中小企业绩效管理的研究.doc
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河北经贸大学毕业论文
中小企业绩效管理的研究
一、绪论
（一）相关概念解释
1.中小企业的概念和特征
中小企业是与所处行业的大企业相比，在人员规模、资产规模与经营规模方面都比较小的经济单位。
与大型企业相比，中小企业的首要特征在于企业规模小、经营决策权高度集中，因而企业投资较少，建设的周期短，企业收效快。
由于经营规模较小，中小企业机制灵活，能够对市场变化做出迅速的反应，发挥“小而专”，“小而活”的优势，对市场有较强的适应性。
中小企业经营范围广泛，但因为经营成本高，筹资能力弱，提高经济效益的难度比较大，所以抵御经营风险的能力差。
2.绩效管理的内容
绩效是指对应职工的工作职责所达到的阶段性成果及其过程中可评价的行为表现。
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理主要包含四个环节：
绩效计划、绩效促进与辅导、绩效考核与反馈、绩效考核结果应用。
（二）中小企业绩效管理的研究意义
1.中小企业绩效管理现状
绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
我国对绩效管理的重视是最近几年的事情，绩效管理经历了一个由组织考核到岗位责任制到再到“德能勤绩”的模式。
目前，许多中小企业绩效管理的观念还比较落后，以考代管的现象比较严重。
在实践中，中小企业绩效考核指标体系也没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
近年来，客观量化的绩效考核成为了许多企业绩效管理的重点，用实现承诺的标准来评估员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。
我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。
2.绩效管理在中小企业管理中的作用
对中小企业而言，绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效，最终以保证实施组织目标。
绩效管理是企业发展的需要，可以促进员工的成长与发展绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就工作行为与结果进行沟通评判与反馈辅导，为中小企业管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效管理为人力资源管理与开发提供了必要的依据，通过绩效管理，为企业员工的管理决策，使员工的升降去留行之有据，这在法律上也是非常重要的。
同时，绩效管理也带来了企业里一个间接创造利润的部门，以及很多看似与经营无关的工作。
某种层面上，绩效管理也不是总能带来积极的作用，甚至可能造成降低绩效的现象。
二、中小企业绩效管理存在问题
（一）员工个人绩效目标与企业战略目标相脱节
目前绩效管理中的一个突出问题是员工个人绩效目标与企业战略目标相脱节。
企业各部门的绩效目标不是根据企业战略自上而下逐层分解得到的，而是根据各部门自身的工作性质和内容提出的。
很多员工不清楚企业的整体战略目标是什么，也不清楚个人绩效目标和组织目标有什么联系。
这样导致了员工个人绩效目标与企业战略目标发生了脱节现象，由于目标设置不清楚，难以引导所有员工趋向组织的目标。
（二）绩效管理制度不健全
1.以简单的绩效考核代替绩效管理
中小企业引入绩效考核的概念，却没有引入绩效管理的思想。
许多中小企业的绩效管理理念还比较落后，往往用绩效考核来简单的代替绩效管理。
绩效考核是绩效管理的关键环节，在企业从西方引入的过程中，中小企业大都割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，是绩效考核成为了纯粹性奖罚工具，而其作为管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。
