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战略管理：

概念与案例

第一篇战略管理的输入

第一章什么是战略管理

1、战略管理的过程

战略输入——外部环境、内部环境组成愿景与使命

战略行动——战略规划：

建立并维持竞争优势、业务层战略、公司层战略、收购与重组战略、国际化战略、合作战略

战略执行——公司治理、组织结构与控制、战略领导力、战略创业

战略输出——战略竞争力超额利润

2、名词解释

超额利润、战略管理过程、竞争格局、（全球经济）全球化进程、技术和技术进步、技术扩散、突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度、资源、使命、愿景、利益相关者

3、超额利润的行业组织模型（I/O模型）

（1）研究外部环境，尤其是行业环境

（2）选择超额利润潜力巨大的市场

（3）找出在此行业赚取超额利润所需的战略

（4）发展或购买实施战略所需的资产和技能

（5）利用公司优势（第四点）实施战略

行业组织模型认为：

外部环境对公司战略行为起决定性影响。

一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，也即是外部环境特征而非企业独特的内部资源或能力，决定了企业的利润。

公司的业绩主要取决于所在行业的特性，包括规模经济、市场进入壁垒、多元化、多元化、产品差异化已经行业中的公司集中度。

行业组织的四个基本假设：

4、超额利润的资源基础模型

（1）找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势

（2）确定公司的能力

（3）竞争优势

（4）定位于有吸引力的行业

（5）战略设计和实施

5、愿景和使命

根本目的是：

告诉利益相关者这家企业是什么，希望实现什么，为谁服务。

6、利益相关者

定义，及分类

资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者

7、战略领导者

CEO和其他高层经理

课后习题：

1、战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。

战略：

设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

竞争优势：

一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者无法模仿是，就获得了竞争优势。

超额利润：

是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程：

是一家企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润而采用一整套约定、决策和行动。

2、当前竞争格局的特点以及两个主要因素？

（1）全球众多行业的竞争正在发生质的变化，行业界定也变得模糊，具有挑战性，众多不同行业的公司瓜分一个行业的利润，竞争十分激烈。

（2）传统的竞争优势难以维持，传统的管理思维模式也难以凑效，竞争环境十分恶劣，商业世界十分危险

（3）当前，“超级竞争”的竞争现实，市场变得异常不稳定，变化剧烈，竞争对手不断发起挑战。

造成这种竞争格局的两个主要的因素是：

全球经济的出现和技术进步，特别是技术的快速变化。

3、行业组织模型中如何获取超额利润？

（1）一般而言，公司可以通过低于竞争对手的成本制造标准化的产品和服务来创造超额利润；

（2）公司也可生产顾客愿意支付高价的差异化产品。

（3）另外公司只有实施了适合外部环境特征的战略才能获得超额利润。

4、资源基础模型如何获取超额利润？

企业的把自身的资源与能力有效的结合起来形成难以模仿、有价值的、稀缺的核心竞争力的时候企业才能获取超额利润。

5、企业的愿景和使命？

愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅图景，广义讲就是企业最终想企业实现什么。

使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。

对于战略管理过程，根据企业内外部环境分析，形成企业的愿景和使命，战略的输入提供了战略选择和行动的基础，形成战略规划和战略执行，并最终是企业获取超额利润。

6、利益相关者是参与企业运作的三类人群，第一类是资本市场利益相关者（企业股东和主要资金提供者），第二类是产品市场的利益相关者（顾客、供应商、工会、所在社区），第三类是组织利益相关者（企业的所有员工）。

股东希望投资能够获得最大的收益回报，企业能够有更多分红。

产品市场相关利益者，不希望股东能够获得最大收益，其中顾客希望能够得到质优价廉的产品，供应商能够找到出高价的企业，工会关注雇员的收入和工作条件。

而组织利益相关者总希望企业能够提供一个良好的工作环境。

企业必须同时满足多个利益相关者的需求，而如果没法同时满足所有利益相关者的要求，就要对他们进行排定优先顺序。

7、战略决策者的工作？

战略决策者必须要有决断力，帮助周围的人成长，帮助企业为顾客创造价值，为股东和企业利益相关者赢得回报，这是战略决策者的职责。

战略决策者的决策深受组织文化的影响，同时也会塑造公司的文化。

8、战略管理过程包括：

战略输入、战略行动、战略输出。

战略输入为战略行动提供了基础，战略输入和战略行动是企业获取超额利润的理想途径，前两者决定了战略输出的结果。

第二章、外部环境

1、外部环境的三个层次：

总体环境、行业环境、竞争环境

（1）总体环境：

人口、经济、社会文化、全球化、技术、政治与法律

（2）行业环境：

波特五力模型的五个因素

（3）竞争环境：

竞争对手分析（未来目标、当前战略、假设、能力）

外部环境分析的目的：

对于

（1）目的是着眼于未来，确认企业的机会和威胁，对于

（2）目的是了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素，对于（3）为了预测竞争对手的行动、反应和意图。

