同等学力财务管理考试参考资料.doc

同等学力财务管理考试参考资料.doc

《同等学力财务管理考试参考资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《同等学力财务管理考试参考资料.doc（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

在职研究生课程班《财务管理与分析》试卷（开卷）

姓名：

分数：

一、财务计算题

（一）某企业拥有长期资金4000万元，其中5年期长期借款600万元，10年期长期债券1000万元，优先股1200万元，普通股1200万元。

长期借款的年利率为10％。

长期债券系按面值发行，票面年利率为12％，发行费用率为5％。

优先股年股利支付率为12％，筹资费用率为4％。

普通股第一年股利率为12％，以后每年增长4％。

企业所得税税率为25％。

要求计算该企业综合资本成本。

解：

综合资本成本是各单项筹资方式资本成本的加权平均数

长期借款资金成本＝10%*（1-25%）＝7.5%

长期债券资金成本＝12%*（1-25%）/（1-5%）＝9.47%

优先股资金成本＝12%/（1-4%）＝12.5%

普通股资金成本＝12%*（1+4%）+4%＝0.5%

企业综合资本成本＝600/4000*7.5%+1000/4000*9.47%+1200/4000*12.5%+1200/4000*0.5%＝7.39%

（二）某企业本年息税前利润为60万元，全部资本200万元，负债比率60％，负债利率15％，要求计算财务杠杠系数。

解：

财务杠杆系数=息税前利润总额/（息税前利润总额-利息）

利息＝200*60%*15%＝18

财务杠杆系数＝60/（60-18）＝1.43

（三）某企业每年需耗用A材料8000吨，该材料每吨购入价格为1500元，每次订货成本

400元，每吨材料年储存费用40元，要求计算：

1、经济订货批量；

2、最佳订货次数；

3、与该存货相关的总成本。

解：

1.经济订货量＝SQRT（2*商品年需求量*每次订货成本/单位商品年保管费用）＝√（2*8000*400/40）=400（吨）

2.最佳订货次数＝商品年需求量/经济订货量＝8000/400＝20（次）

3.与该存货相关的总成本=最小总成本＝SQRT（2*商品需求量*每次订货成本*单位商品年保管费用）＝√2*8000*400*40=16000（元）

（四）某企业拟构建一项固定资产，需投资100万元，可使用10年，期满有残值10万元，按直线法计提折旧。

预计投产后每年可增加营业收入80万元，每年发生付现成本30万元。

所得税税率为25％。

如果企业预期投资报酬率为12％，要求：

1、计算投资回收期；

2、计算会计收益率；

3、计算净现值；

4、作出是否投资的决策。

解：

1.采用净收益法计算投资回收期＝原始投资额/（年收益额+年计提折旧额+无形资产摊销额）

年收益额＝（80-30）（1-25%）＝37.5（万元）

年计提折旧额＝（100-10）/10＝9（万元）

投资回收期＝100/（37.5+9）＝2.15（年）

2.会计收益率=平均年利润/原始投资额

会计收益率＝（80-30-9）*（1-25%）/100＝30.75%

3.净现值＝年净现金流量*年金现值系数+（净残值+营运资金）*复利现值系数-初始投资额

二、财务分析题

（一）资料）

北京TZLD建设（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）主要从事某种电气设备的安装业务。

其下属的全资子公司北京TZLD设备有限公司（以下简称“设备公司”主要从事该种电气设备的生产。

2005年以前，该集团实行“统一经营，集中管理”的模式，具体体现在集团公司和设备公司的关系上，就是由集团公司统一对外承接电气设备的安装业务，根据承接的业务给设备公司下达具体的生产任务，设备公司根据集团下达的生产任务从事安装业务所需产品的生产，所生产的产品按照集团规定的内部结算价格全部销售给集团公司，集团公司再使用这些产品进行安装。

“统一经营，集中管理”的模式体现在财务管理上，就是由集团公司统一负责向外部筹集资金，比如要求股东增加注册资本、向银行借款、发行公司债券等等，筹集的资金再根据自身和各成员企业的需要进行配置；各成员企业不能直接向外部筹集资金，需要资金时向集团公司提交追加资金申请，经集团公司董事会研究同意后再行拨付资金，至于拨付的资金额度、方式和时间等等，均由集团公司董事会决定。

该集团的领导人认为这种模式下面的人不容易犯错误，比较保险，很好。

在“统一经营，集中管理”的模式下，设备公司有名无实，与其说是一个独立的，“公司”不如说是集团公司下属的一个独立核算的“分厂”或“车间”更为形象。

当时的设备公司总经理却非常赞成这种经营管理模式，认为这样的经营管理模式对设备公司和他本人来说，只有好处，没有坏处。

首先，所有的经营风险全部由集团公司承担，对设备公司和他本人来说，有活就干，没活就歇着，没有任何经营压力，惟一的任务就是保质保量按时完成集团公司下达的生产计划，经营简单，管理容易，事半功倍；

其次，集团整体发展了，设备公司自然随之发展，“一荣俱荣”，反过来说，如果设备公司经营的状况不好，一定是集团公司经营状况不好造成的，“一损俱损”对设备公司和他本人来说，没有任何责任，只须坐享其成；

第三，设备公司只为集团公司生产其所需要的产品，因此，生产这些产品所需要的人力、物力、财力也必须由集团公司提供，如果生产经营过程中出现困难，只须向集团伸手即可。

在这样的经营管理模式下，数年来，设备公司一直“沐浴”在集团的阳光下，与集团同步、稳定地发展，过着无忧无虑的生活。

从2001年至2004年，设备公司的销售收入分别是2091.04万元、3246.92万元、4914.06万元和5320.07万元，逐年递增，2002年比2001增长55.28％，年增加了1155.89万元，增长51.35％，2003年比2002年增加了1667.14万元，2004年比2003年增加了406.01万元，增长8.26％。

