美国企业文化建设的几个特点及其对我们的启示.docx
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美国企业文化建设的几个特点及其对我们的启示
美国企业文化建设的几个特点及其对我们的启示
此文是作者赴美进行企业文化考察的报告摘录
多年以来，美国大中型企业注重企业文化建设，并形成了一些特色与传统。
认真分析美国企业文化的精华，取长补短，对于我们加强新形势下的企业文化建设具有积极意义。
不久前，笔者先后走访了通用电气公司（GE公司）、霍尼韦尔公司、埃克森—美孚石油公司，就企业文化建设方面进行了专题交流，从而对美国企业文化建设的历史及现状、企业文化的主要内涵和作用、途径和基本运作方式、企业发展战略和创新能力等问题有了较为清晰的认识与了解。
概括的说，当今美国企业文化建设的基本特点是：
第一，企业文化是渗透于企业生产经营与管理全过程的一种哲学行为，企业的各个层面、部门、环节都有推进企业文化建设的责任与义务。
现代企业管理理论认为，企业文化是一种哲学行为。
一般情况下，由三方面的因素构成：
一是硬环境，即企业硬件因素，包括办公设施、员工着装、企业广告形象，企业标识等直观性很强的方面；二是软环境，包括企业中人与人的关系等；三是企业的核心价值观，包含企业精神、企业经营理念、企业道德等要素硕。
它们分别构成了企业文化的物质层、行为层、核心层。
因此，企业文化渗透在一个企业生产、经营、管理全过程中，在很大程度上，企业兴衰系于企业文化。
从这个意义上，绝非人们曾经认为的“企业文化是虚的”、“企业文化就是对员工进行思想教育或者组织一些文化体育活动”等。
（一）企业文化体现在企业的每一个环节上。
埃克森—美孚石油公司的业务范围覆盖了除南极洲以外的六大洲，他们在企业文化建设中，以“培养来自世界各地员工组成的杰出队伍”为基础，以“诚信”作为企业文化的信念基石，以“技术”和“严谨的方式”为两大支柱，以“追求卓越”为工作标准，以“为客户、合伙投资人、社区、股东服务”为所有工作的着眼点和目标，构建了公司文化的内核，他们认为，“技术与企业文化有着重要的联系”。
霍尼韦尔公司把追求“公司成长较高较快，通过有才能的员工和技术革新为客户、股东提供优质的服务”作为企业文化的主旨，在全球的每一个办公室都醒目地张贴这句话以激励员工。
这样，就使企业文化的涵盖范围渗透在企业管理中，为企业文化作用的发挥奠定了基础。
（二）企业文化要求全员去做。
正是因为企业文化在企业中无处不在，要落实企业文化核心内涵新规定的目标就成为美国企业不同层次、不同部门全员参与的事情。
在所到的美国几个公司，没有一个部门是专门做企业文化的推介实施工作的，同时，又没有一个部门的工作与实践企业文化的内涵相脱离。
他们将企业文化核心内涵分解到每一个工作部门的每一个工作环节上，使重视与自觉促进企业文化建设成为每一个员工的责任与义务。
埃克森—美孚石油公司、GE公司每年都要求员工学习企业文化的核心内容，并组织必要的考试加深员工对企业文化理念的认识，明确自己的职责。
埃克森—美孚石油公司、霍尼韦尔公司还与每一个员工签定类似“责任书”或“承诺”之类的文件，保证企业文化理念被员工遵守。
因此，企业文化覆盖全员，企业文化需要全员去推进，成为美国企业文化的一个特点。
他们普遍认为，正是这样的企业文化内涵与架构，使美国公司得到较快的发展并树立了良好的形象。
第二，企业文化是企业领导人文化，需要企业领导的直接倡导和身体力行，并以此带动全方位的参与。
在美国，成功的企业文化都是领导人在调查研究的基础上亲自倡导，并带头实施与推动的。
美国的学者和企业界普遍认为，企业文化作为一个企业共有、共享的理念与思维方式，它不是自然形成的。
由于企业文化与企业的发展战略紧紧联系在一起，并规定了企业的基本走向，其核心理念与基本原则必须由企业主要领导人亲自倡导并带头实施与推动。
（一）企业文化作为一种重要载体，它包含了企业决策者的价值观和企业传统，是一个企业信念、运作方式以及内部环境与外部形象的总和。
因此，企业最高管理层应该努力保持积极的企业文化，并通过自己的宣传和身体力行，将企业的价值观、对企业运行规则的认识传达到每一个职工。
