自考工商管理企业经营战略复习资料.doc
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内容要点罗列：
1．简述经营战略的特点。
答：
（1）全局性。
经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥出企业的整体功能和总体优势。
（2）长远性。
经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，规定了企业的奋斗目标，实现这些目标需要较长时间，少则3~5年，多则10年以上。
（3）竞合性。
即具有竞争性和合作性的特点。
（4）纲领性。
经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。
（5）相对稳定性。
经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，企业经营战略中所确定的战略目标、方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。
2．述企业经营战略决策工作的地位和重要性。
答：
企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。
企业经营战略决策工作十分重要，必须高度重视，这是因为：
（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。
（2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节。
（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。
3．简述经营战略形成期的有关理论。
答：
20世纪50年代和60年代，首先是美国的一批管理家在研究美国企业经营实践的基础，提出了一些经营战略理论，其代表人物及理论观点主要有：
（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组织战略理论。
（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论。
（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论。
4．简述霍弗和申德尔企业资源配置理论的主要观点。
答：
（1）每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。
（2）每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础。
（3）企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源，一个企业的资源可分为三类：
物力资源、人力资源和组织资源。
（4）企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力，它是一系列资源整合和优化配置的结果。
5．简述知识经营战略理论。
答：
美国管理学家彼得*德鲁克在《后资本主义社会》一书中强调企业最重要经营资源就是知识，其中以知识劳动者、脑力工作者为中心。
知识劳动者形成和创造知识生产力。
对知识进行经营将是企业战略新的重大课题。
知识经营战略理论的主要观点是：
（1）21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用知识的能力。
（2）知识是企业的经营资源，是新型的资本，即知识资本，简称“知本”，要善于利用“知本”进行经营。
知识经营的主要内容：
①善于将知识资源与其他生产要素有效组合和优化配置，创造附加价值更大的产品和服务，满足市场更加丰富的需要；②创造积累企业所拥有的知识产权，并转让知识、智力和技术形态的知识产权。
（3）可供选择的知识经营战略主要包括：
知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略等。
6．简述企业经营战略管理过程系统。
答：
企业经营战略管理系统的特点是一个时间系统，管理过程就是由具有先后顺序的三个阶段组成的。
（1）战略环境分析阶段。
（2）战略制定与决策阶段。
（3）战略实施与反馈阶段。
这三个阶段的工作统称战略管理工作，担负这一工作的是企业的高层管理者、战略型企业家、企业战略领导班子。
7．简述企业经营战略的内容体系
答：
A战略思想、B战略目标、C战略重点、D战略方针、E战略阶段、F战略对策。
1．简述企业外部环境分析的必要性
答：
（1）保证战略决策的科学性和正确性。
（2）保证战略决策的及时性和灵活性。
（3）提高战略决策的稳定性和效益性。
2．简述进行企业内部环境分析的目的。
答：
进行企业内部环境分析，其目的在于：
（1）搞清企业自身的优势和劣势。
（2）查清造成劣势的源因，找出内部的潜力。
企业内部环境分析的最终目的，是为了企业正确地制定经营战略、编制经营计划，提供科学的依据。
3．简述企业一般情况分析的内容。
答：
（1）领导者素质和职工素质分析。
（2）企业发展情况分析。
（3）企业管理素质分析。
（4）企业技术素质分析。
（5）企业生产条件分析。
（6）企业营销情况分析。
（7）企业财力、成本和经济效益分析。
（8）企业资源供应分析。
（9）企业组织结构分析。
4．简述企业经营实力分析的内容。
答：
（1）产品竞争能力分析。
主要对产品素质高低进行分析。
（2）技术开发能力分析。
企业对新技术、新产品开发的难易程序分析。
（3）生产能力分析。
对产品生产的各个工艺阶段的能力进行分析；生产多种产品时，对各种产品的生产能力结构进行分析。
（4）市场营销能力分析。
分析企业选择销售渠道的能力；分析企业自销的能力。
（5）产品获利能力分析。
对产品进行盈亏分析；分析产品的资金利润率。
5．简述麦肯锡矩阵分析法。
答：
麦肯锡矩阵分析法是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。
明星区：
重点投资
野猫区：
增加投资或维持
奶牛区：
挤干榨尽多做贡献
瘦狗区：
放弃
战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准可划分为强、弱两种状况；企业竞争地位可分为优、劣两种状况。
两个指标一组合，形成四个区。
然后企业所有的经营领域根据这两个指标的水平，分别列入各区，再来进行经营领域的分析和选择。
这一方法对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境，进行经营领域的分析和选择，也是适用的。
6．简述生活资料产品的需求趋势。
答：
（1）随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要转变。
