把文化做实的几点思考.docx

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把文化做实的几点思考

企业文化建设的学习与思考

大部分情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是对于文化如何产生？

如何发挥作用？

甚至对于什么是企业文化？

这些最基本问题的认识有时非常模糊，这些模糊的认识，影响了企业文化发挥真正的作用。

一、什么是企业文化

企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化最强大的力量之所在。

共同的行为模式所带来的企业持续成长的驱动力量，让企业文化具有了极其特殊的功能。

近年来，随着对企业文化研究和思考的深入，对企业文化在管理中价值的认可越发深刻清晰，主要体现在：

企业文化对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气，企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。

二、必须把文化做实

要发挥出企业文化管理价值的作用，需要我们明确理解文化本身就是行为方式的选择，认识到如果文化仅仅停留在理念层面上，企业文化并没有被打造成功，企业文化中价值观的确定、企业宗旨的确定、企业价值判断等的确定不是为了了解，而是为了采取行动，因此，企业文化的一切努力和最终的追求是员工行为习惯的形成、共同的行动模式以及明确的价值行为的选择。

可以这么说，除非转为行为，否则企业文化就不能称之为企业文化，只能称之为“口号”。

要发挥企业文化的作用，必须把文化做实。

怎样把文化做实呢？

战略无疑是控制企业命运的，但明确自身战略的公司，并不都能够在竞争中获得有利的地位，原因是什么？

隐藏在战略之后的关键要素又是什么呢？

回顾一下历史：

1970年丰田公司比美国通用汽车公司小得多，还没有向美国出口汽车。

佳能公司更是初涉复印机技术的小公司。

但在今天，丰田公司为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车，佳能公司已占有与施乐公司一样的世界单个市场份额。

这令人着迷的现象的内在要素就是两家公司都拥有明确的“企业价值”并交由产品展现出来。

没有价值的公司无法存活，公司价值如何展示？

以什么方式传递价值是企业必须解决，又很难选择的问题，恰好产品能够在其中起到作用。

研究日本企业的成功很多人从企业文化入手，其实，应该从产品入手，正是因为丰田公司对于质量与成本之间的平衡的能力，使的丰田成为美国市场的宠儿。

在美国，丰田汽车就是“物美价廉”的代名词。

“顾客支持着丰田，这是我们进步的牢固根基”丰田总裁丰田章一郎这样说。

倾听顾客声音的能力将丰田与其他汽车厂商区分开来，并始终走在前列。

只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才可以让顾客和企业之间建立一种价值选择关系，一旦建立起这样一种价值选择关系，企业就可以回到顾客的价值追求中做出贡献。

晋商文化盛衰也给了我们这样的启迪。

为什么曾经非常发达的两个地方，晋商所在区域和徽商所在区域，在今天相对于发达地区有些滞后？

晋商成功的原因很多，感受最深的有两点：

一是“学而优则商”，就是学识和做人的准备都优异的人才可以去经商，这一点保证了晋商基本素质的优秀，二是他们的“制度安排”，今天谈到的期权、股权、薪酬、绩效，在这里已经是非常成熟而有效的管理制度。

大掌柜的子孙都可以继承股权，这使得所有掌柜都非常忠诚。

“日升号”用的管理制度，甚至超出西方的人力资源管理理论，总之，晋商能够富有而且影响深远的原因之一是：

深厚的学而优则仕的文化底蕴、明确而坚守的绩效分配制度。

但是，为什么现代晋商反而失去了往日的辉煌呢？

很多答案给出的是“战乱”导致晋商衰落。

其实，更深层次的原因应该是晋商离开了现代化的进程，再好的经营理念，如果在现代化的领域没有任何建树的话，把理念说得再好，再努力付出，也不会得到很好的结果。

三、文化需要载体

文化是需要载体的，需要一个产品，一个物化的东西，才能体现出来，才能被人们感受到。

晋商时代，因为银票、因为茶叶，这些物化的东西承载着文化，影响深远，成就了晋商的辉煌，但当技术成为载体时，晋商没有和技术组合在一起，没有了技术与产品作为载体，也就没有晋商强大的精神理念的载体，晋商就开始衰弱了。