外部环境分析的构成

扫描——监测——预测——评估

课后习题：

1、外部环境的重要性？

外部环境会影响公司的成长和能力，外部环境对公司的生产和成功至关重要。

企业通过研究了解外部环境建立起自己的知识和能力的基础，基于这些新信息，企业可以采取行动、形成新的能力以缓冲环境对自己的影响，或者与其所处环境中的利益相关者建立联系，为了能够采取成功的行动，企业必须有效的分析外部环境。

2、总体环境和外部环境的区别？

以及区别的重要性。

区别：

总体环境包括行业内外的各种因素，包括人口、经济、政治或法律、社会文化、技术和全球化。

行业环境是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的要素，主要是行业内的五种因素。

总体环境是企业无法直接控制的，而企业是可以影响行业环境。

知道了区别，企业可以抓住总体环境考虑总体环境对企业未来战略的影响，而企业也可以防御行业环境中的因素带来的影响。

3、外部环境分析的过程？

以及目的？

——扫描确认环境变化和趋势的早期信号，

——监测持续观察环境变化和趋势，探索其中含义

——预测根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期

——评估依据环境变化和趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。

企业在这个过程是目的是确认企业的机会和威胁。

4、总体环境的六个方面：

人口、经济、社会文化、全球化、技术、政治与法律。

5、行业五种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？

一般说来，竞争力量越强，行业中的企业能够获得回报就会越低。

一个缺乏吸引力的行业进入壁垒很低，供应商和买方有很强的讨价还价能力，替代品的竞争力也很强，而企业行业内的竞争对手之间的竞争程度很高。

这些行业特征使得企业很难获得超额利润。

相反，有吸引有潜力的行业，进入壁垒通常很高，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争很弱，竞争对手之间的竞争程度相对缓和。

6、战略群组？

是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。

根据战略群组的概念同一战略群组内企业采用相似的战略，这对于分析行业竞争结构是非常有用的，有助于帮助企业了解竞争对手的战略行动，从而制定企业的竞争战略规划。

7、竞争分析的重要性？

解析竞争对手是外部环境分析的一个重要部分，通过竞争对手分析有助于企业了解解读和预测竞争对手的行为和反应，从而有助于企业采取相应的竞争战略。

准则：

禁止不正当竞争行为；禁止限制竞争行为；禁止垄断行为。

第三章:

内部组织：

行动、资源和能力

1、内部组织的分析

内部组织分析的背景；价值创造；价值；

资源（有形资源和无形资源）、能力、核心竞争力、发现核心竞争力、竞争优势、战略竞争力

2、资源、能力、核心竞争力

（1）资源

资源本身并不能为企业带来竞争优势，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合为建立的基础。

有形资源，财务、组织、实务、技术四种资源

无形资源，人力、创新、声誉资源三种形式。

（2）能力

企业的能力对于开发企业的竞争优势是非常关键的，企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础，关键在于人力资本的力量。

