薪酬策略.ppt

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薪酬制度的合理设置,2,薪酬制度设立中的管理决策薪酬水平策略的基本形式一、市场领先策略二、市场滞后策略三、市场对应策略四、混合策略第三节薪酬制度设立的基本过程,3,薪酬制度是一个组织管理劳动报酬的全套方案。

员工通常把组织的薪酬制度设计和应用理解为本组织文化的重要反映，它是管理态度、管理目标和整个组织氛围的最直接反映，因此，组织的薪酬制度成为管理者可以支配的最有效的激励调控手段之一。

一个组织在设立薪酬制度的过程中，组织管理者必须做出一系列的决策。

这些决策必须在不同的层面上做出，它们是什么呢？

4,第一节薪酬制度设立中的管理决策,一、深刻理解企业领袖价值观、企业的文化。

组织文化组织在长期的生存与发展中所形成的，为组织核心成员倡导为大多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。

它是理念形态的文化、物质形态的文化、制度形态的文化的复合体。

组织文化会指导和影响管理的各个方面，对薪酬制度的设计当然有重要影响。

其中最重要的是本组织的理想、基本信念或对未来的愿景的认识以及对人性和员工价值的基本认识。

例如，我们人类、我的亲人、我的家、我的未来、我们组织、社区未来的理想图景是怎样的？

生命和财富的意义是什么？

组织发展的动力源是什么？

员工是你的财富？

工具？

亲朋？

所有这些直接影响最高政策制定者的行为选择。

5,文化对薪酬制度设立的影响,案例上海波特曼丽嘉酒店的企业文化自尊与相互尊重；员工是公司最宝贵的财富；通过一流的员工创造一流的服务。

上海波特曼丽嘉酒店的企业文化会出现什么样的薪酬制度呢？

再有海尔的企业文化核心就是创新，如果不创新就无法立足。

海尔的文化使所有人都意识到，必须战胜自我不断创新，所以海尔才在短短的20几年里成长为我国家电行业的巨头，并向不断接近世界家电的最先进水平。

6,文化的影响,案例松下电器公司这样培养商业人才在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一座美丽的花园式庭院，这就是松下电器商学院。

松下电器商学院是为松下集团培养销售经理的1年制商业大学。

自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

商学院的教育方针和教学内容十分有趣。

它熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。

商学院的纲领是，坚守产业人的本分，改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。

商学院的信条是，和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。

商学院的研修目标是中国古典大学中的“明德”竭尽全力身体力行实践商业道德；“亲民”至诚无欺保持良好的人际关系；“至善”为实现尽善尽美的目标而努力。

商学院的作风是，寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。

我们来看一下学员一天的学习和生活情况。

清晨5点30分，松下电器公司的旗帜冉冉升起。

6点钟，象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒。

7,6时10分，全员集合。

点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：

“孝，德之本也。

身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。

立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。

”接着，做早操。

然后，列队跑步3公里。

7时10分，早饭。

每顿饭前，全体正襟危坐，双手合十，口诵“五官之偈”，飘飘然，若在世外：

一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否具有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。

