的投资
l对人进行开发和管理，实现组织和员工双赢
n招、用、留和激励的过程管理
n招聘的人在数量和质量上符合企业的要求
n对人力资源进行合理的配置
n事业留人、感情留人、待遇留人
n通过激励资源的优化组合和良好的组织文化最大限度地调动员工的工作积极性和激发员工的工作热情
n强调人才的开发和储备
n人力资源开发（humanresourcedevelopment,HRD）就是对人才的发现和发掘。
p发现是寻找和识别人才的过程
p发掘则是启发、诱导、引导、训练和帮助的培养人才的过程。
u人力资源管理的意义和作用
n为企业在知识经济时代赢得竞争优势
n是组织目标实现的前提和保证
n为企业在知识经济时代赢得竞争优势
n知识经济是以知识为基础的经济，它是以现代科学技术为核心建立在知识和信息的生产、存储、分配和使用之上的经济。
n知识经济与工业经济结构的比较
n当代经济学家把资源分为自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。
n人力资源是生产活动中最活跃的因素，是一切资源中最重要的因素。
n是组织目标实现的前提和保证
n通过各种人事政策和制度安排：
p调动员工工作热情和积极性
p激发员工创新精神和创造力
p提高员工忠诚度和凝聚力
p提高劳动生产率和工作绩效
p提高企业绩效
p最大限度实现组织和个人双赢。
n减少企业的劳动纠纷和法律责任，降低企业的经营风险和成本。
u人力资源管理思想的演进过程
n经验管理阶段
n科学管理阶段
n人本管理阶段
n战略管理阶段
n经验管理阶段
n生产和经营基本上不需要专门的人更不用说专门的机构或部门来处理人事问题，企业的人事问题通常都是由企业主亲自处理并凭企业主的喜好和需要来决定。
n科学管理阶段
n人事管理工作慢慢独立出来
n但人事管理的重心还是工作和任务
n总的来说，这个阶段管理效率得到大大提高，但是员工士气还是较为低落。
n人本管理阶段
n逐渐从“以物为中心”转变为“以人为中心”
n从纯理性管理转为理性与感性相结合的管理
n从依靠外部控制转为更多地依靠员工的自我管理
n从硬管理为主转为“软硬兼施”并以软管理为主，管理的稳定性得到大大提高。
n人力资源管理的功能和作用大大加强，从单纯的人员“进”、“管”、“出”的档案式管理扩大到选人、用人、育人、留人的开发式管理。
n战略管理阶段
n企业战略制定必要信息的重要输入来源
n在人力资源政策和人力资源实践方面与企业战略保持一致并积极配合和支持企业战略的实施
u人力资源管理的基本原则
选人的基本原则
v严把选人关原则
v以工作和岗位需要为原则
v坚持匹配原则
v广开才路原则
v客观公正原则
v用人部门参与原则
用人的基本原则
v量才使用原则
v挑战性工作原则
v公平合理的报酬原则
v精神激励与物质激励相结合原则
育人的基本原则
§长期原则
§实用原则
§因材施教原则
§学以致用原则
留人的基本原则
§感情留人原则
§事业留人原则
§待遇留人原则
u人力资源的理论基础
n人力资本理论
n人本管理理论
n人性假设理论
n激励理论
u人力资本理论
n人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力
n人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要得多。
n人在物质生产中的决定性作用得到了复归，“对人力资源进行开发性投资可以带来财富的增殖”成为人力资源管理的基本共识
u人本管理理论
n创造一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。
n核心是在组织成员得到个性化发展和自我管理的同时实现组织与组织成员的共同成长。
n人本管理的层次：
情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。
u人性假设理论
经济人假设
n人的本性是自私的，经济活动的动力源自个人利益最大化的追求。
工作的目的是为了取得经济报酬或为了避免受到惩罚。
n经济人假设最有代表性的理论当属X理论。
n基于经济人的假设，最有效的管理方法就是“胡萝卜加大棒”。
社会人假设
n强调人的社会性，强调人的社会需要和被尊重的需要。
n人是管理的重心。
管理者不能只关心生产任务的完成，要通过对满足人的社会和心理需要来提高员工的积极性的工作满意度，培养员工对企业的归属感和整体观念，重视非正式组织的作用和影响，强调员工的参与意识，从而达到提高生产率的目的。
自我实现人假设
n每个人都追求个人才智和能力的充分发挥，每个人都有理想并追求自我价值的实现。
n管理者必须关注人的社会和心理需要；让员工承担富有挑战性的工作，并努力使工作富有意义，让员工从工作中感受到乐趣、享受成功、获得满足、赢得自尊、实现价值。
复杂人假设
n不可能用单一的一种假设来概括人性。
n必须承认个体的差异（包括能力、动机和需要等各个方面）
n管理必须因人而异、因事而异、因时而异，甚至因地而异，灵活地根据不同对象和情景或环境的不同调整管理行为和管理方法。
文化人假设
n员工的行为及价值选择取决于企业文化。
n管理者必须努力构建优秀的企业文化，通过企业文化引导员工与企业荣辱与共，通过企业文化约束员工的行为，通过企业文化培养员工对企业的认同感、归属感和忠诚感；通过企业文化培养和造就优秀人才。
u激励理论
n需要层次理论、X理论、Y理论、ERG理论、双因素理论、三种需要理论和期望理论都是从人的需要或行为动机的角度进行研究。
n激励力的强弱主要取决于需要本身引起的紧张的强弱及对满足这种需要的可能性估计。
n需要层次理论