绝大部分中小企业执行绩效管理的重点往往放在考核方法选择、考核表格填写等方面，而针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于奖金的发放和培训方面，对于更深层次的问题却不去研究，所以，目前中小企业绩效管理只是停留在绩效考核上。
2.绩效考核指标设定不合理
选择绩效考核指标是考核中比较难解决的问题，在实践中，很多中小企业都在一味追求指标的数量，而不是考察指标与企业未来的发展方向是否一致，对提高绩效是否有帮助，员工对评价指标是否满意。
绩效考核指标过于空乏，客观性低且不易衡量。
比如“工作态度认真，遇到问题积极解决”、“工作分配得当，人员安排得体”等指标主观性强，不能量化。
很多中小企业在某种程度上更加注重短期的效益，为了降低管理成本，经常把一些比较先进的考评体系直接复制到自身的绩效管理中，使绩效考核失去了针对性，丧失了原有的作用，以至于收效甚微。
（三）绩效管理过程不规范
1.绩效考核过程中主观性较强
在绩效考核的过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。
造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。
绩效考核指标的主观性直接导致了考评时考评者过多个人感情的掺杂，以平时关系远近程度来评价员工绩效，人为抬高或者压低考核分数，考评结果不能公正地反映员工的业绩，导致员工对企业的不满。
2.绩效管理过程缺乏公正性
中小企业的绩效考核每年都会进行，但是绩效考核缺乏公开性和公正性，导致绩效考核在很大程度上形同虚设，没有一个规范化的运作流程。
同时在中小企业中，一些企业绩效考核指标的选择，很多有管理者个人决定，员工参与目标制定的权利小，使绩效目标的选择缺乏合理性。
由于管理者单方面绩效目标的制定反映出来政策和监督的不透明，使员工对绩效考核缺乏热情，绩效考核结束以后考核的结果没有及时反馈给员工，使绩效考核成了一种形式。
（四）绩效管理结果兑现度差
1.绩效反馈环节缺失
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，它是由员工和管理人员共同研究考评结果，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
然而由于种种原因，在绩效反馈的过程中，绩效考核中的不公正因素带来的负面效应没有及时解决，不能够保证绩效考核的赶紧。
绩效反馈成了绩效管理的薄弱环节，容易被人们忽视，管理者和员工都倾向于回避。
比如员工对自己的绩效考核预期过高，即使非常准确地对员工进行绩效反馈，也会有员工感到绩效考核结果不尽如人意，远低于自己的预期值，产生考核不够公平的想法。
没有人愿意把绩效考核差的结果用来研究，这样不仅会给自己工作带来麻烦，也会变成员工埋怨的对象。
绩效反馈这一环节的缺失，也是未能提高绩效的一个重要原因。
2.不能充分利用绩效考评结果
中小企业实施绩效考评的目的大都是基于薪酬的规划，发放年终奖金等人事决策的需要。
绩效考评的主要目标是追求企业短期利益的提升，往往忽略了员工自身的发展，也淡化了实现企业战略目标的最终目的。
因此评估的结果一方面不能够与员工的培训、职业发展、薪酬管理等相关联使企业的人力资源竞争优势下降，另一方面因为忽略企业长期的发展利益导致企业发展缓慢。
三、解决方法
（一）提高中小企业对绩效管理的重视
1.纠正绩效管理认识上的偏差
首先，转变观念，重新认识绩效管理。
在企业内部开展绩效管理知识的专门培训，尤其注重对管理人员的指导。
其次，提高全员的绩效管理认识。
让高层管理者亲自参与到绩效管理过程中来，多花精力去思考绩效管理过程中的问题。
直线管理者做事绩效管理实施的主题，应负责搜集信息，协助人力资源部根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系，并在绩效计划执行期间指导与辅助员工，通过员工及时有效的沟通发现问题、解决问题。
引导基层员工积极主动参加绩效管理，使绩效管理落到实处。