饭后，还要双手合十，诵念：

愿此功德，广播天下，吾与众生，共成道业。

7时50分，商业道德课。

通过学习大学、论语、孟子和孝经，确立“经商之道在于德”的思想。

8时40分，早会。

全体师生集合，站成方队，朗诵松下公司的“纲领”、“信条”和“精神”，齐唱松下公司之歌。

9时，以班为单位，站成一圈，交流经验。

9时十分至下午4时，4节业务课。

由讲师讲解经营之道，诸如，经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术。

下午4时30分，自由活动。

有的到运动场打球，有的到卡拉OK歌厅唱歌，也有的到体育馆练柔道、剑道。

晚上6时50分，茶道。

大家都换上和服，席地而坐，通过煮茶和品茶，追求形式上的完美、气氛上的和谐和精神上的享受。

10时17分，点名。

全体学员面壁，感谢父母的养育之恩。

10时20分，全体危坐冥想，总结一天的收获。

10时30分，熄灯。

一天的学习结束了。

松下商学院的培训目标就是要把企业的核心价值观逐渐地渗透都每位学员的心灵（盯住企业家）,8,松下的和谐至诚服务社会的文化，其薪酬曲线应该是什么样的呢？

9,二、定位战略薪酬水平,在把握了本组织的文化价值观后，便要降到下一个层面，确定本企业有关薪酬的战略与政策了。

薪酬水平的战略定位

（1）全行业最高？

紧跟薪酬最高的企业之后？

甘居中游？

保持低姿态，取偏低薪酬而维持最可能低的人力成本？

（2）在组织内部按严格的贡献付酬？

重奖重罚，拉开差距？

还是适当平均，照顾大多数？

（3）在实施薪酬与绩效挂钩时，是按个人绩效？

团队绩效？

（4）工资、奖金、福利三者的比例如何安排？

（5）薪酬制度是全组织统一，而且是最高层控制，还是权力下放到中层、基层？

（6）是否对特殊群体制定特殊政策？

例如，对高管人员、高级专家、重体力劳动者、女工等是否区别对待？

10,二、定位战略薪酬水平（续）,确定内部战略薪酬水平的基本目标实施正确的企业薪酬战略水平的主要目标有：

吸引、激励、留住企业中最优秀的、最需要的、最高价值的那部分人才（20）。

调节、平衡、控制一般员工（70）的流动性。

鼓励多余的、低价值的员工（10%）自动流出。

强化企业文化。

11,三、确定薪酬的总体水平,确定本企业薪酬的总体水平，即要在人才市场上的竞争性与产品市场上的经济性做出权衡。

12,四、设立多少职务或岗位薪级，每一特定职务或岗位的具体薪酬水平,这一决策一般由人力资源部门的薪酬管理专员去操作。

在既定的战略、原则下做这一决策时，决不是一个个职务孤立地去确定其薪酬，而必须相互联系起来，关照上下相邻职务去考虑。

即各层级职务间的薪酬差距的确定是可以用有逻辑的理由说明的。

这一环节的安排是否合理极大地影响着员工的薪酬满意度与工作绩效。

13,五、确定每一位员工个人的具体薪酬水平,同一职务或岗位的人的薪酬可以不同，即每一职务或岗位可以有一定的工资范围，可分为若干等级，各相邻职务的工资范围可有一定的重叠。

14,六、确定薪酬支付形式及变动,工资、奖金、福利的比例，薪酬是按业绩提升还是按时间自动整体变动。

15,薪酬水平策略的基本形式,一、市场领先策略二、市场滞后策略三、市场对应策略四、混合策略,16,一、市场领先策略,薪酬水平的市场领先策略就是将本企业的薪酬水平定位在高于市场平均薪酬水平之上，以领先于市场和许多竞争对手的薪酬水平来构建和管理本企业薪酬制度。

这种策略即适用于整个企业，也适用于其中的一部分岗位或人员。

17,市场领先的薪酬策略的主要优势,易于招聘到高素质高技能的人才提高员工离职的机会成本，降低离职率，稳定职工队伍。

节省监督成本，减少劳动纠纷。

能吸引和留住高素质高技能的人才。

（能否一定激励他们？

）提高企业知名度。

18,高薪能否一定激励员工？

2006年中国十大城市经理人薪酬排行第一名：

上海经理人，平均月薪9278元；第二名：

北京经理人，平均月薪8888元；第三名：

深圳经理人，平均月薪8275元；第四名：

重庆经理人，平均月薪7722元；第五名：

杭州经理人，平均月薪7432元；第六名：

广州经理人，平均月薪7322元；第七名：

成都经理人，平均月薪7145元；第八名：

天津经理人，平均月薪6942元；第九名：

无锡经理人，平均月薪6902元；第十名：

苏州经理人，平均月薪6780元；,19,2006年收入最高的十大行业,第一名：

石油/化工行业经理人，平均月薪8949元；第二名：

金融行业经理人，平均月薪8457元；第三名：

运输/物流行业经理人，平均月薪8269元；第四名：

通讯/电信行业经理人，平均月薪8246元；第五名：

能源/电力行业经理人，平均月薪8141元；第六名：

家电行业经理人，平均月薪7922元；第七名：

建筑/房地产行业经理人，平均月薪7500元；第八名：

计算机行业经理人，平均月薪7367元；第九名：

医疗/生物行业经理人，平均月薪7359元；第十名：

互联网/电子商务行业经理人，平均月7012薪元；注：

月薪定义为税后月薪，包括工资、奖金、补贴在内的所有现金收入，不包括福利和兼职收入。

20,2006中国上市公司高管最高年薪排行前20名,排名公司名称最高年薪（万元）1ST科龙160.002用友软件157.533广州药业125.004中国国贸105.005鲁泰A100.006宇通客车90.007维维股份85.008晨鸣纸业82.509民生银行78.0010深南电A77.5011浙江广厦75.0012新兴铸管75.00,排名公司名称最高年薪（万元）13中华企业74.7314金山股份73.3015东北高速70.0016小天鹅A69.0017梅雁股份67.5018山东药玻63.7819万科A62.5020金丰投资60.0021大连创世60,0022创智科技60.0023中集集团60.00,21,2007年上市公司员工平均工资排行（万）（注原课件数据有点问题）中信证券42.08券商华发股份40.97地产桂冠电力38.4电力民生银行34.75银行兴业银行31.63银行中信银行31.61银行华夏银行24.62银行浦发银行24.6银行深发展A21.22银行国元证券19.35券商注：