n分析了人的各种需要，由低到高分为：
生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要
n当低一层次的需要得到满足，人们就会追求高一层次的需要
n但无法经验地证明每个人的需要都清晰地划分为这五个层次，更不能证明需要的满足是逐层递增的
nERG理论
n将人的需要分为存在需要、关系需要和成长需要三类
n不强调需要的层次划分，而且一种需要得到满足后也不一定向高一层次发展，这种需要引起的紧张很有可能更加强烈
n当追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫折-退化”理论
nX理论、Y理论
nX理论假定低层次的需要起支配作用，所以员工天生厌恶工作，只要有可能就会试图逃避工作和责任，所以必须通过强制、控制甚至惩罚和恐吓取得希望的目标。
nY理论假定高层次的需要起支配作用，员工将工作看作与休息和娱乐一样自然的事情；如果他们认同目标，就会主动设定目标并进行自我控制。
n但无法证明X人假设也无法证明Y人假设，更无法证实根据Y理论的假设可以取得更大的工作激励力。
n三种需要理论
n成就需要、权力需要和归属需要
n成就需要看重的是成功本身的成就感而不是成功后的回报
n权力需要更关心得到尊重和对他人的影响力
n归属需要更关注相互理解和相互体察的关系。
n三种需要理论忽略了人的其他需要，事实上这三种需要经常同时存在于同一个个体身上，三种需要之间有很强的相关性，很难完全割裂开来。
n双因素理论：
保健因素对应的是不满意或没有不满意。
激励因素对应的是满意或没有满意
n主要的需要（动机）激励理论之间的关系
n期望理论
n人的行为取决于对三种联系的判断：
§努力——绩效
§绩效——奖赏
§奖赏——个人目标
§期望理论也可用公式来表示：
M=f（E×V）。
n公平理论
n报酬对积极性的影响不仅来自绝对报酬（即实际收人），还来自相对报酬（即与他人或自己以往相比较的相对收人）。
n人们总是自觉不自觉地拿自己与他人进行比较，判断自己的付出与所得与他人的付出与所得，衡量自己是否得到了公平的待遇
n人们还会经常以自己的目前付出和所得与自己过去的付出和所得进行比较，判断自己的状况是得到不断改善还是今不如昔。
n比较的结果对人的态度和行为的影响是非常大。
n强化理论
n人的行为后果对人的后续行为会产生影响
n如果某种行为得到肯定和奖励（正强化），这种行为的动因会被加强，相同的行为会重复出现
n如果某种行为受到批评、否定甚至惩罚（负强化），相同的行为重复出现的可能性就会很小
n如果某种行为既得不到肯定和奖励，也没受到批评和惩罚，而是完全被忽视（零强化），激情会消退，动力也会消失。
n归因理论
n通过对行为的因果推论来改变自我感觉、自我认知并改变自己的行为。
n一般将成功或失败归因于：
p个人的努力程度
p个人能力的大小
p工作任务本身的难易程度
p个人运气与机会的好坏程度
n不同的归因对主体的自我效能感和对后续行为的影响非常大
n影响有效激励的因素
关键技能点
§人力资源战略
§人力资源规划
§人员获取与配置
§职业生涯管理和培训开发
§薪酬管理
§绩效管理
u人力资源战略
n基于企业的发展战略和发展目标，确定关键的人力资源问题，明确人力资源管理的原则、目标和要求，制定相应的人力资源政策，使人力资源能够为企业战略的实现提供人力资源的保障。
n要保证人力资源系统具有开放性、灵活性和动态性，通过柔性增强适应性，推动组织去适应竞争性的环境。
u人力资源规划
n人力资源规划是企业为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其是劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长
u人员获取与配置
n将人放在适合他的职位上从事适合他的工作，最大限度地发挥他的作用，做到“人尽其才”。
u职业生涯管理和培训开发
n职业生涯管理包括组织层面和个人层面的职业生涯规划管理。
n组织层面的职业生涯规划是个人层面职业生涯规划的前提和基础，也是员工个人发展与组织发展在同一条轨道上的保证。
n培训是企业实现战略发展目标的重要途径和保证。
u薪酬管理
n人们通过报酬满足生活所需并不断提高生活水平。
n报酬在某种程度上代表工作的重要性、贡献度以及社会认同。
n薪酬系统向传达组织的价值观和管理者的管理理念。
n作为微观经济主体，效率优先无疑更符合企业的利益要求和竞争需要。
n薪酬体系应该坚持效率优先原则。
u绩效管理
n绩效管理是企业确定员工薪酬和奖惩的重要依据。
n绩效考核和评价的结果可以让企业更好进行人员的调配和安置，并使企业的职务晋升、职称晋级、岗位调配、降职、降级等工作建立在更科学、更公平、更公正、更合理的基础之上。
n科学和公平公正的绩效管理系统是一个沟通的平台。
n绩效管理是整个人力资源管理的重心，而绩效考核又是整个绩效管理体系建设的难点与核心。
&本章小结6-1
n人力资源管理是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。
n本章小结6-2
n人力资源是第一资源，是实现其他资源的价值、运用其他资源创造财富甚至是创造其他一切资源的资源。
人力资源开发的重点是通过建立高效、科学、合理、互动、共赢的环境和机制，为企业的发展提供所需要的高素质的有能力的专业人员。
n本章小结6-3
n人力资源管理思想的发展历程与企业经营管理思想的发展过程是同步的。
n本章小结6-4