2.必要的时间和资金资源支持
中小企业的资源有限，资金实力也相对薄弱，但是为了能够提高企业的绩效水平，实现企业的长远发展，必须要有时间和资金的投入。
中小企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理培训、考核标准的设计等都需要必要的资金支持，但这些投入都是符合企业的长远利益。
在绩效管理实施的过程中，需要深化高层管理者的参与，花费一些时间来考虑绩效管理过程中的问题，在这个过程中把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个部门，落实到每一个员工身上。
绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任应该是企业的直接管理者，他们在绩效管理上花费更多的时间和精力，能够有效地推进绩效管理的实施，充分发挥绩效管理对企业战略的推动作用。
（二）明确绩效管理目标
首先让每一个员工都有明确的目标，给员工一个明确的角色定位，确保任务与责任明确到人。
提出衡量个人努力程度的指标，将计划横向深层次分解，明确细节任务。
越是细致越能使员工理解企业战略战术策略，将抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高目标的可行性。
将目标分解之后，根据每个细节的重要性与紧急性安排员工的工作计划，并在执行的过程中进行反馈，保证执行的效果。
这样能够使每个员工都清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性，有利于提取关键业务，便于管理双方的监督控制。
组织和员工的绩效目标最终表现在企业发展战略的落实过程中，企业发展战略目标应当从整体的角度层层分解，落实到相应的部门。
针对不同的工作性质，不同工作重点的部门，结合各自特点，实行定性和定量结合的方式，将可以量化的目标形成量化绩效指标，非量化目标以重点工作事项形式明确下来。
围绕企业发展战略目标，进行绩效目标层层分解，逐级落实，可以实现上和下工作目标一致，横向无碍的企业业绩完成计划与绩效考核指标密切关联的体系。
绩效目标的逐层分解，是管理压力在企业内部得到适度传递，促使企业、部门、员工三个层面的工作动力交融在一起，形成共同完成发展目标的强大合力。
（三）健全绩效管理制度
1.深化绩效管理实施前培训
针对现在企业管理者水平参差不齐的现状，绩效管理实施以前的培训工作是必不可少的环节。
培训的内容应该涵盖绩效管理的流程、绩效管理的作用、管理者在绩效管理过程中应该承担的职责、绩效考核的方法、考核结果的有效运用、绩效面谈技巧、绩效分析工具等方面。
人力资源部根据以往绩效结果，设计整体的培训开发计划，使培训更具有针对性和有效性。
要通过培训，改变管理人员和员工在绩效管理认识上的误区，正确认识绩效管理和绩效考核的关系。
为企业绩效管理的实施提供一个良好的环境，保证绩效管理最大化地为企业的发展做出贡献。
2.制定合理的考核评价指标
选择恰当的考评指标，在确定企业指标的同时，应分析企业的战略目标，在此基础上找出关键的绩效关注点，使企业的绩效指标分解到各个部门，并结合部门职责，形成绩效评价指标。
在确定部门的绩效指标后，将其分解到个人，并结合个人的岗位职责，形成员工的业绩指标。
另外还需跟进不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。
形成一个由企业、部门、个人组成的考核评价指标。
确定指标权重，选择合适的标准，不能只从单个指标出发，要合理的处理各个指标之间的关系，合理非配权重。
中小企业可根据自身实际，确定每个指标的具体评价标准。
（四）规范绩效管理过程
1.整合绩效管理各个环节
首先，在绩效计划环节帮助员工找准路线、认清目标；其次，绩效实施与管理的过程中，要确保交互的沟通贯穿整个过程，通过沟通使员工了解绩效考核制度的内容，以及工作中存在的问题，也使管理者能够多了解员工的期望；再者，在进行绩效考核时，管理部门要综合分析考核资料并以此为切入点进行绩效改进的研究，发现问题，找到原因并同员工一起排除问题。