本数据截止到2008年4月5日，表中中信证券的工资和员工数都是母公司的数据。

数据来源于上市公司年报，工资总额为上市公司07年年报中批露的实际支付工资。

此数据仅作参考，如有误请以实际数据为准。

22,市场领先的薪酬策略的主要劣势,带来企业劳动力成本的增加。

如果不能将薪酬上的高投入转化为运营中的高效率和高利润，则高薪和高素质员工会转化为企业的一种负担。

23,采用领先薪酬策略企业的基本特征,企业规模较大行业的规范化程度较高薪酬占总成本比率较低投资回报率高,24,10家公司荣获中国最佳雇主,变幻莫测的经济越来越让公司的经营业绩波动无常，如今，聪明的雇主们需要把人力资源管理抬高到战略层面。

作为年度亚洲雇主评活动的一个重要组成部分，2006年中国最佳雇主的评选活动已经揭晓，10家荣膺中国最佳雇主的公司在上海接受了颁奖。

2005年度中国最佳雇主排名如下：

1.上海波特曼丽嘉酒店2.强生（中国）医疗器材有限公司3.亚新科工业技术有限公司4.中国大酒店5.北京诺华制药有限公司6.中国惠普有限公司7.大田联邦快递有限公司8.荷皇天地（中国）投资有限公9.广东南方李锦记营养保健品有限公司10.英特尔（中国）有限公司/英特尔产品（上海）有限公司/英特尔产品（成都）有限公司/英特尔研发中心,25,二、市场滞后策略,采用低于市场平均水平的薪酬。

优点：

这种策略可以减少企业开支，维持较低廉的劳动成本，有助于提高产品定价的灵活性，在特定的时间增强企业的竞争力。

缺点：

这种策略往往难吸引大量的高素质人才，员工满意度低，忠诚度低，员工流失率高。

（国家低薪酬策略的影响？

）,问题：

有什么办法可以充分利用好这种低薪策略呢？

26,市场滞后策略,1.以未来可观的高收入的承诺做保证。

例如安达信咨询公司的新员工开始都是低薪，但公司承诺24年超越竞争对手。

它依然能吸引导一流员工。

27,改良市场滞后策略的其它手段,2.以高压手段胁迫3.提高非经济性报酬4.坚守内部相对公平的原则，以优良的组织文化，理想、信念激励员工。

28,工作中的报酬,29,三、市场对应策略,市场对应策略,也称为薪酬居中策略或追随型薪酬策略，它是指企业始终跟随市场平均薪酬水平来进行薪酬定位，将本企业薪酬水平定位在等于或接近市场平均薪酬水平，从而构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。

这是一种使用最为广泛的薪酬策略，这种策略致力于使本企业的薪酬成本接近于产品竞争对手的薪酬成本，同时保持与竞争对手基本一致的吸引和保留人才的能力。

30,采用市场对应策略的企业可能遇到的风险最小，但对于一流优秀人才的吸引力不够，它并不能使企业在竞争性劳动力市场处于优势地位，而且自身薪酬水平的确定比较被动，受到竞争对手的影响很大，可能会破坏本企业薪酬制度的内部一致性。

使用这种薪酬策略时，必须连续不断地做好市场和竞争对手的薪酬调查工作，注意及时根据外部市场的薪酬变化而调整自身的薪酬水平，确保本企业的薪酬动态平衡，始终追随市场薪酬水平的起伏变化而基本保持一致。

31,四、混合策略,混合策略的基本定义：

薪酬混合策略是指企业根据不同的职务类别或员工类别分别制定不同的薪酬策略，或者根据不同的薪酬形式（基本工资、激励工资、福利等）制定不同的薪酬策略，把上述三种薪酬水平策略有效结合，混合使用，从而进行企业薪酬水平的定位，构建和管理本企业薪酬制度的策略。