（二）正是由于企业文化渗透于企业的每一个环节中，只有企业主要领导人才有权力、有能力规定它的运作方式，并保证它的落实。
基于这两方面的认识，美国企业家都把企业文化建设作为自己的一项重要职责。
埃克森—美孚石油公司董事会把企业文化内涵的确定，企业理念、企业信条的提出与完善、企业文化实施过程的评估作为重要工作，专题研究，并确定员工行为准则。
GE公司的最高领导者亲自提出企业文化的核心内涵，每隔4—5年就要根据形势的发展对其进行一次修订与完善，并带头宣传和推广公司的文化理念。
在这方面，GE公司原首席执行官杰克韦尔奇做得最为出色。
他不仅亲自提出企业信条，而且每年都要到公司培训中心授课，向各级管理者宣讲企业文化的核心内涵，同时，对部门主要领导人贯彻企业文化的情况进行检查、考评。
企业领导人的立说立行，对于企业文化建设起到了积极的促进作用。
美国公司认为，企业文化建设主要是一个自上而下的过程，而领导人的倡导并非是孤立的，它需要各方面的广泛参与。
埃克森—美孚石油公司、GE公司的领导人每年都要利用一定的时间听取不同层次人员对企业文化建设的建议与意见。
通过到基层恳谈、召开“广播电视会议”（类似电视电话会）等形式与员工和基层管理人员交换意见，听取他们对企业文化理念的理解与建议，接受其积极部分，不断丰富企业文化的内涵。
同时，与员工的交流过程，又是一个宣传、推广企业价值观的过程，能够使自己的宣传更容易被员工接受，以推动企业文化的核心理念更为深入人心。
第三，企业文化建设要注重“以人为本”，重在实践，重在教育的养成。
在考察中感受很深的一点是，企业文化具有很强的实践性。
许多企业注重“以人为本”，并在企业管理过程中，扎扎实实地抓好企业精神、企业核心理念的教育与实践，的确发挥了巨大作用。
一是注重培训。
埃克森—美孚石油公司、GE公司和霍尼韦尔公司都把员工的培训作为一件大事来组织实施。
GE公司于20世纪80年代初，在经营遇到很大困难的形势下，投资4500万美元建立了设施完备的现代化的培训中心，每年都要制定详尽的培训计划，对不同层次的管理人员进行针对性很强的脱产培训。
GE公司的总裁每年要到培训中心对高层管理人员授课20次，重点讲授企业经营理念、企业管理方法、企业领导方法等课程。
他们强调GE公司的文化是“学习的文化”，强调“上级人员必须定期为下级人员讲课”，所以，高层人员回到本单位也注意对所属员工的教育。
公司还通过局域网进行专题培训，使企业文化的精髓逐层传递。
霍尼韦尔公司把对高层领导人的培训作为重中之重，每年都要对他们进行相关培训，使得企业文化的核心内涵不断被他们所接受与认同。
二是注重人才的锻炼。
为使人才能够得到各方面的实践经验，同时，使企业文化的核心理念能够得到广泛传播。
美国企业十分重视人才流动，并为之创造了良好的机制。
GE和霍尼韦尔公司定期（一般2—3年）就将管理人员从一个部门调入另一个部门，以促使其不断的学习与创新。
他们说，“一般来讲，能够进入GE公司领导层的人，一般都有在几个部门工作的工作经历，从没有只在一个部门工作就能够得到提拔的。
”
三是采用多种多样的方式，激励员工实践企业核心理念。
为了使企业文化的核心理念得到贯彻与实施，埃克森—美孚石油公司、霍尼韦尔公司等采用多种方式引导和激励员工在本职岗位上实践企业文化的理念。
“严谨的方式”是埃克森—美孚石油公司企业文化的支柱之一，为了营造员工积极向上的进取精神，他们通过各种方式收集员工在技术革新、技术发明等方面的好方法，组织专家进行评估，确有价值的便用革新人、发明人的名字命名，然后在全公司的企业中推广；
霍尼韦尔公司关注员工的期望，努力营造员工间和谐的工作氛围。
我曾参观过他们的电子商务工作室，深为其亲和的工作氛围感慨。
四是注重上下级的交流，构建良好的互动关系。
在企业文化建设中，许多美国公司十分重视企业领导与员工的交流，努力营造良好的互动关系。
埃克森—美孚石油公司的部门负责人经常与员工一起聚会，在温馨的气氛中与下属交流，听取员工的意见。
埃克森—美孚石油公司、霍尼韦尔公司和GE公司每年还组织员工对企业的生产、经营、发展提建议，并对员工的建议进行评估，对好的建议予以采纳。