配送、人力资源、市场营销、管理信息系统、管理、生产、研发等。

（3）核心竞争力

为了获得一种可长期维持的竞争优势，企业的核心竞争力一般需要三四种就足够了。

核心竞争力是企业与众不同的竞争力，是企业的独特个性的体现。

3、建立核心竞争力

两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争力。

（1）可持续竞争优势的四个标准

有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力

（2）价值链分析

主要活动：

内部物流、运营、外部物流、市场营销及销售、服务或者（生产销售配送售后）

辅助活动：

采购、技术开发、人力资源管理、企业的基础设施

4、外包

定义：

从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务。

如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值，就要考虑外包。

外包的重要性，外包的优势，外包的问题。

5、竞争力、优势、劣势、战略决策

总结：

1、在全球化的商业环境中，一些传统的生产要素如（劳动力成本、原材料）仍然能够为企业创造一种竞争优势，然后这些因素能够带来竞争优势的可能性却在逐渐降低。

在新的竞争格局中，企业的内部资源能力和核心竞争力与外部环境中的条件相比，可能对企业的业绩产生更大的影响。

2、没有一种竞争优势可以持续到永远。

一，竞争对手可以复制企业的竞争优势，二互联网的能力是企业的竞争优势的持续性大大削弱。

3、核心竞争力的管理要求企业必须将企业的资源和能力进行认真的分析。

人力资本是最重要的一种能力，企业必须创造一种环境是所有员工能够发挥自己的能力。

课后习题

1、研究和了解内部环境的重要性？

在全球化的商业环境中，一些传统的生产要素如（劳动力成本、原材料）仍然能够为企业创造一种竞争优势，然后这些因素能够带来竞争优势的可能性却在逐渐降低。

在新的竞争格局中，企业的内部资源能力和核心竞争力与外部环境中的条件相比，可能对企业的业绩产生更大的影响。

只有当企业了解内部的资源和能力，有效的开发出自己独一无二的核心竞争力，并将这种核心竞争力集中起来，对外部环境中遇到的机遇加以利用，希望为顾客创造更大的价值时，企业才能够获得足够的战略竞争力，并获得超额利润。

2、价值定义？

价值的重要性？

如何创造价值？

价值是由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的。

具有竞争优势的企业为顾客创造价值往往会胜过竞争对手提供的价值，也能够使企业获得超额利润。

为顾客创造价值的举措也会影响企业对业务层战略以及企业组织结构的选择。

1企业主要通过对资源和能力的创新性组合以及杠杆原理来创造价值；

2企业只有采取低成本的竞争战略或者高度差异化的战略，或者两者的结合才能为企业创造价值。

3、有形资源和无形资源的区别？

其中的区别有什么作用？

有形资源是可见的，可量化的资产，容易被竞争对手复制模仿，而无形资源是不易被竞争对手了解、分析和模仿的。

有形资源是有限的不能深入挖掘它们的价值，而无形资源可以深入挖掘和开发利用的，是高级的、核心竞争力的来源。

企业往往忽视无形资源，了解到其中差异性，企业就要努力挖掘开发企业的无形资源，形成自己的核心竞争力，从而更大程度上利用无形资源的价值，为企业带来持续的竞争优势和收益。

相反，无形资源与企业的竞争优势关系密切，因此有形资源是可见的，可以被竞争对手复制，有无形资源是不可见的，难以被竞争对手了解、模仿或替代。

因此企业更愿意将无形资源作为自己开发能力和核心竞争力的基础。

4、能力是什么？

如何创造能力？

能力是企业对资源进行合理的组合来完成任务时企业的能力就产生了。

企业的能力是随着时间的推移不断演变并发展的，具体来说，企业的能力通常是以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流活动而创造的，针对客户的能力则是需要与客户频繁交流而提高的，有些企业的能力以企业员工的独特知识和技能为基础，最终创造自己的核心竞争力。