这是一种灵活性和针对性很强的可变薪酬策略。

32,薪酬策略与薪酬目标的关系,领先策略,对应策略,滞后策略,混合策略,好,好,中,好,不确定,不确定,不确定,不确定,不确定,不确定,不确定,不确定,中,中,中,差,差,好,好,33,设立多少职务或岗位薪级，每一特定职务或岗位的具体薪酬水平（更为具体）。

这一决策一般由人力资源部门的薪酬管理专员去操作。

在既定的战略、原则下做这一决策时，决不是一个个职务孤立地去确定其薪酬，而必须相互联系起来，关照上下相邻职务去考虑。

即各层级职务间的薪酬差距的确定是可以用有逻辑的理由说明的。

这一环节的安排是否合理极大地影响着员工的薪酬满意度与工作绩效。

34,现实中的员工满意度与工作绩效的关系是怎样的呢？

1.满意度很高但绩效平平。

单位薪酬不错，大家挺满意，气氛和谐，阳光灿烂，但干活却懒懒散散，低效率、低绩效。

或员工过去也许高绩效，如今却心满意足，不思进取。

2.满意度虽不高，但绩效却挺高。

员工对工作、薪酬不满，但一边发牢骚，一边还高效地干活。

这可能是他们勤劳朴实的习惯，也可能是只有干得更好，才有望得到更多薪酬，进而使自己满意。

35,现实中的员工满意度与工作绩效的关系,3.满意度低，绩效也低。

这是最坏的组合，但也并不少见。

这可能是员工的低绩效导致低薪酬，低薪酬又导致低满意度；也可能是起初的高绩效没有对等高薪酬，进而导致低满意度，进而又导致低绩效，因此，表象上看是低满意度，低薪酬。

4.高满意度，高绩效。

这是理想的最佳组合，在这种组织中，组织领导全面关注了员工工作可能给他带来的所有回报，并依据个人的需求把各种回报，通过适当的方式向每位员工进行了有效的传递。

显然，做到这一点绝非易事。

36,现实中的员工满意度与工作绩效的关系,由此可见，满意度与绩效关系复杂，绝非简单的因果关系。

但也有人提出，满意度与绩效间根本没有关系。

目前，对这两因素间的关系，学者们的意见是什么呢？

你们又会有怎样的观点呢？

37,关于满意度与绩效的主要观点,1.高满意度导致高绩效。

满意度高导致员工干劲十足，进一步产生高绩效。

这听起来似乎在理，但实证调研表明，工作满意度高，职务的吸引力就大，员工的缺勤率与退职率确实减少，但并未证实工作绩效肯定因此提高或改善。

38,关于满意度与绩效的争鸣,2.不同绩效导致不同满意度。

该观点认为，员工又各自的绩效，因而每人获得了不同的薪酬，进而产生了不同的满意度。

这一观点也也没有得到准确无误的证实，但却指出了薪酬在满意度与绩效中扮演着中介性变量的角色。

39,关于满意度与绩效的争鸣,3.满意度与绩效不存在明确而直接的因果关系。

该观点也认为他们都受第三因素薪酬的影响，但同时还受领导的行为与风格、工作环境、个人经历等的影响。

你们的观点如何呢？

目前在这个问题上达成了哪些共识？

40,可以肯定的结论,1.满意度与绩效的关系复杂，没有单一的正相关关系。

但提高满意度可以降低员工的缺勤率和离职率，满意度可以通过适当的加薪而提高。

2.对员工的绩效给予正确的考评，并发给与之相对应的薪酬，确实能改善他们随后的工作绩效。

41,针对员工薪酬满意度的调查内容,对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利发放方式的满意度也可以包括对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度。

对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）满意度,42,宽带薪酬,宽带薪酬：

它是一种由较少的工资级别，较大的工资范围组成的具有较大灵活性的新型薪酬结构。

宽带薪酬的思想源于上个世纪80年代，由于组织结构的改革，即随组织结构由多级官僚结构向扁平结构转换的演进而逐步产生了宽带薪酬制度。

宽带薪酬体现了组织结构趋于扁平、等级减少、强调团队超越强调个人、重视个人超越重视岗位的现代组织发展态势。

在美国，一些联邦政府机构、包括海军、会计总署、中央情报局，都在80年代开始做宽带实验，使薪酬结构有更大的灵活性。

90年代国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮，传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被柔性的宽带薪酬结构所取代。

43,宽带薪酬结构,651-1150,1151-2000,最高工资水平,200-300,301-650,最低工资水平,44,宽带薪酬,宽带薪酬结构与传统的薪酬结构都包含了各种级别，并存在一定幅度波动的薪酬范围，它们级别的多少和范围的大小并没有明显的分界线，但却表达了薪酬思想的重大变化：

