精品战略导向组织设计.docx

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精品战略导向组织设计

第四篇战略导向组织设计

组织是实现战略的责权利配置，没有与战略相匹配的组织机制，企业战略就无法实现。

本篇从战略实施的角度来研究组织问题，主要内容安排如下：

★组织设计概述及其与战略的关系：

组织和组织设计、组织与战略的关系。

★组织设计环境：

外部环境与组织设计、企业技术特征与组织设计、人员素质与组织设计、企业规模与组织设计、企业生命周期与组织设计。

★组织功能设计：

组织功能的概念和内容、组织功能设计的程序和方法。

★组织纵向设计：

单位设计、横向协调设计。

★组织横向设计：

管理幅度与管理层次设计、集权与分权设计、基层组织设计。

第十六章　组织概述及其与战略的关系

战略的实现离不开组织保障，没有一定的组织作为基础，公司战略就无法实现。

所以，战略离不开组织。

同时，如果没有战略，组织也就失去了方向，评价组织优劣的标准是战略，“组织跟着战略走”。

本章的主题是组织的本质及其与战略的关系，主要内容如下：

★组织和组织设计：

介绍不同学派的组织概念，组织设计程序和内容，组织设计的原则。

★组织与战略的关系：

分析组织与战略的关系。

第一节　组织和组织设计

一、科学管理理论的组织概念

以泰罗、韦伯、法约尔等人为代表的传统组织结构理论，重视组织和生产效率，他们对组织的主要观点是：

l组织是一种分工体系：

组织中的单位和职务是根据分工原则来区分和设计的。

l组织是一种权责分配体系：

组织中的各个单位和每个职务，都有一定的职掌或职责，同时，也有完成该职责所需要的职权。

l组织是一种分层体系：

组织中的单位和职务都有领导和服从关系，上一级对下一级下达命令，下一级接受上一级的命令。

l组织是一种协调体系：

由于分工不同，各单位和各职务之间要相互配合和相互合作。

l组织是一种目标体系：

整个组织有其总目标，组织内部各个单位及各个职务有其具体目标。

l组织是一种规章制度体系：

组织中的具体事项都有明文规定，组织中的每个成员，都要遵守这些规定。

二、行为科学的组织概念

传统组织理论的重点是在组织的经济效率，但忽视了组织中的人性面。

这样，行为科学的组织理论就应运而生。

以梅奥、马斯洛、巴纳德、利克特等人为代表的行为科学组织理论非常重视组织的人性面，认为组织是一种心理及社会系统。

这种理论对组织的主要观点是：

l组织是一种心理与平衡的系统：

人之所以参加组织，一方面是从组织中获得满足自己的需要；另一方面是力求自我贡献，通过自己的努力来有助于组织的生存和发展，所以，组织与成员之间有一种相互需求的平衡。

l组织是一种影响系统：

组织内各个成员的行为及动机可以相互影响。

l组织是一种沟通系统：

组织成员之间存在着正式或非正式的信息沟通渠道。

l组织是一种性格集合系统：

组织中的成员各有其个性，不同成员的个性组成了组织的个性集合。

l组织是一种人机系统：

组织中除了人之外，还有其他要素存在，如物、财、信息等。

l组织内有非正式团体：

组织内部有正式建立的团体，同时还有由于各种原因而形成的非正式团体。

三、权变组织理论的组织概念

行为科学的组织结构理论克服了传统组织理论中的“见物不见人”的弊端，但矫枉过正了，过分强调了人性面，而忽视了基本的权责结构，从而使其带有明显的局限性。

在这种背景下，权变组织理论就登台亮相了。

权变组织理论的代表人物有卡斯特和罗森茨威吏，他们强调组织和社会环境之间的相互作用，认为组织是一个开放系统。

他们对组织的基本观点是：

l组织是社会系统的一部分：

社会本身是一个大系统，组织是该系统的一个组成部分。

l组织本身也是一个系统：

组织内部的技术、目标、价值观、社会心理、组织结构等相互依赖和相互作用，共同组成了一个系统。

l组织是一个动态系统：

组织要适应外界环境的变化而变化，也要根据内部条件的变化而调整。

四、组织设计程序和内容

组织设计就是确定公司功能、功能分解及为了实现这些功能的机构设置和权责配置，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。

科学地进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。

它一般按以下程序进行:

（1）确定组织设计原则。

根据企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。

例如，公司一级的管理幅度是宽些还是窄些？

公司要不要设置“分厂”这一级？

部门分工形式是否采用职能制还是事业部制？

是实行集中一贯管理还是分级分权管理？

这些都是进行组织设计的基本依据。

（2）组织功能设计。

这一步骤的内容包括：

确定为了完成企业任务和目标而需要设置的各项功能，明确其中的关键性功能；不仅要确定全公司总的功能及其结构，而且要分解为各项具体的业务和工作；在确定具体的业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。