最后重要的是，一个循环结束后，制定下一轮的绩效计划，进行下一轮绩效管理循环。
中小企业要充分认识到各个环节的作用，将各个环节有效的整合到一起，将会收获很好的绩效管理成果。
绩效管理是一个循环动态的系统，绩效管理系统内部的各个环节紧密相连才能够带来绩效管理的成功，所以需要加强中小企业对内部各环节有效整合的重视。
2.提高绩效管理的公平性
首先，要求制定合理的绩效考核指标。
标准确立前要尽心工工作分析，从而确定哪些要素是完成工作是必须的，然后对要素进行界定。
其次，保证程序公平，也就是在绩效管理系统开发过程中，需要管理者与员工共同参与激励管理系统的设计，采用一致性的标准进行考核。
最后，保证绩效考核实施过程的公平。
选择正确的绩效考核工具，用公正的绩效考核人员进行评价，对他们进行培训，提高考核人员的素质，使之能够正确使用绩效考核工具。
这也需要塑造一种诚信的企业文化氛围，必要时可以对违背诚信原则的员工进行惩罚以保证信息的真实性。
3.建立绩效沟通机制
第一，以情感作为绩效沟通的纽带，管理者沟通是应该具有尊重员工的心，注重与员工的合作，服务于员工。
在实践中，管理者要以热情待人，以真情聚人，以豪情励人，以温情育人，以友情用人。
第二，以文化作为绩效沟通的核心，确立以人为本的管理思想，营造积极向上的企业文化氛围。
管理者要以身作则并加以适当引导，积极推进企业内沟通方式变革。
第三，以信任作为绩效沟通的基础。
管理者要努力消除沟通中的障碍，为绩效沟通提供一个公开、透明、自由的空间。
只有信任，才能促进管理者与员工之间的零距离、互动式沟通。
（五）绩效反馈和结果应用
1.做好绩效反馈工作
首先，健全绩效激励措施，实行物质与精神、眼前与长远、稳定与动态相结合的激励制度，以满足不同需求；其次，面谈反馈应主要对员工能力的提升。
细致绩效反馈前准备工作，负责人手机绩效管理全过程的详细资料，做好面谈的详细安排，并且要求主管和员工都做好相应准备。
明确绩效反馈的目标和绩效反馈的内容，通过员工绩效反馈的正反两个方面着手，既要正面鼓励员工发扬优点，也要恰当地帮助员工改进不足。
在绩效反馈过程中，要留意员工情绪的变化并做好反馈备忘录。
2.充分利用绩效反馈结果
管理者要通过平时的积累和绩效反馈的结果，发现员工的优点和缺点，肯定优点并帮助员工改正或避免缺点。
在整个过程中要保证客观公正性，真正帮助员工完成绩效、改进工作。
把考核的目的从强调部门之间、人与人之间的比较更多地转向每个部门和人的个人发展诊断，从而改变考核结果利用不当的状况。
把考核与人员培训、人事安排结合起来，采用适当的奖惩措施改善员工的业绩。
四、案例分析
（一）F公司情况
1．公司简介
F公司是一家私营企业，注册资金50万，公司主要从事床上用品的生产与销售，客户主要为各大宾馆、商场、医疗机构及企事业单位。
经过几年的发展，F公司已经有了一定的市场基础，公司员工规模发展到200多人，市场前景良好。
2．公司组织结构
F公司由人力资源部、行政部、财务部、技术部、生产部和销售部六个部门组成。
六个部门由三位总经理负责，其中总经理负责销售部，A副总经理负责技术部和生产部，B副总经理负责人力资源部、行政部、财务部。
公司共有员工224人，生产工人154人，中层管理人员11人，高层管理者3人。
3．F公司现行绩效管理体系
F公司绩效目标指定时，销售部门以季度为周期，年初总经理与销售部经理开会并根据市场情况和公司经营状况确定年度销售额，销售公司根据公司要求的销售额分配分配销售员的销售任务，并由销售员自行制定季度销售目标，经总理审核后作为销售人员的季度绩效目标。
其他部门绩效考核周期为一个月，月初各部门制定月工作计划，经总经理批准后作为本部门绩效目标，部门经理根据部门工作计划分配员工工作内容作为员工的绩效目标。
F公司绩效管理体系不仅为公司内部奖惩提供依据，还要以实现企业战略目标和提高员工能力为最终目的。
F公司将员工的考核指标定为工作业绩、工作能力、工作态度三大类，部门经理考核指标定为工作职责、工作能力、工作表现，具体指标由各部门经理与人力资源部商定。