一位业务非常熟练的员工对组织的贡献不亚于一个科长、处长或经理；应针对个人而不是针对职位或岗位提供薪酬。

个人与薪酬：

高级技工与车间主任；007与谍报站站长。

在宽带薪酬结构中，员工不是沿着组织中唯一的薪酬等级层级垂直往上走，相反，他们在自己的自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个宽带薪酬中，但随着他们获得新的技能、责任、能力或不断改善了自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。

即有能力、经验、有特长、有贡献的员工，他们虽不“升官”却也能“发财”，也表明组织对他们价值的赞美。

因此宽带薪酬是一种真正的鼓励员工注重个人发展的薪酬体系，它不鼓励员工拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上拼挤。

45,宽带薪酬体系的特点,宽带薪酬目前尚无得到足够成熟的理论支持，但已经得到了很多组织的认可和青睐。

2005年在美国进行的一项调查表明，70应当员工与68的经理让人为宽带薪酬是一种有效的激励手段。

与传统工资制比较，宽带薪酬具有以下明显特点：

1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的哪种严格的等级制，简化的过于细致的岗位等级分割。

2.它支持和谐团队文化。

宽带把很多人归到同一薪酬等级中，弱化了头衔、等级、过于具体的职位、岗位描述，弱化了员工间的晋升竞争，更多地强调员工间的合作、知识共享、能力互助，因而能培育积极的团队绩效文化，而这无疑对组织整体绩效的提升是一种非常重要的力量。

46,宽带薪酬体系的特点,3.宽带薪酬在促进积极的团队文化的同时，更在引导员工重视个人能力的提高而不是岗位或薪酬等级的晋升。

多数情景下，某人岗位的晋升、岗位的变动由上级领导说了算，而且高级别的岗位数量在一个组织中毕竟有限，而能力的晋升则在自己，且不存在此人能力高了彼人能力就不长了的现象。

宽带薪酬就给更多的员工都设计了增长能力发财致富分上升通道。

4.宽带薪酬有利于适应岗位职责的快速变化及员工的轮岗。

47,宽带薪酬体系的特点,5.宽带薪酬能快速适配劳动力市场上的供求变化。

宽带薪酬本身就是以员工价值为核心的，因而它引导员工从注重内部公平转向为注重个人价值、个人发展以及个人在外部劳动力市场上的价值。

因此，当外部劳动力市场上同等级别的员工员工市场价格大幅变动时，内部做相应的调整时，员工不会轻易出现大的抵触。

6.宽带薪酬体系中，有时薪酬成本上升较快；部分员工由于难以看到职位晋升的可能而降低积极性。

由此说来，宽带薪酬也不能解决所有的激励问题。

48,宽带薪酬体系的应用,案例.HD公司依据岗位评价将管理类岗位分为五个等级，每级依据当地市场价确定上限和下限。

HD公司管理类岗位实施宽带薪酬,49,宽带薪酬体系的应用（续）,该公司管理类岗位工资的浮动办法为借助季度考评，将季度考评得分与下一季度每月的岗位工资挂钩：

得8分，发100岗位工资；得8.110分，每增0.1分，增发上月工资的2；得67.9分，每少0.1分，减发上月工资的2；得6分以下，岗位工资的50，同时考虑辞退。

由于宽带薪酬的每级的工资范围很宽，如何定位每一位员工的薪酬就成了一个问题。

HD公司从四个方面给员工定薪：

相关经验、工作能力、学历、岗位价值。

（见下表）,50,HD公司员工薪酬评定表,51,HD公司员工定薪,通过上表的评价后合格的员工都有一个610分之间的最后得分。

当最后得分为10分时，其岗位工资定位拟任职级别的上限。

当最后得分为6分时，其岗位工资定位拟任职级别的下限。

当最后得分为X，且6X10分时，其岗位工资定位为Y：

则有（Y下限）（上限下限）（X6）（106）Y下限（上限下限）（X6）4,52,薪酬大幅变动的适应与不适应,案例.云南一年前聘请一位注册会计师的年薪为5万元，由于该类人员的市场供给不足，那么今年主任会计师岗位的年薪涨至10万元。

结果是，实施传统薪酬制度的企业，特别是一些国有企业很难聘到合格的注册会计师，而实施宽带薪酬的国有企业和其它公司则能够按市场价给注册会计师支付10万元年薪，并且聘得起注册会计师的公司的员工也不会产生太大的异议。