霍尼韦尔公司的部门负责人介绍说：
“只要员工愿意讲话，我们公司总有办法听到他的声音。
”员工的积极参与，不仅促进了企业的发展，而且调动了员工热爱企业，关心企业的积极性。
第四，企业文化建设必须注重将企业理念、企业价值观分解为职工易于理解、具体可行的项目，建立可操作的管理系统，并抓好考评、奖惩，才能取得实效。
企业文化作为一个需要全体员工参与实践的企业哲学行为，关键在于能够用具体的行为准则诠释企业价值观与经营理念，同时，能够用具体可行的管理系统来保证其实施，并对的实施情况进行考评与奖惩。
他们的做法是：
一是建立严密的考核程序。
埃克森—美孚石油公司从业务素质、企业经营、员工行为等方面规定了员工的行为准则，每年都要对这些准则进行检查。
对于企业的核心业务，通过OIMS（作业完善性管理系统）和CIMS（内部控制管理系统）进行管理监督。
GE公司对领导人员的考评不仅要考察其工作业绩，而且要考评其贯彻与推广企业价值观的情况，要求每个负责人每年要写出自我评估报告，由上一级领导进行审核，从中选出前10—20名上报总裁。
他们在考评中，将工作业绩与贯彻企业文化的考核内容各占50%。
霍尼韦尔公司制定了详细可行的工作评估程序，把促进企业文化建设的情况列入对部门负责人的考评内容，将在工作中自觉履行企业道德准则列入对员工的考评内容。
这些完善的管理评估体系，保证了企业文化的核心理念在企业实践中的落实。
二是实施“sixsigma”管理体系，保证企业的全面发展。
“sixsigma”管理体系是摩托罗拉公司创立的一整套控制质量，鼓励创新的管理方法，它已经成为GE公司企业文化的一个重要组成部分。
这一管理体系与公司每个部门的业务紧密联系，渗透到企业运营的每一个环节、每个部门，被认为是一套行之有效的管理方法。
目前，美国许多著名企业如霍尼韦尔公司等都在应用这套体系对企业的工作进行管理，有的企业还设立了专门部门进行管理和操作。
笔者以为，“sixsigma”管理体系值得我们深入研究与借鉴。
三是将考评与奖惩结合起来，确保实效。
好的考评系统要真正发挥实效，必须把考评与奖惩紧紧相连，在这方面，几家美国公司采取了许多切实可行的方法，并收到良好效果。
GE公司提出“通过不断评估一个人的行为，使得合适的人做合适的事，经营合适的业务”。
他们给每人都列了一个评估表，从副总裁到普通员工，每年都按照优秀者占20%、居中者占70%、落后者占10%的比例进行考评，如果连续两年得4分（最低分），就会被要求离开公司。
公司总裁每年都要用30天时间专门评估优秀人才，重用优秀人才，常年不辍。
霍尼韦尔公司对考评中的成绩优异者，给予精神鼓励和股票期权、提拔等奖励，对业绩不佳者则要求其离开公司。
由于考评细致、奖惩分明，不同层面的员工既有压力，又有动力，保证了公司价值观的实施和生产经营工作的高效运行。
第五，企业文化的核心内涵必须随着形势的变化不断充实、完善，使之与时俱进。
企业文化作为一种人文科学，必然有从浅显到深入，从不完善到完善的过程。
同时，随着政治经济形势的发展，也必然导致企业内外部环境的变化。
因此，美国公司注重对企业文化的内容进行必要的充实、调整、完善，使之不断丰富内涵，适应变化了的形势的需要。
首先，注重保持企业文化基本构架的相对稳定。
埃克森—美孚石油公司把“安全、道德、诚信”作为企业文化的基本部分，100多年来，一直奉行不悖。
霍尼韦尔公司把“诚信、优异、勇气”作为企业文化的主旨。
GE公司把“诚信、守法、机会平等、敬业”作为企业文化的核心，常年贯彻，使企业文化的主体保持了相对的连续性。
其次，注重企业文化内涵的不断调整与完善。
埃克森—美孚石油公司的决策层认为，当一些新的意识、新的思维出现时，必然会产生一些新的准则，所以，企业文化的内涵要不断修订与充实。
近年来，他们在员工行为准则中增加了“反垄断”、“国际作业”等相关内容。
GE公司每隔4—5年，就要对公司的价值观进行一次充实、修订，而且这项工作是由企业最高领导亲自去做，并通过各种渠道灌输到员工之中。
三是鼓励员工保持主动求变、勇于创新的进取精神。
主动求变是美国企业文化的重要内容之一，许多公司都制定了具体举措，鼓励员工适应变化，主动求变，企业将变化纳入管理的范畴，这样，既减少了各层次对变化的阻力，又使企业保持了持续的激情和活力。