F公司的绩效沟通贯穿于整个绩效管理的始终，绩效目标制定、工作计划制定过程中充分听取员工意见，在绩效实施过程中，经理负责检查员工工作情况并进行指导监督，与员工进行沟通。
在绩效考核结束后，经理与员工进行面谈，支出员工问题并要求其改进。
F公司根据考核结果调整员工的薪酬与职位，并安排培训计划。
公司希望通过执行绩效管理体系，促进公司绩效提升，但是执行的效果不够理想，员工工作绩效并没有得到明显改善，经常性的计划安排耗费了人力和时间，使日常工作更加繁琐，没有实质的意义。
（二）F公司绩效管理存在的问题
1．绩效管理认识偏差
（1）F公司中层管理者认为，公司人事部在做绩效管理，而且每年都有一次绩效考核。
这种情况属于对绩效管理认识不到位，对绩效管理的理解模糊，将绩效管理等同于绩效考核，并把绩效管理的主要责任都放在人力部头上。
以绩效考核代替绩效管理时，员工会存在对绩效考核的抵触以及喜欢与否的心理，这成为了绩效考核工作中的一大障碍。
其次，公司员工认为，绩效管理是人事部的事情，每年都是自己在帮助人事部做绩效管理，是自己的一种负担。
员工绩效管理却是由人事部进行安排，但是人事部只是一个参谋角色，它的工作目的是为职能部门服务，最终受益者是各部门。
还有一个错误认识就是，管理者不清楚什么是员工绩效管理，只是简单的控制现有的生产管理系统，只要求自己手下的员工完成生产计划，计划完不成就下压，再完不成就开掉员工。
（2）F公司员工对绩效管理不满，员工认为绩效考核就是针对自己的考察，是和自身利益完全对立的。
在绩效考核的过程中不仅要听从上司的训斥，还有被炒掉的可能。
有的员工甚至认为，和上司搞好关系，便能有一个良好的绩效考核结果。
绩效考核成为了走过场，浪费了时间和公司财富。
2．绩效目标缺乏科学性
F公司绩效目标是由各部门根据自己工作内容制定的，战略目标没有逐层分解到各部门和所有员工，企业绩效管理与战略实施相脱节。
各部门的绩效目标不是围绕企业战略目标制定，各部门在制定目标是缺少全局观念。
部门经理在制定绩效目标时，以自己部门的工作为中心，忽略与其他部门的相互协作，因此其他部门失去了应有的帮助与支持。
在绩效目标执行的过程中，每个部门为了尽快完成自己的工作计划，不顾其他部门的利益，时常发生冲突，有时还会出现员工的行为与企业战略目标相背离的现象。
公司里一个部门职责其他部门不配合自己部门工作的现象时有发生，导致了绩效目标没有完成。
员工的绩效目标与企业战略没有相关性，F公司的绩效目标是由各部门自己根据工作内容制定，战略目标没有被层层分解到部门和所有员工，企业绩效管理与企业战略相脱节。
各部门在制定目标时缺少全局观念，部门经理以自己工作为中心，忽略与其他部门的协作。
这样的状况导致了公司内部整体效率低下的结果。
3．考核指标不以衡量
考核指标不以衡量，对职能部门考评没有客观可量的指标，主观性强。
考核的评价标准大都是：
工作完成状况良好、与员工处理关系融洽、工作态度积极向上等空乏的指标。
这样会导致在进行绩效考核时，主观臆断的成分增加，过多的掺杂了个人情感，人际关系好的员工很容易得到优良的绩效考评结果。
员工的绩效考评结果大都是趋中，不能公平反应员工业绩，也导致了员工对公司的不满。
4．绩效沟通的形式化
员工与管理者之间的绩效沟通中信息不对称，使绩效沟通成为形式。
管理者在员工出现问题时习惯对员工进行批评，不利于培养员工的积极性。
在绩效沟通的过程中，F公司仅仅将最终绩效考核结果通知员工，并没有针对员工在绩效考核中反映的问题进行分析研究，更不用提为员工提出改正问题的建设性意见。
在绩效面谈时，采用不恰当的方式和员工进行交流，诸如“你上交的文件存在问题，重写之后再交来”，“你这种工作态度不像话，改”之类，不但影响员工的情绪，还会对公司绩效造成影响。
（三）F公司绩效管理问题的原因
F公司上述问题的出现，原因是由于公司管理者没有真正认识到绩效管理的作用。
以此为根本，加之绩效管理没有得到切实地贯彻执行，导致了绩效管理的失败。
1．没有正确理解绩效管理
F公司的管理者对绩效管理的认识停留在绩效考核的阶段，通过简单的绩效考核来衡量员工的能力与业绩贡献，从而做出加薪升职等决定。