（2）在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升。
（3）在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。
7．简述生产资料产品的需求趋势和规律。
答：
（1）生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律。
（2）某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律。
（3）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律。
（4）“机、电、仪”一体化发展的趋势，即由“机械—电机—电器”一体化向“机械技术—电子计算机技术—电子仪表技术”一体化发展的趋势。
（5）专用产品需求的比重上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。
8．行业的现状及其前景可从哪些方面分析？
答：
主要可以从四个方面进行分析：
（1）行业的寿命周期分析。
（2）行业规模分析。
（3）行业的技术状况分析。
（4）行业内战略集团分析。
简述环境引力与企业实力结合的基本形式。
答：
（1）环境引力大、企业实力大——称为明星SBA；
（2）环境引力大、企业实力小——称为难点SBA；（3）环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA；（4）环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA。
2．简述波士顿矩阵分析法的局限性。
答：
（1）代表企业实力的指标（企业市场占有率）过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力。
（2）代表环境引力的指标（SBA市场销售增长率）也过于单一，因而容易混淆市场的本质特性与行情变化。
3．简述处于不同象限内的SBA，其投入与收入的区别。
答：
（1）明星区的SBA：
处于投入期、成长期的SBA，一般利润率比较高。
该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。
（2）难点区的SBA：
行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。
（3）奶牛区的SBA：
尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。
在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。
（4）瘦狗区的SBA：
企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。
4．简述SBA的运行规则。
答：
（1）运行规则分客观规律和主观规定两类。
客观规律往往是隐蔽的，而主观规定则是显然的。
企业不仅要了解后者，更要探索前者，识别那些违背客观规律的主观规定，在矛盾中寻找各种规则之间的结合点，为设计企业在SBA中的战略方针、管理制度是提供依据。
（2）运行规则是多层多元的。
SBA环境的运行规则包括融于其中的宏观（国际、国内）、中观（产业、地区）、微观（SBA）三层，包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面。
而企业的运行规则也包括母公司（或集团公司）、子公司（或所属企业）、也公司等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出诸要素、诸机能的有关规律与规定。
5．简述环境引力与企业实力的对比分析法。
答：
任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。
企业是战略主体，而环境是企业的适应对象。
离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适从，对自己的优势与劣势就缺乏清醒认识，战略方向就不明确。
同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，盲目行动。
6．简述SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。
答：
任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。
因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。
然而，每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此必须拥有特殊优势也不同。
企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握，假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。
因此，企业确定SBA结构，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥力战略优势，弥补关键差距不至于精力分散，顾此失彼。
简述确立企业使命的重要性
答：
（1）企业使命指明了企业的经营领域，即企业的行业定位和市场定位，这就明确规定了企业的发展方向和前进的道路。
（2）企业使命是确定战略目标的前提。
只有明确地规定企业的使命才能正确地制定企业合理而现实战略目标。
（3）企业使命是战略方案制定和选择的依据。
（4）企业使命是合理配置企业资源的基础。
简述企业使命决策的内容。
答：
（1）关于企业性质的确定。
（2）关于企业成长方向的选择。
（3）关于经营目的的确定。
（4）企业经营哲学的选择。
（5）企业经营方针的选择。
（6）企业社会责任的确定。
3．简述企业使命决策应考虑的重要因素。
答：
（1）国家长远发展规划和产业政策。
（2）市场需求。
企业的使命是要服务顾客，创造市场。
作为企业的目标市场，一定要具有较大的市场容量。
（3）竞争态势。
研究所选择的目标市场的竞争状况，是竞争激列还是相反。
（4）企业实力。
即考虑优势和劣势，所选择的目标市场，有利于企业扬长避短。
4．简述在一定历史条件下企业使命应研究的重要问题。
答：
（1）要以顾客的基本需求为中心确定企业使命。
（2）正确的企业使命必须具有约束力。
（3）企业使命要具有鼓动性。
5．简述制定企业战略目标的重要作用。
答：
（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定协调的发展。
（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。
（3）战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。