2005年年初，集团公司领导层发生了人事变动。

新的领导层清醒地认识到市场竞争越来越激烈，如果继续像过去那样单单依靠集团公司单打独斗地开拓市场，很难使整个集团获得较大的发展。

他们认为，发展得慢就是落后，必须改变经营思路，一切面向市场，一切为了市场，调动一切积极因素开拓市场。

为此，他们改变了经营模式，将过去的“统一经营，集中管理”的模式改为“自主经营，加强管理”的模式。

所谓“自主经营”，有二层含义：

一是鼓励集团内部各成员企业直接面向市场开拓业务；二是允许集团内部各成员企业不承接集团公司的生产任务，即使承接了集团公司的生产任务，也要按照市场行情确定结算价格，盈亏自负。

所谓“加强管理”，是指集团公司为了督促各成员企业走向市场而采取的一系列措施，包括给各成员企业定任务、定指标、定考核办法、定奖励政策等等。

需要说明的是，为了避免下面的人犯错误，财务管理体制没有任何变化。

为了推行新的管理模式，他们果断地调整了各成员企业的领导班子，大胆地起用了一批具有开拓精神的新人。

设备公司也走马换将了。

新任的设备公司总经理不负众望，上任的第一年，销售收入就达到18035.74万元，比上年的5320.07万元增加了12715.67万元，增长了239.01％，取得了令人瞠目结舌的骄人成绩。

2006年年初的一天，设备公司总经理找到集团公司董事长，要求给设备公司追加资金，理由是随着销售收入大幅度增加，设备公司的资金非常紧张，如果不给予资金支持，生产将难以为继。

集团公司董事长很不高兴地说：

“去年不是刚给你们设备公司追加了530.40万元的注册资本吗？

怎么资金又不够用了？

你们在资金管理方面是不是存在什么问题？

这样吧，你先回去，好好分析一下资金为什么紧张，下周专门为你们的事召开董事会，先听取你的汇报，如果你说的有道理，再研究追加资金的问题。

”为了说服集团董事会同意向设备公司追加充足的资金，设备公司总经理回到公司后立即组织财会人员和经营人员对资金使用状况和资金紧张的原因进行了详细的分析，并准备了以下比较资产负债表和比较利润表。

（二）要求

假定您就是设备公司的总经理，您准备根据报表数据找出什么样的理由说服集团董事会同意追加资金？

目前许多中小企业由于资金紧张，对生产经营造成了不少负面影响。

一是经营业绩下滑；二是由于资金不足，资金周转速度减慢，企业维持正常生产经营非常困难，再加上应付银行利息的增长，直接影响到企业经营效益的提高。

如一些企业由于受资金困扰，原材料库存减少，无法购进原材料和配件，造成现有的大量订单流失，有合同的订单也不能按期交货，给企业造成了很大损失。

三是难以扩大再生产，企业固定资产投资减少，造成企业市场竞争力减弱。

四是中小企业职工的凝聚力不够，职工因为资金紧张，工资福利不能按时到位，职工利益得不到有效保障；造成职工工作主动性积极性不够。

因此，资金紧张是每个企业不容忽视的问题，应该引起相当大的关注与深入研究。

本文对企业资金紧张的原因进行深入研究，并提出相应的一些解决方法与对策。

二、资金紧张原因分析

1、国家信贷紧缩，造成中小企业资金紧张。

随着我国银根紧缩政策的执行，以及银行风险意识加强，银行由于受任务指标考核等影响。

往往对规模较大的企业表示青睐，而对中小企业则较为冷淡。

中小企业在银行进行借贷越来越困难，由此导致企业的生产经营资金紧张。

2、企业投资盲目，收益亏损导致资金紧张。

随着社会信息化建设加快，经济的蓬勃发展，市场热点变化也较快，一些中小企业看到哪个产品热销，就准备投资生产。

许多中小企业由于没有充足的资金来源或者投资额过大，造成固定资产投入不足，没有达到预期经营目的。

即使固定投入充足，但由于挤占了大量流动资金，造成周转困难，效益下降。

由于这种盲目投资、扩张，对中小企业增加了经营非常大的风险，有时一次盲目投资就可能造成一个中小企业破产。

3、中小企业管理不到位，造成资金紧张。

一是由于自身管理体制不当造成资金紧张。

许多中小企业管理制度不完善，有的不是以制度为本进行管理。

没有有效的民主制度保证扩大再生产，不太会补充流动资金的不足，资本运营基本依靠银行贷款，国家宏观政策一旦出现调整，企业就不可避免出现资金周转困难的局面。

二是经营不善造成企业资金紧张。

资金使用不当；各种开支控制不严，浪费严重，缺乏统一管理；企业物资无计划滥购，存货积压严重，管理不善等情况的出现，致使企业资金利用率低下，费用无预算或预算执行不力。

4、企业往来资金拖欠严重。

企业为了在激烈的行业竞争中争取客户，越来越多地将赊销作为一种营销策略。

赊销在增大销售量的同时，也导致了另一种后果，即：

三角债问题严重影响企业资金运作的效果。

由于三角债占用的资金属营运资金的一部分，本来通过合理安排，可能收到良好效益，然而以三角债形式存在，不但不能产生任何经济效益，反而要企业承担相应的机会成本和大量的利息费用。