F公司的绩效管理体系所起的作用只是绩效考评阶段，并没有对提高员工与公司的工作绩效做出明显的贡献。
在设计绩效管理体系时，主要考虑了其对员工的监督作用，而忽略了绩效管理对员工纠正，促使员工能力进步的作用。
绩效管理的很多工作都由部门经理决定，但由于部门经理缺乏专业的绩效管理知识，只是被动的配合人力资源部，把绩效管理当作自身负担，歪曲了绩效管理的真正含义。
2．绩效管理过程中态度不正
F公司的权力主要集中在少数人身上，由上层管理者分配下来的工作任务，管理者都习惯事必躬亲，导致员工的自主性降低。
公司的管理者向下级直接只是工作，员工也只是被动的接受上级的命令。
在这种企业文化的背景下，虽然F公司设计了自己的绩效管理体系，但是在实施绩效管理的过程中，没有充分考虑员工的参与，员工的积极性受到了打击。
在绩效计划、绩效实施以及绩效考核和反馈的过程中，员工没有进行全程的参与，缺乏双向沟通，因而对绩效管理的认同度低，导致了员工对绩效管理体系的不满，因为不能够以一个端正的态度来面对绩效管理。
（四）F公司绩效管理改进措施
1．明确公司绩效管理目标
F公司在制定绩效目标过程中，各职能部门应首先明确公司的发展战略与规划，再根据此确定考核周期内的绩效目标，制定部门和员工的绩效目标时，明确各部门的工作方向与重点。
最后确定员工的工作目标，由此使公司的战略目标层层分解到员工身上，使员工的工作方向与公司战略目标为导向。
2．提高员工绩效管理的参与度
在工作目标制定的过程中，广泛征求员工的意见，使员工与管理者共同参与到目标制定中来。
在绩效考核实施的过程中，促使员工积极配合。
绩效考核结束后应配合管理者绩效面谈，根据绩效考核的结果分析自身的不足，并寻找解决问题的途径，积极与领导进行沟通。
通过员工在日常工作中的具体执行，使企业的战略目标最终得以实现。
促使员工对企业战略更加了解，并对自己的工作目标有充分的认同，从而提高员工的执行力。
3．改进绩效考核指标
制定绩效考核指标时突出重点考核项目，从经营和考核的目的出发进行指标的设计。
在公司不同的经营时期，由于经营目标的变化，对员工绩效考核的指标也应当适当的调整。
例如，销售人员的绩效指标在市场开拓时期，应该加大销售额在绩效考核中的比重，在市场成熟期，可以适当提高利润率、客户满意度等指标的比重。
拖过突出重点考核项目，是绩效考核能够更好的引导员工工作。
4．提升绩效沟通效果
积极反馈绩效考核结果，制定相关的工作程序来保证绩效面谈等绩效沟通的效果，开展绩效沟通的有关培训，并加强绩效管理过程中的监督，给员工提供充分与上级沟通的机会。
5．协助员工提升
绩效考核结束之后，管理者应该对员工的问题提出可行意见以促进员工自我提升。
F公司管理者习惯于用绩效考核挑剔员工的问题，管理者应该改变这种状况，肯定员工的成绩同时指出员工的不足，并体谅员工的难处，帮助员工分析绩效考核的结果，找出问题存在的原因，并寻求解决问题的策略。
周期的绩效考核结束后，安排绩效考核结果不合格的员工进行培训同时，也要为绩效考核结果优秀的员工提供更好的进步机会。
五、结束语
本文结合F公司的案例，讨论了我过中小企业中绩效管理所存在的问题和解决的方法。
通过上述内容可以知道，对于我国的中小企业，绩效管理的理论方法引入我过的时间比较短，绩效管理还是一种刚刚起步的管理思想，加之我国的中小企业具有自身明显的特点，管理相对粗放，并没有真正走上科学管理的路子。
因此在摸索绩效管理的过程中，出现了诸多的问题，可见在中小企业前进的路上，还需要付出更多的努力来完善绩效管理体系。
通过案例分析可以认识到，一个完善的绩效管理体系对中小企业的发展有着至关重要的意义。
企业要想获得竞争优势，必须放眼长远，提高自身的核心竞争力。
在这个过程中，绩效管理将发挥一个不可小觑的作用。
我过中小企业面临着诸多的竞争压力，在这种激烈的竞争环境中，一方面要抵御外来企业的侵袭，另一方面要对抗大型企业的竞争。
在纷繁复杂的经济环境中，中小企业扮演最积极活跃的角色，应该把人力资源放到突出的位置。
而在
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