（3）组织纵向设计。

设计承担这些企业功能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。

这是组织设计的主体工作。

组织纵向设计可以有两种方法：

★自下而上的设计方法。

即先具体确定企业运行所需的各个岗位和职务；然后按一定的要求，将某些岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门（科室和部处）；再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。

★自上而下的设计方法。

它的确定程序同上一种方法相反，首先根据企业的各项基本功能及集权程度的设计原则，确定企业的管理层次；再进一步确定各管理层次应设置的部门（如功能处室）；最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。

由于职务（岗位）～部门～层次三者是相互联系，相互制约的，所以在实践中这两种方法一般是结合起来使用，相互修正，经过多次反复才能最后将框架设计确定下来。

（4）组织横向设计。

这一步是设计左右管理部门之间的协调方式和控制手段。

这一步工作很重要。

如果说框架设计的重点在于把整个企业的经营管理活动分解成各个组成部分，那么，这一步就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。

（5）人员配备和训练管理。

完成上一步任务后，组织结构本身的设计工作可以说已经完成。

但是组织结构最终要通过人来实施和运行。

所以组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。

一般来说，结构设计时先暂不考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时按设计要求的数量和质量来配备各类管理人员。

（6）反馈和修正。

完成了上一步的任务后，组织设计的一个完整过程可以说是完成了。

但组织设计是个动态的过程。

在组织结构运行的过程中，会发现前述步骤中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计做出修改。

因此，企业要将组织结构运行中的各种反馈情况到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计做出修正，使之不断完善，不断符合新的情况。

以上所述的组织设计程序和内容归纳如表16－1所示。

表16－1　　　　　　　　　组织设计内容和程序

设计程序

设计工作内容

1.设计原则的确定

根据企业的目标和特点，确定组织设计的方法、原则和主要参数

2.功能设计

确定企业功能及其结构，层层分解到各项业务和工作中，进行业务的总体设计

3.组织纵向设计

设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图

4.组织横向设计

进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计

5.人员配备和训练

根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员

6.反馈和修正

将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正

五、组织设计原则

组织设计并设有一个固定的模式，应该因具体情境而异。

但是，有些基本原则则是共同的，企业组织时，应该贯彻应用这些原则。

（一）权责对等原则

组织设计的结果是一些组织内部单位，而单位又由一些职位组成，即职位组成单位，单位组成组织。

每个单位和每个职位肯定都有一定的职责，无职责的单位或职位在组织内部是不可能存在的。

同时，为了使单位和职位能完成其职责，必须赋予他们一定的职权，否则，有职无权是无法完成职责的。

必须注意的是，分派的职责和赋予的职权必须相匹配，职权过大，会滥用职权，职权过少会影响职责的完成。

（二）统一指挥原则

组织内部的单位和职位之间的地位并不平等，而是有个层次结构。

这就产生了上级如何指挥下级的问题。

经营者在进行组织设计时，必须贯彻统一指挥的原则，其主要点如下：

l每个单位或职位只有一个上级领导，其他上级单位无权指挥本单位或本职务；

l每个单位或职位只向其直接领导报告工作，不能超越报告工作，但可以超级申诉；

l每个单位或职位只能指挥其直接领导的单位或职位，不能越级指挥。

（三）精干高效原则

组织设计要因事而异、因职配人，先要有事，然后才设机构，才配备人员。

并且，要尽量减少管理层次，员工配备也要精干。

贯彻精干高效原则应很好地解决管理层次和管理幅度问题。

企业管理层次的多少是根据管理幅度，即一个主管人员能够直接指挥的下属单位的人数决定的。

管理幅度小，管理层次就多，管理人员就要增多，相互之间协调工作就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；上下级之间信息的传递，就容易发生遗漏或失误，指令的下达和情况上报也比较迟缓，办事效率比较低，容易助长官僚主义。

相反，扩大管理幅度，可以减少管理层次，组织机构可以相对地简单些，所需的管理人员，时间和费用要少，上下级之间的联系和信息传递的渠道可以缩短；由于掌握情况及时，上级决策就快，从而可以提高工作效率；但是，主管人员对每个下属人员的具体指导和监督，从时间看相对地减少了。

在处理管理层次和管理幅度问题时，应考虑各级管理人员的业务技术水平和能力，管理活动的复杂性和相似性、上下级之间相互联系的频繁程度和密度、新问题的发生率、业务标准化程度，以及机构在空间上的分散程度等因素。