以下的几个案例也给予我们同样的启迪。

2009年招商银行私人银行业务荣获《欧洲货币》杂志“中国区最佳私人银行奖”和《亚洲货币》年度中国“本土最佳私人银行”大奖两项殊荣。

一个来自权威金融同业的认同，一个来自客户的声音。

这是招商银行自2007年起，借助金融危机转化转机的机遇，用全面产品和服务创新彰显其独特的竞争力和创新之举的结果。

在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并获得了巨大成功。

回顾招商银行成长之路，可以感受到招商银行“因势而变”的理念如何体现在一个一个创新的产品和服务中。

创新在招商银行不是口号，而是直接提供给客户的产品和服务，从登陆资本市场至今，招商银行提出的“因势而变”的理念，做出各种创新的尝试：

市场营销、产品设计、服务方式都成为国内商业银行的标杆，招商银行真正享受到有益的创新文化给企业带来生生不息的力量，而顾客借助“一卡通”这个产品也同样深深感受到创新文化的价值。

乔布斯阐述苹果取得奇迹的缘由是：

我们只是尽自己的努力去尝试和创造以及保护我们所期望得到的用户体验。

正是这样定位和承诺，苹果一直以来坚持做一件事，那就是重新赋予产品客户体验的价值。

苹果并没有去创造一个全新的产品，反而更多的是改变一个原来就存在的产业，而不是独自从零开始开创一个全新的领域。

因为在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最关键的，他很明确的知道，任何产品都应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的生活习惯。

苹果对于顾客体验价值的维护还不仅仅体现在产品和价格中，在使用IPAD过程中，顾客被深深地吸引住，开始被IPAD的设计和价值追求震动：

这不是一个简单的顾客价值体验，而是围绕顾客价值体验的价值网集群，这个理解让很多人惊讶和感叹，也终于明白为什么会有“苹果化”的倾向以及微软的担忧了。

我们看看下面的事实：

默多克告诉大家：

《华尔街日报》已有超过6.4万来自IPAD的订阅，其中不少是付费用户。

乔布斯捍卫的是一个阶级的利益----提供用户体验的利益组织：

百年历史的报刊、高度原创精致的内容、平面传媒、海量信息的展示，无法比拟的显示空间、更多的创意与链接……这些正说明了苹果所选择的是一个开放性成长的方式，运用商业平台，构建一个价值网络，从而获得新的增长方式，IPAD再一次为“苹果精神”作出完美的诠释。

从消费新理念想到的。

今天，消费不再是纯物质的消费，人们所需要的是通过消费来满足精神追求。

观察市场不难发现，可以成功的产品都要和顾客的内心产生共鸣，消费者要通过产品达到价值认同，最常见的做法就是在功能之外，提供精神上的愉悦。

具体来说就是人们在选择产品时宁愿付出更多的代价去选择那些包含感人故事、友情、关怀、生活方式品性的产品，顾客们更愿意花钱购买带感情的产品。

的确，一个产品如果不能附着人们的想象力和向往，这个产品就无法存活下去。

也许我们可以用“情感”“精神”“梦想”等一系列的概念来诠释产品，但是这一切都在描述着一个根本的事实，那就是具有灵魂的产品，而不是一个简单的功能和结构。

两部中国电影风靡各大院线，一个是《让子弹飞》一个是《非诚勿扰2》，票房都创造了本土电影的奇迹。

巨大商业成功的原因就是很多人都在电影里有了情感或者心理上的共鸣，每一个看电影的人，都可以在里面找到自己的思绪和情感的宣泄。

相比之下，张艺谋的《山楂树之恋》并没有获得预期的成功，因为这部片子只能够让出生在50、60年代的人产生内心共鸣，作为今天看电影主流群体的年轻人无法产生互动和交流，甚至无动于衷。