n人力资源管理的内容包括人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和选拔、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理和社会保障等环节。
n本章小结6-5
n人力资源管理的各个环节都必需遵循相应的基本原则。
n本章小结6-6
n对人的价值的认识、对人性的基本假设、对人的激励的相关理论以及以人为本的管理思想共同构成了人力资源管理的理论基础。
n但不可能依靠单一的激励方式或激励措施达到有效激励的目的，有效激励是一个系统工程，必需综合考虑方方面面的因素。
n3.1工作分析概述
n3.1.1工作分析的含义
n工作分析又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理工作中一向非常重要的常规型技术，是整个人力资源管理工作的基础。
n工作岗位分析就是通过一系列科学的方法确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
n3.1工作分析概述
n职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用六个W和一个H
nWHO：
谁适合从事这项职务；
nWHAT：
这项职务具体做什么事情；
nWHEN：
职务时间的安排；
nWHERE：
职务地点在哪里；
nWHY：
他（她）为什么做这项职务（职务的意义是什么）；
nFORWHOM：
他（她）在为谁做这项职务；
nHOW：
他（她）是如何做这项职务的。
n“工作说明书”
n1） 工作描述
n
（1） 基本信息：
包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等。
n
（2） 工作活动和工作程序：
包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。
n（3） 工作环境：
工作场所。
工作环境的危险，职业病，工作时间，工作环境的舒适程度等。
n2） 任职资格要求
n
（1） 基本素质：
知识、学历、工作经验、专长领域等。
n
（2） 生理素质：
年龄、体能要求、健康状况、感官的灵敏度等。
n（3） 综合素质：
语言表达能力、团队合作能力、人际交往能力、事业心、进取精神、观察能力、记忆力、理解能力、性格、气质、态度、兴趣等。
n3.1工作分析概述
n3.1.2工作分析的基本术语
n1．工作要素
n工作要素是指工作中不能再分解的最小活动单位
n2．任务
n任务是指工作活动中为达到某一目的而由相关工作要素直接组成的集合，是一个人所做事情的具体描述。
n3．职责
n职责是指员工在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务的集合，如打字员的职责是打字、校对、机器维护与维修等。
n4．岗位
n岗位是指由员工来完成的一项或多项相关职责组成的集合。
n3.1工作分析概述
n5．职位
n职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置
n6．职位族
n职位族是指企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位群。
n7．职业
n职业是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合
n8．职业生涯
n职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
n3.1工作分析概述
n3.1.3工作分析的内容
n1.三项活动
n
（1） 收集信息，即按选定的方法、系统和程序收集所需要的信息。
n
（2） 分析信息，即研究各种工作分析因素的分析活动，主要包括信息描述、信息分类和信息评价。
n（3） 加工信息，对所获得的信息进行解释、转换和组织，使之成为有使用价值的文件。
n3.1工作分析概述
n2.六项内容
n
（1） 工作岗位分析。
n
（2） 工作任务分析。
n（3） 工作责任分析。
n（4） 工作关系分析。
n（5） 工作目标分析。
n（6） 员工条件分析。
n3.1工作分析概述
n3.1.4工作分析的作用和意义
n1.工作分析为人力资源管理活动提供依据
n3.1工作分析概述
n1） 工作分析为人力资源战略规划工作提供了必要的基础信息
n2） 工作分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础
n3） 工作分析为员工的培训和发展提供了明确的依据
n4） 工作分析为员工的考评、晋升提供了客观的标准
n5） 工作分析是企业制定公平合理的薪酬政策的前提
n6） 工作分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
n3.1工作分析概述
n2.工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
n
（1） 通过工作岗位分析中的工作说明书，员工本身可以充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的职责、任务、权限，反省和审查自己的工作内容和工作行为，有助于更好地完成工作，并且能自觉地寻找工作中存在的问题，以便圆满地实现职位对于企业的贡献。
n
（2） 企业管理人员通过工作岗位分析的过程或结果（工作说明书、岗位规范），能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和流程，从而有助于提高管理水平，有助于企业的人力资源管理职能真正上升到战略地位。