5、核心竞争力的四个标准是：

有价值的能力，稀有的能力，难以模仿的能力，不可替代的能力。

6、价值链分析：

美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具，主要分为主要活动和辅助活动。

企业可以利用价值链分析确定企业资源和能力的竞争潜力，并且了解企业成本结构，并找到创造价值的方式。

7、外包定义？

以及重要性？

外包是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。

1如果企业的资源和能力并不能视为竞争能力和竞争优势的来源，企业就应当考虑外包。

2有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，减少资本投资量。

8、企业在对外部环境分析和内部组织分析之后，就能确定企业在资源、能力和核心竞争力的优势和劣势。

清楚的知道企业的优劣势，就可以制定出合理的竞争战略和经营战略，可以帮助企业开发自己必须的能力和核心竞争力或者利用外包来创造价值。

第二篇第四章：

建立并维持竞争优势

1、竞争性对抗模型：

竞争者定义;相同市场，相似产品,目标顾客群的企业。

竞争性分析：

市场共性、资源相似性

竞争性行为的驱动力：

知晓、动机、能力

企业间的竞争性对抗：

攻击的可能性，反击的可能性，

结果：

市场地位，财务表现。

2、竞争者分析：

市场共性，企业在不同行业的几个市场同时展开相互之间的竞争。

资源相似性，企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型及其数量上的相似程度。

3、竞争性行动和竞争性反应的驱动力

知晓，是企业或竞争对手在采取任何竞争性行动或竞争性反应之前的先决考虑因素。

主要是指竞争者要认识企业彼此相互依存的程度，而这中相互依存性源于市场共性和资源相似性。

动机，涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感知到的收益损失相关。

4、竞争性行动，企业为了建立或保护企业的竞争优势或提高其市场地位所采取的战略性或战术性行动。

5、竞争性反应，企业为了抵消竞争对手的竞争性行动造成的影响所采取的战略性或战术性行动。

6、战略性行动和战术性行动区别，战略性行动涉及大量资源，且难以实施或转变。

战略性行动所需要的时间较之于战术性行动更长。

7、攻击的可能性，先行者采取的攻击行动，包括战略性行动和战术性行动。

8、反击的可能性，是跟进中采取的反击行动，包括战略性反应和战术性反应。

9、市场共性、知晓、动机、能力、资源相似性、资源不相似等因素都影响企业采取战略性行动或战术性行动来攻击竞争对手的可能性。

。

10、先行者的动机、组织规模和质量是影响竞争性行动的三个主要因素。

11、竞争性行动的类型、行为者的声誉、市场的依存度是影响企业采取竞争性反应的三个因素。

12、竞争性对抗是指为了获得市场优势地位，企业与其竞争对手相互之间进行的系列竞争性行动已经由此引发的竞争性反应。

13、竞争动态是指在特定市场中，为了获得竞争优势地位，所有企业相互之间进行的系列竞争性行动已经由此引发的竞争性反应。

14、三个周期市场

慢周期市场，该市场中企业的竞争优势无法被模仿，模仿需要较长时间和高昂代价。

版权、地域、专利、信息资源的所有权是企业形成竞争优势的典型资源。

竞争动态集中于这样的竞争性行动和反应，它们可以保护、维持扩大竞争优势，战略性行动主要有收购。

战略性反击发生要在产品的专业结束或通过法律途径打破时。

快周期市场，在该市场中企业的竞争优势很容易被模仿，且模仿是迅速的、不昂贵的。

这样的市场，企业的竞争优势是不可持续的。

在快速周期市场，竞争动态集中在学习如何快速和持续发展新的优于以往的竞争优势上，它们通常寻求快速和有效开发产品的方式上。

标准周期市场，在该市场上中企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且模仿行为需要适当的。

在标准周期市场，企业的竞争优势可以得到部分的维持，只有当企业不断进行升级其能力时，才能使竞争优势得到维持。

这个市场竞争动态的竞争性行动和反应是为了追求高市场份额，通过品牌名称赢取顾客忠诚度，密切控制企业的运作情况，为顾客持续提供相同的积极体验。

课后习题

1、

竞争者：

在相同市场中运行，提供相似产品，并针对相似的目标顾客群的企业。

竞争性对抗：

是指为了获得市场优势地位，企业与其竞争对手相互之间进行的系列竞争性行动已经由此引发的竞争性反应。

竞争性行为:

企业采取系列竞争性行动或竞争性反应。

竞争动态：

是指在特定市场中，为了获得竞争优势地位，所有企业相互之间进行的系列竞争性行动已经由此引发的竞争性反应。

2、

市场共性，企业在不同行业的几个市场同时展开相互之间的竞争。

市场共性关注的是企业和竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于彼此的重要性程度。

资源相似性，企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型及其数量上的相似程度。

3、知晓、动机、能力定义以及如何影响竞争性行为？

知晓：

是企业或竞争对手在采取任何竞争性行动或竞争性反应之前的先决考虑因素。

主要是指竞争者要认识企业彼此相互依存的程度，而这中相互依存性源于市场共性和资源相似性。

当企业使用相似性较强的资源在多元市场进行竞争时，知晓是最大的驱动力。

知晓影响企业认识其竞争性行为和竞争性反应结果重要性的程度。

动机：

涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感知到的收益损失相关。

能力：

是指对于企业来说，可以获得用来进取和反击的资源性质。

4、影响竞争性行动的可能因素？

1市场共性、知晓、动机、能力、资源相似性、资源不相似等因素都影响企业采取竞争性行动。

2先行者的动机、组织规模和质量是影响竞争性行动的三个主要因素。

5、影响企业采取竞争性反应的三个因素？

竞争性行动的类型、行为者的声誉、市场的依存度。

6、三个周期市场的竞争动态？

？

慢周期市场，在该市场企业采取竞争性行动在竞争动态中保护、维持及扩大企业的特有优势。

快周期市场，在快速周期市场，竞争动态集中在学习如何快速和持续发展新的优于以往的竞争优势上，它们通常寻求快速和有效开发产品的方式上。

标准周期市场，竞争动态介于慢周期市场和快周期市场之间，这个市场竞争动态的竞争性行动和反应是为了追求高市场份额。

第六章公司层战略

课后习题

1、公司层战略定义和重要性？

公司层战略，是通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。

公司层战略可以帮助企业提高收入和利润；增加价值；也可通过创造价值来实现超额利润和战略竞争力。

2、公司战略的三个层次的多元化？

低层次的多元化分为:

单一业务型和主导业务型。

中高层次的多元化分为：