（4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，用利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
6．简述战略目标制定和选择的基本要求
答：
（1）战略目标必须有科学的依据。
（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限。
（3）目标必须具有挑战性，并切实可行。
（4）目标应突出重点。
（5）目标应形成一个完整的体系。
1．简述发展型战略的特点：
答：
（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。
（2）这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。
（3）发展型战略能改善企业的经营效果。
研究表明，奉行发展型战略的公司比那些处在不同等环境中的公司销售收入、利润增长快得多。
2．简述实施高速发展战略应具备的条件。
答：
（1）要求对未来市场需求做出科学的判断，即在较长时期内市场需求十分可观，特别是潜在需求量大。
（2）对市场竞争趋势能做出准确的预测，竞争虽然开始激烈起来，但本企业的竞争实力提高很快已逐步形成自身的核心竞争力，不怕竞争。
（3）企业针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品，技术领略充分，能主动适应市场变化着的新需求。
（4）企业技术改造实力强，能随着市场需求变化，不断地改选落后的设备和工艺，调整生产能力结构，使企业生产能力与日益增长的新需求相适应。
（5）资源和资金的保障能力比较强，能确保高速发展的要求。
3．简述实施低速发展战略的原因。
答：
（1）企业较长时期以较高速度增长，企业基数比较大，每增长1%的含金量大，持续多年高速增长很不容易。
（2）企业所生产的产品，寿命周期已较长，其需求在逐年下降，满足市场新需求的产品开发难度大，一时推不出来。
（3）企业生产的产品其所需资源正在逐渐枯竭，资源的替代已跟不上。
4．简述纵向一体化战略的优点
答：
（1）向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供向情况进行有效的控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常地进行。
（2）向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。
对于一些原材料制造厂来说，向前一体化进入产品的市场适应性。
对于一些原材料制造厂来说，向前一体化进入产品制造领域，有助于实现更大的产品差异性，从而摆脱价格竞争中的不利因素。
5．简述同心多样化发展战略的优缺点，
答：
同心多样化发展战略的优点是利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成功。
当一个企业所在的产业处于上升时期时，该战略不失为一种生机勃勃的战略。
这种战略的缺点是实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。
1．简述稳定型战略的特点
答：
（1）实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量为将来的大发展做好充分准备。
（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。
（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。
（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。
（5）在战略期内，每年所期望得得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
2．简述稳定型战略的优点
答：
（1）企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
（2）不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。
（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重林损失。
3．简述稳定型战略的弊端。
答：
（1）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进功的假设为基本前提的。
（2）经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。
（3）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气。
从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。
4．简述紧缩型战略的特点。
答：
（1）对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。
（2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。
（3）紧缩型战略的目标重点是发送企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。
（4）紧缩型战略具有过渡的性质。
5．简述紧缩型战略的适用条件
答：
（1）一般来说，紧缩型战略在经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务善恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用。
这时，紧缩型战略是企业对威胁做出的反应。
（2）在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时，也常常采用紧缩战略。
6．简述实施紧缩型战略的负面影响。
答：
实施紧缩型战略的负面影响主要表现为：
采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展。
收缩战略，转称战略，放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员，更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落，工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。
此外，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小，均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抵制企业的发展。