n（3） 借助于工作分析，企业的高层经营层能够充分了解每个工作岗位上的员工目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时的调整，使企业的人与岗位的匹配处于动态平衡之中，从而有助于提高企业的协同作用。
n3.2工作分析的方法
n3.2.1观察法
n观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作内容信息，并用文字或图形记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
n3.2.2访谈法
n访谈法又称面谈法，是一种应用最广泛的职务分析方法。
它是指与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而获得有关信息的调查方法。
此种方法可以对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。
n3.2.3问卷调查法
n问卷调查法是指工作分析人员运用问卷调查的方式列出一组任务或工作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或行为。
n3.2工作分析的方法
n3.2.4关键事件法
n关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
n3.2.5工作日志法
n工作日志法是指按照时间顺序记录工作过程，然后通过归纳、整理，得到所需工作信息的一种信息提取方法。
n3.2.6工作体验法
n工作体验法是指工作分析人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。
n3.2工作分析的方法
n3.2.7职位分析问卷法
n职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire，PAQ）是一种结构严密的工作分析问卷。
它是于1972年由麦考密克经过10年时间设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。
该问卷包括194项，其中187项用来分析完成工作过程中员工的活动的特征，另外7个项目涉及薪酬问题。
n3.2工作分析的方法
n3.2.8管理职位描述问卷法
n管理职位描述问卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ）是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。
该问卷由沃尔特·W. 托尔诺和帕特里克·R. 平托编制。
早期的MPDQ从13个方面对管理者的工作进行评定，共有193个项目。
n3.2工作分析的方法
n3.2.9功能性工作分析法
n功能性工作分析法（FunctionalJobAnalysis，FJA）是以美国劳工部工作分析法为基础，由美国培训师与职业服务中心研究出来的。
它主要是通过对人、事、信息三者之间的关系确定来进行工作描述，以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，通过归纳以上信息，得出一份完整的工作分析文件。
n3.3工作分析的流程
n3.3工作分析的流程
n3.3.1准备阶段
n1．明确工作岗位分析的目的
n2．组建工作岗位分析小组
n3．基本数据资料的收集
n4．设计岗位调查方案
n5．做好工作岗位分析前的组织动员工作
n3.3工作分析的流程
n3.3.2调查阶段
n
（1） 本岗位的名称、工作地点，任职人员的要求。
n
（2） 本岗位工作的性质、内容和程序，完成各项任务应需的时间及其占工作日制度时间的百分比。
n（3） 本岗位的责任，承担本岗位工作的资格、条件、脑力和体力要求。
n（4） 本岗位使用的设备和工具的复杂程度。
n（5） 本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。
n（6） 本岗位的工作条件和劳动环境，如室内、室外。
室内的空气流速、温度适度、噪声、工作地照明、粉尘、振动、热辐射等。
n（7） 本岗位的工作危险性。
n3.3工作分析的流程
n3.3.3分析阶段
n1.工作岗位本身的信息
n1） 职务名称分析
n职务名称是指从事某项工作活动所规定的名称或代号。
目的是便于对此项工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的工作关系。
n职务名称分析是分析该项工作的职务名称是否与工作内容相吻合，一个好的职务名称不仅能给人们一种理念上的认识，还应反映出该项工作的本质特征。
如打字员这个职务名称，能使人立刻想到是做文字录入工作的。
n3.3工作分析的流程
n2） 工作岗位任务、工作职责权限、工作关系分析、工作绩效分析
n工作岗位任务分析是指对此项工作的性质、内容以及如何完成等进行确定。
n工作岗位职责权限是指从事此项工作的人在做这项工作时应承担的责任和具有的权限。
工作关系是指完成此项工作的人在工作中与其他相关岗位的人的分工协作关系。
工作关系分析的目的是确定做好此项工作应具有的正式工作关系、人际交往的数量和程度、各部门之间的关系等。
n工作绩效分析是指每一项任务在执行时所应达到的标准。
例如对于销售经理这一职位，他完成工作的好坏主要表
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