可见，人们消费产品，已经不再是产品本身，而是消费者情感和期望本身，消费者把自己的想法、期望甚至梦想折射到产品上，希望借助于产品来寄托、感受、甚至宣泄自己。

人们一直关注中国企业和西方跨国企业之间的差异，很多人说差距源于技术、资金以及经营历史不同，但对于顾客而言，根本的差距其实是产品的差距，不是产品功能的差距，而是产品给予顾客价值感上的差异，其实就是产品承载的“价值之差”。

----可口可乐公司创造的“顾客忠诚度”在未来难以估量，要量化这一部分的资产负债，即使最出色的首席财务官也无法完成，而价值的确就在这里。

----喜欢哈根达斯的人们都知道它代表“美好的感觉”。

----美国的哈雷摩托车不仅仅是一部摩托车，更大程度上是个性和理想的化身，是某种生活方式的表达。

----耐克品牌将运动健身的灵感与渴望达到价值水平的创新性产品展示结合起来，超越了产品本身，让人感动。

----在一个繁华的购物广场，在喧闹的人群中看书、写作业，这就是星巴克的魅力。

上述产品可以和顾客连接在一起，就是因为它们具有了顾客所要的价值，可以说产品就是顾客想象和期待的载体，今天的这个市场的持续成长开始无关物质的追求，而是驱向感觉的塑造了。

如果企业还是孤立的看待自己的产品，显然是落后了。

产品仅仅是载体而已，打动客户的是“内涵”，是企业所要传递的“企业价值和追求”。

当人们看到产品销售的时候，看到的应该是“企业的信念”，当顾客购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种“信念和态度”，产品反而是随着购买这些“观念”而来的。

这就是企业文化的作用。

必须认识到，产品是企业价值的载体。

从企业所追求的价值出发而非产品出发，就是优秀企业和一般企业之间的差距。

随着技术和市场的开放，产品间功能上的差异不会有太大的距离，而“顾客感知价值”的距离会非常大。

例如：

20万的汽车和200万的汽车，在行驶功能上不会有太大的差异，但在驾驶乐趣、拥有的感受上，以及一系列的联想上却会有非常大的差异，200万元的支付正是这些“核心价值”在起作用。

我们的头等舱、公务舱也应该是同样的道理。

看来，给产品赋予“生命的意义”“文化的要素”，应该成为中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。

四、文化是神员工是体

员工行为习惯的形成是企业文化最根本的表现，没有员工行为的变化，文化也不可能发挥作用。

成功的企业文化，都是对员工的行为发挥了作用而显现出来的。

例如：

微软的创新文化。

微软无论如何发展，面对市场和技术方面的任何挑战，始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义及微型小组等文化基础特性。

微软的文化能把那些不喜欢大量规划、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义工作，招聘并培训员工，使工作种类灵活机动，让人保持独立的思想性；专家小组的成员可以在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式的培训项目，没有职业化的管理人员，没有搞官僚主义的风气，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。

微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断进行新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁；其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。

“创新”是贯穿微软经营全过程的核心精神。

比尔盖茨及其他经理人极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生变化，保持充分的活力。

从比尔盖茨，到开放的组织与管理模式、创新精神以及学习型组织，使得微软公司具有大量的创造型人才，微软的员工所展示出来的就是创新与创造，在他们的日常工作中除了创新还是创新，创新已经成为员工的行为习惯。

也正是这样，使得微软公司具有强大的创新能力并引领着市场的发展。

海底捞董事长张勇认为，人是海底捞的生意基石。

客人的需求五花八门，单用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有用价值的部位---大脑。

让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

心理学家研究证明，当人用心时，大脑的创造力最强。

于是，服务员都能象自己一样用心就成了张勇的基本经营理念。

怎样才能让员工把海底捞当成家？

答案很简单：

把员工当成家里人。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权利。

200万以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。

聪明的管理者能让员工大脑为他工作，当员工不仅仅是机械的执行上级的命令时，他就是一个管理者，按照这个定义，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”，张勇把造人视为海底捞发展战略的基石。