1．简述大型企业的特点。
答：
（1）设备大型化，生产经营规模大，经营能力强。
（2）在行业中，一般处于优势地位。
（3）对外联系广，辐射能力强。
（4）市场开拓能力强。
（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强。
（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。
2．简述大型企业在国民经济中的地位。
答
（1）大型企业在国民经济中处于主导地位。
（2）大型企业是本行业的排头兵和台柱子。
（3）大型企业是参与国内外市场竞争的主力军。
3．简述主导产业部门的特征。
答：
（1）反映当代科技进步、效益高，具有扩大规模生产的可能性，具有较高的增长率。
（2）能带动许多产业部门的发展。
（3）国内外市场的对该产业部门的产品具有巨大的需求。
（4）在国民生产总值中占有较大的比重，或在未来一定时期会占较大比重。
4．简述大型企业发展能力目标的内容
答：
（1）增加生产能力的目标。
这一目标又可具体化为专业化协作、开展横向联合或纵向联合的目标；进行企业兼并或合并的目标。
（2）技术进步的目标。
具体包括：
设备和工艺改选的目标；新产品开发的目标；新型原材料和新型能源开发的目标；资源综合利用目标等。
（3）人员素质提高的目标。
具体包括职工思想素质提高的目标；高层经营者、中层和基层的管理者、技术人员和各类职工技术业务素质、文化素质、学历水平等提高的目标。
（4）管理现代化目标，即管理思想、管理组织、管理方法、管理手段、管理方式等实现现化化。
与生产技术现代化相适应的目标。
（5）核心能力目标。
主要是企业创新能力目标，具体包括知识创新能力目标、理论创新能力目标、技术创新能力目标，管理创新能管力目标、制度创新能力目标等。
1．简述中小型企业的特点
答：
（1）生产规模中等或者微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。
（2）对市场变化的适应性强，“船小好调头”。
（3）机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势。
（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广。
（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨。
（6）“船小易翻船”，抵御经营风险的能力差。
（7）资金薄弱，筹资能力差。
2．简述中小型企业的战略目标。
答：
（1）企业成长目标。
（2）企业财务目标。
（3）企业贡献目标。
（4）企业职工收入增长目标。
（5）企业职工收入增长目标。
（6）企业长寿目标。
3．简述中小型企业总体经营战略类型
答：
（1）“小而专”或“中而专”战略。
（2）规模扩大化的经营战略。
（3）联合经营的成长战略。
（4）特色经营战略。
（5）补缺经营战略。
（6）租赁经营战略。
（7）承包经营战略。
（8）赶超型或防御型的竞争战略。
4．简述租赁经营的特点
答：
拥有资金或资产的所有者作为出租人，在不改为所有权的条件下，放弃对资产的使用权，通过出租设备、工具或厂房的形式，向承租人提供信贷便利，承租人以定期支付租金的形式，取得不属于自己的厂房、设备、工具的使用权和相当于租赁设备购买成本的资金公诸于众贷。
这种信贷与一般信贷不同的是只借物，不借钱。
所以，厂房，设备，工具的租赁经营兼有商品贸易和资金信贷的双重性质。
1．简述国际化企业的类型
答：
（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。
这是企业由内向型转为国际化初级阶段的一种类型。
（2）境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。
这是企业开展国际化经营活动进入发展阶段的一种类型。
（3）此外，按开展国际化经营的内容不同，还可以把国际化企业划分为贸易型国际化企业、科技开发型国际化企业，实体开发型国际化企业，如在境外从事投资建厂，工程承包，建筑施工等实业活动的国际化经营活动。
2．简述企业开展国际化经营的动因
答：
（1）经济全球化的必然趋势。
（2）我国企业成长壮大，变强的内在要求。
（3）我国由经济大国转变为经济强国的客观需要。
3．简述国际化企业的特点
答：
（1）经营空间的跨国化。
（2）经营环境的复杂化。
（3）市场竞争的激烈化，联盟化。
（4）国际市场信息网络化、快速化。
（5）国际化经营计划周密化、组织扁平化。
4．简述国际化企业应确立的战略思想。
答：
（1）经营国际化观念。
（2）生产全球化观念。
（3）国际市场营销观念。
（4）产品整体化观念。
（5）联合参与国际竞争的观念。
5．简述国际化企业的战略目标。
答：
（1）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率。
（2）发展成为知名度高、影响力大的跨国公司。
（3）从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率。
6．简述跨国公司战略的特点
答：
国际化企业在境外不是在一两个国家，而是在多个国家开展生产经营活动，有的认为必须至少在四五个国家以上，在境外的经营实体已不是几个，而是十几个、几十个，甚至上百个，形成母公司和境外所属分公司，子公司之间紧密的组织结构和联系网络；跨国公司的母体公司从国际范围出发进行统筹安排，企业的生产，研究与开发，销售，原材料供应，都在比较大的国际范围内寻找最有利的地区进行，跨国公司内部也将实行全面的国际化的分工与协作，从而为国际化企业产品销往几十个，上百个以上的国家或地区创造了条件，也为创造国际著名商标或驰名商标，国际著名企业打下了可靠的基础。
7．简述国际化企业实施总体经营战略的措施。
答：
（1）培训国际化经营人才。
培养国际化企业经营决策型人才；培养各类专业人才。
（2）建立有效的国际市场信息网络系统。
国际化企业内部应建立信息中心，正确地整理和储存从各方面得来的信息，并形成灵敏的市场信息网络系统。
（3）以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构、生产结构和产品结构。
（4）实行贸、工、技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力。
8．简述海外独立投资战略的优缺点
答：
优点：
有东道国政府吸此投资的优惠政策，有廉价的劳动力和原材料，节省运费，可以降低产品实际成本；企业在东道国投资可为该国发展经济打下良好的基础，并获得较好的印象；可与该国政府、顾客、当地的供货厂家，流通环节的中间商保持密切的联系，使产品更适合当地的市场环境，企业能完全控制投资的使用，有利于实现企业长
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