埃克森—美孚石油公司始终要求员工要有管理和适应变化的能力，他们在对员工的培训中把创新作为重要课程，针对不同层面进行有目的的教育。
GE公司把“渴望变化”作为员工准则之一，强调“要让员工有强烈的求变意识，而且要善于应变。
”他们制定了一套管理考评程序推动变化，用“变化加速程序”对员工的创新予以积极的引导。
霍尼韦尔公司要求员工“在变化的情况下能够快速明确自己的角色与责任，而且要明确自己在公司的角色会随着形势的变化而发生变化”，要求员工适应多样性，灵活地促进变化，使企业始终保持进取精神。
所有这些，都使美国的许多优秀企业始终保持活力，不断战胜挑战，赢得高效回报。
通过对美国公司的考察，笔者以为，中国石化集团公司成立以来，特别是重组上市以来，在党组的直接倡导下，已逐步建立、完善和不断整合自己的企业文化。
2000年，党组提出了中国石化新的企业文化内涵与核心理念，为中国石化企业文化建设奠定了坚实的基础。
中国石化企业文化的核心部分与国际大公司的企业文化核心是接轨的，充分体现了现代意识和与时俱进的精神。
而且，中国石化的企业文化在集团公司重组、上市等一系列重大改革中显现了巨大的凝聚力与号召力，发挥了重要作用。
当然，由于历史的原因，更由于目前企业正处于深入整合的过程之中，中国石化的企业文化建设尚不够成熟和完善，与几家美国公司相比，也还有一定的差距，应该着重做好以下几方面工作。
一、领导干部，尤其是各级主要领导要高度重视企业文化建设，并将是否重视企业文化建设纳入领导责任制考核，抓好落实。
如前所述，由于企业文化是影响、驱动和驾驭企业及企业行为的“上层建筑”，因此，作为企业主要领导,高度重视企业文化建设是领导科学和管理学的题中应有之意。
要克服只重视生产管理，忽视企业文化建设的倾向，纠正“企业文化建设是软任务”、企业文化建设“不出效益”等模糊和错误认识，要树立战略意识,真正把加强企业文化建设作为实践“三个代表”重要思想，弘扬先进文化的重要组成部分，提到与同生产经营管理、提高经济效益同等重要的高度来认识和对待，领导干部要真正形成共识：
企业的任何竞争最终是文化竞争，从而逐步建立领导高度重视、身体力行，部门分工负责、齐抓共做的企业文化推进管理机制。
抓好企业文化建设的实践，建立行之有效的考核制度是重要环节。
我们可借鉴国外大公司企业文化建设的成功经验，将重视和推进企业文化建设纳入各级领导岗位责任制的考核内容，将企业文化的内涵分解到企业经营管理的每一个环节之中，结合实际，制定切实可行、并有明确的定性、定量考核指标的细则，严格考核，奖惩兑现，逐步建立对领导干部实施企业文化建设考核的机制，以强化各级领导的企业文化建设意识，进而形成领导重视企业文化、亲自实施并推进企业文化的良好氛围。
（二）进一步加大对企业文化建设的投入和培训力度，完善留住人才的管理机制。
优秀的企业文化只有经过长期教育和熏陶才能逐步形成，经过艰苦实践才能逐步养成。
在这一过程中，要有必要的硬件设施，更要有必要的培训和教育。
所以，必须根据企业发展和效益增长情况，适当加大对企业文化建设投入，包括公益性广告宣传和产品广告宣传的策划，适时组织社区文明建设活动，对企业整体形象的总体设计等等，逐步完善企业文化硬件设施。
同时，要进一步加大对员工，特别是领导干部的培训力度，积极建立相应的培训基地，定期对所属单位高层领导进行较系统的企业文化培训，在管理干部学院开设的各类培训班中，增加有关企业文化方面课程，把集团公司的核心价值理念、企业经营和文化战略、企业管理和人才战略等企业文化建设的主要内容灌输到各级领导，并向他们提出层层灌输、教育的要求，通过他们形成统一的企业文化意识，进而建立起由这种文化凝聚成的坚强团队，以积极应对业已来临的严酷的全球化竞争。
要努力建设学习型企业，构建终生学习的组织体系，拓展心智，促进员工队伍的全面发展。
第三，要尽快建立起吸引人才、留住人才的机制。
目前，国有企业人才流失严重。
面对全球化竞争，如不采取强有力的措施，其核心竞争力就会受到严重削弱。
GE公司原总裁杰克.韦尔奇指出：
最高的奖赏才能留住最高级的人才。