海底捞对每个店长的考核只有两个指标。

一是客人的满意度，二是员工的积极性，同时要求店长按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。

在海底捞，你能看到的都是发自内心的快乐、细腻而准确地解决问题，一餐饭给与顾客的一定是赏心悦目，“顾客满意”这四个字可以很清晰地传递出去，不是口号，不是理念，是实实在在的顾客感受。

青岛海景花园酒店，是一家普通的五星级酒店，但总给人以不同寻常的感受，总是让顾客在细微之处感受到被照顾和关怀，而这一切都是透过一线员工一点一滴的行动感动着顾客。

海景精神是“以情服务，用心做事”，注重以充满真情和细致入微的服务打动客人，进而打造品牌。

海景人称：

没有给客人留下可以传颂的故事的服务就是零服务，必须努力实现三个境界“让顾客满意---让顾客惊喜---让顾客感动”。

海景人的行为习惯就是想方设法、竭尽全力去解决顾客的一切问题，看似没有问题也要发现问题，用实际行动超出顾客的心理预期，带给顾客惊喜。

为此，海景人从员工入职就开始培养对顾客体贴入微的习惯，把这种习惯从意识灌输到行动，并让员工发挥到极致。

五、必须与员工达成共识

让员工实现企业文化，必须与员工达成行为共识。

文化的根本功能就是凝聚力的功能，简单地说就是达成共识。

达成共识只需要做四件事：

共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。

共同事物包括：

共同的服装、标识、就餐、工作环境、办公用具等，都是给员工明确共同事物的安排，可以很容易让员工和公司达成共识。

共同语言包括：

一个好的企业文化会让员工不断谈论三个关键词：

顾客、合作、解决问题，那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯，就可以形成相互合作、配合的企业文化和行为习惯，就会形成主动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。

共同的语言还包括企业应该有自己的歌曲、自己独特的传播口号以及日常行为、标识的要求，在企业内部引导员工谈论共同的话题，具有相同的语言是形成文化共识的重要部分之一。

共同举动包括：

通常情况下，企业的行为可以分为6种：

会议参与、对细节的注意、个人关系与人际沟通、在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策、品质的标准、劳资关系。

这些行为举止的一致性和高标准，就可以形成一个一致的团队。

举止和行为一致的训练，是达成共识最有效的途径之一。

共同感受包括：

通过共同的感觉达成共识，需要对员工的感觉加以关注。

给员工好的感受有着非凡的意义。

当员工在内心萌发了自豪感和当家作主的感觉，并一旦成为员工的共识，就会发挥出巨大的作用，因为这样的感觉会造就员工对顾客的关爱。

事实也曾证明：

不注重共同工作方式的培养，没有约束员工的工作行为，没有强调对于所关注事情的共同标准，就无法形成凝聚力，企业看起来就会像一盘散沙。

文化是需要梳理的，更需要形成易于记诵的“名言格句”，这些“名言格句”可以使中国文化口口相传几千年，可以使目不识丁的小脚妈妈，教育出优秀的孩子。

我们企业也应该梳理出我们的文化理念，形成我们的“名言格句”，也让她口口相传，成为全体人员的信条和行为准则。

通过我们的宣贯传导，经过转化，最终要落实到行动上，达到“知行合一”“内化于心，外化于行”。

把企业的“名言格句”“传播口号”等文化理念转化为行动，促进企业的发展进步，需要一个反复循环的过程，这个过程就是：

形成理念-进行宣贯-进入制度-形成机制-加强领悟-得到认同-渗透行动-结果激励-完善理念，周而复始，持之以恒，企业文化就会变成非常“实实在在”的东西，员工摸得到、看得见，员工与企业间的共识就一定可以达到。

企业文化部

2013年4月