（四）目标原则

即组织内部的单位目标要围绕组织目标来建立，而单位内部的职位目标又要围绕单位目标来建立。

企业目标，是企业全体职工在一定期间共同活动要达到的最终目的。

它规定着企业生产经营活动的基准和方向，涉及到企业的生产、销售、财务、人事、研究开发、市场占有、设备投资、生产率等重要事项，以及适应环境和各种条件变化的能力。

企业内部各级、各部门，以至每个职工都要认识到自己的工作在实现企业经营目标中的地位和作用，确定各级、各部门以至每个职工个人的行动目标。

应该以企业的经营目标为中心，把各级、各部门的目标分别建成体系。

（五）分工协作原则

企业机构应根据企业的具体情况来建立，从各项管理职能的业务性质出发，在机构之间进行合理的分工，划清职责范围，提高管理专业化程度，以达到提高工作效率的目的。

但是，机构在分工的基础上，必须加强协作、相互配合，因为各项专业管理工作之间都有着内存的联系。

在实现企业经营目标过程中，为了使各机构各项专业管理工作能够协调一致，必须加强它们之间的横向联系，注意综合管理的问题。

应该指出，企业机构之间的分工不能过细，不能片面强调制约，以避免机构增多，浪费人力，以及相互之间“扯皮”、“踢皮球”等现象的发生。

但是，分工也不能过粗，片面强调减少机构，这样做用人也不一定减少。

（六）市场适应原则

企业在进行组织设计时要把与市场相适应放在首位，注重以下机构：

★建立有关研究战略问题的机构。

属于企业经营战略方面的问题主要有产品开发、技术开发、人才开发、市场开发、管理技术开发、技术改造、资金的筹措和运用、对外联合的协作等。

要增加这方面的决策职能，就需要建立相应的机构。

★建立有关研究和发展新产品的机构。

研究和发展新是企业求得生存和发展的重要问题。

为此，要加强产品的设计和试制力量，建立新产品设计和试制机构。

★建立有关市场调查、预测、销售和售后服务方面的机构。

市场调查、预测、销售和售后服务，这三者是相互联系的，是生产经营管理必须突出的内容。

为了使企业的生产对市场需要的变化具有灵活反应的能力，就是要建立从事市场调查和预测工作的技术经济情报机构。

为提高竞争能力，则应建立起为用户服务的态度，加强经营销售机构。

第二节　组织与战略的关系

一、企业不同战略阶段与组织设计

战略是企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体性谋划，它具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的特点。

它是企业综合地考虑了外部环境、内部条件、企业目标而做出的对策和反应。

企业战略是企业组织设计的重要变量。

研究表明，许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构。

★数量扩大战略阶段。

许多企业在创建初期，往往只是在某个地区设立一个单独的工厂，生产单一的产品，开始时数量也不大。

这段时期，企业采用的是扩大数量的战略，即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。

与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只有一个办公室，执行单纯的生产或销售功能。

★地域扩散战略阶段。

企业的进一步发展，要求将产品或服务扩散到其他地区去，从而执行地区扩散战略。

这时，在组织结构上要求把分布在不同地区的各个办公室统一地组织起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题，单纯的一个办公室就不适应了，这就产生了新的组织结构，即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式。

★纵向一体化战略阶段。

企业的进一步发展，为了对付竞争，扩大实力，要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道，这就产生了一体化战略。

与此相适应，在企业中出现了中心办公机构及众多功能部门，而由于各生产单位之间有很强的生产技术联系，管理权力集中在上层，形成了集权的职能制结构。

★多种战略阶段。

为了进一步增强企业实力，减少经营风险，保证均衡的投资利润率，企业实行产品多样化和多角化战略。

这时企业经营跨越多种行业，与此相适应实行了分权的事业部制组织结构。

以上论述，证明了战略决定组织结构的观点是符合历史事实的。

当然，后来的历史发展还说明：

组织结构的变革又可积极引导企业战略的形成和发展。

就组织设计而言，战略是企业组织变革的重大权变因素。

二、企业不同战略选择与组织设计

（一）单一战略和多种战略对组织设计的影响

从企业经营领域来分，企业战略可区分为单一战略及多种战略。

它们要求不同的组织结构与之配合。

★单一战略。

由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。

与这种战略相适应的组织结构通常是的集权直线职能制。

这一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权的直线职能制，比起实行事业部制及矩阵结构等结构形式，有利于减少管理人员，降低成本。

★多种战略。

多种战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。

（1）副产品型多种经营。

企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。

这类企业的经营范围虽已跨出单一经营，但它同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。

所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的直线职能制。

不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。

（2）相关型多种经营。

实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。

（3）非相关性多种经营。

对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。

（4）相连型多种经营。

又称纵向一体化。

组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。

以上各类战略与组织结构间的对应关系可归纳如表16－2所示。

表16－2　　　　经营领域战略与组织结构的对应关系

战略

组织结构

单一经营

副产品型多种经营