国外大公司在吸引人才、留住人才、培养人才方面都做了大量工作，正因为他们凝聚了大批企业精英，才使得在全球化竞争中处于领先地位。
我们在大力推进减员增效、改制分流工作的同时，应尽快出台制订吸引人才、留住人才的办法，用事业、待遇吸引和留住人才；同时借鉴国外公司的经验，从感情、环境、沟通等诸方面真正树立“以人为本”的观念，真正使人才与企业形成命运共同体。
（三）积极用中国石化的企业形象和企业核心理念整合集团公司的企业文化，同时注重保护基层单位企业文化中积极的个性特色。
李毅中同志多次指出，集团公司的企业文化建设要注重打“SINOPEC”这张牌，形成企业文化建设的合力，这是十分正确和必要的。
中国石化集团公司是由诸多国内石化企业重组而成的，我们曾经提出并实践过“爱我中华、振兴石化”的企业精神。
在深化企业改革的过程中，更需大力整合企业文化，强化和弘扬中国石化企业形象和核心理念，只有这样，中国石化才能在国际上有叫得响的品牌、排得上的企业、打得赢的团队，才能有地位。
因此，要重点做好三个方面工作：
一是对集团公司提出的企业形象、企业核心理念要进一步强化宣传，组织企业内外有关专家对中国石化企业核心理念、经营理念等重要内涵作出更加具体、鲜活的阐述，并根据近期要求和长期安排，制定不同的实施目标，提出相应的考核标准和要求，纳入领导干部和企业员工的培训内容，使全体员工在长期灌输和养成中，逐步树立起与集团公司发展目标和发展战略相一致的企业文化观念。
二是对集团公司长期形成的优秀企业文化加以总结、提炼、抽象与升华，并以此作为集团公司企业文化建设的基础。
由于集团公司具有上中下游一体化的特点，同时所属企业的地域、文化特色不同，长期以来，许多企业形成了各自的企业文化和优良传统，这是一笔宝贵的无形资产。
在加大对各企业文化进行整合力度的同时，要注重对所属企业的优良企业文化加以总结、升华，使之尽可能统一到中国石化企业核心理念上来，对其中的精华加以肯定和弘扬，这样，会丰富集团公司的企业文化建设，有利于建立集团公司统一的企业文化体系。
三是在积极整合集团公司所属企业传统文化内涵的同时,又要注意根据不同行业、不同企业的特点，允许和鼓励各企业在中国石化企业文化的大旗下，保留和形成自己的企业文化个性特征。
这样，集团公司的企业文化建设才会充满活力、丰富多彩。
（四）在借鉴国外优秀企业文化精髓的同时，要注重因地制宜、扬长避短，充分发挥集团公司业已形成的企业文化建设优势，加快企业文化建设步伐。
与国外优秀企业文化相比较，中国国有公司在加强企业文化建设方面有国外企业难以企及的优势，这表现在，我们有坚强的党组织作为企业文化建设的核心力量；有多年形成的重视企业文化建设的思想基础；有一支敬业的思想政治工作队伍作为企业文化建设的中坚力量；有比较健全的企业文化体育设施和企业报、电视台等企业文化建设阵地和载体；等等。
这一切，构成了强化企业文化建设的得天独厚的组织保证、思想保证、物质保证和机制保证，只要我们有效地加以整合和利用，必能起到事半功倍的效果。
一是在企业重组和改革的过程中，注重保持宣传思想工作队伍和机构的相对稳定，建设一支精干、高效、有创新精神和开拓能力的企业宣传思想工作队伍，为加强企业文化建设奠定组织基础；
二是认真抓好企业文化的阵地建设，由于在一段时间里，企业的社区功能难以完全剥离，所以，企业在改制过程中要妥善处理文化体育设施和报纸、电视等宣传媒体，使之与企业的中心工作仍保持密切联系，为促进企业文化建设服务。
三是注意加强与国外大企业在企业文化建设方面的交流，不断汲取企业文化建设的先进经验，在经济技术交流合作的过程中同时注重国外企业文化建设的交流，通过多种形式，不断汲取世界优秀企业文化精髓，实现中国石化企业文化的高起点跨越。
四是高度重视中国石化历史、文化、品牌等历史资料的征集、保存和分类归档工作。
历史文献作为企业文化的最形象的记录，是教育、激励后人和体现企业文化观念的一笔宝贵财富。
我们也应加强这方面的工作，逐步建立和完善资料室、档案库，使之成为弘扬企业文化精华的形象教材。
作者：
齐鲁石化公司党委宣传部部长丁圣光
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