绩效评估.docx
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绩效评估
附录2工作说明书、工作规范和绩效指标和绩效评估表举例
农村发展部部长
1.综述
负责本部门项目的总体计划、执行、监测和评估以及筹款，并为员工提供能力建设方面的支持。
2.工作职责和任务
职责1：
为各项目提供技术支持，保证按进度完成计划（50%）
任务：
⏹确定本部门的发展方向和策略
绩效指标：
-每年年底制定出本部门的发展策略和发展计划
⏹定期召开项目分析讨论会
绩效指标：
-平均每月至少主持一次部门例会
-项目官员对例会的满意度达到
⏹定期去项目点访点，定期做项目监测
绩效指标：
-每年为每个项目点至少提供1次日常的监测评估（40%）
⏹协调各项目点关系，跟进项目关键环节（30%）
绩效指标：
-参与项目需求评估和中、终期评估（40%）
-与项目相关方保持畅通的沟通渠道
⏹负责发展组的能力建设与管理项目的实施
绩效指标：
按时按要求完成项目计划和进度报告
⏹为各项目官员、相关群体及外机构提供能力建设（20%）。
绩效指标：
-制定年度员工能力建设计划，并负责落实（50%）
-员工、相关群体的满意度
-为外机构提供能力建设的次数有所增加；
职责2：
筹款（30%）
⏹负责本部门的筹款，有计划地扩大资金来源和合作伙伴（100%）。
绩效指标：
-筹到本部门、本年度的运作经费（60%）
-协助项目官员筹到项目资金
-每年新筹到项目资金（行政经费之外），至少20万元人民币（40%）
职责3：
对外交流和研究倡导（15%）
⏹推动和妇女发展有关的政策出台
绩效指标：
-每年向人大代表/政协委员提交有关妇女发展的议案文本一份；
⏹建立、提供与项目有关的支持网络（20%）
绩效指标：
-建立和项目领域相关的专家库（40%）
-保证项目及时有效地获得政府部门及专家的支持（50%）
⏹与项目官员一起，记录、总结、推广研究会项目成果、手法和经验（50%）
绩效指标：
-每年在省或省级以上报刊上至少发表2篇发展部活动介绍或研究成果（50%）
-每年至少向《xx》提供2篇有关项目的总结和思考的稿件（40%）
-是否有完整的项目档案系统
职责5：
其他（5%）
⏹完成秘书长交办的其他工作（100%）
绩效指标：
-及时、有效地完成秘书长交办的其他工作（100%）
3.工作关系
⏹部长向秘书长汇报；
⏹项目官员向部长汇报；
⏹与相关政府部门、其他NGO协作。
⏹配合研究倡导部的工作
4.权利
⏹审批项目官员访点计划、报告；
⏹审核本部门员工的工作量；
⏹在项目预算范围内有财务支配权；
⏹按照车辆管理制度，调配发展部车辆；
⏹协调能力建设资源的合理分配；
⏹有权雇佣本部门的临时工作人员
5.工作条件
⏹有空调、暖气的办公场所；
⏹电脑、传真、复印、上网等办公设备。
6.任职资格
⏹知晓研究会工作理念，认同研究会的价值观；
⏹有团队合作精神，能组建有效的团队；
⏹有创新和开拓的意识和能力；
⏹有一定的项目管理的经验和能力；
⏹有一定的管理经验或能力（指导、计划、控制、组织协调能力）；
⏹有3年以上社区发展工作经验；
⏹具备社区发展方面的研究能力；
⏹具备有效的沟通能力，能和相关机构建立和保持良好的公共关系；
⏹熟练掌握相关的办公自动化技能。
评估机制：
如何使用评估结果：
-发展部部长的任免
-检验工作说明书和绩效评估系统的合理性
-改进和提高工作水平
-有针对性地开展能力建设工作
评估过程/程序/参加人：
-自我述职（部门员工、秘书长）
-部门内部评估（用评估表）和讨论，秘书长参加
-秘书长向部长反馈评估结果，然后评估结果向员工反馈
评估的频率：
-日常例会的个人工作总结
-正式的评估半年一次
谁处理正式的评估结果：
-秘书长或理事会
如何公布评估结果：
-评估结果在评估的反馈会上公布
-个别谈话
绩效评估方法
在确定了指标以后，还要确定如何用这些指标来衡量工作绩效，既确定绩效评估的方法。
常用的绩效评估方法主要有三种：
特性法、行为法和结果法。
6.3.1特性法
绩效管理的特性法主要是员工在多大程度上具有某些被认为对组织的成功是非常有利的特性（特点或特征）。
在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一系列的特性——诸如主动性、领导力、竞争力等——加以界定，并且根据这些特质来对员工进行绩效评价。
知识
沟通能力
判断力
管理技能
质量绩效
团队合作
人际关系能力
主动性
创造性
解决问题能力
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
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3
3
3
3
3
3
3
3
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3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法（见下表）。
6.3.2行为法
绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。
这种方法的主要内容是：
首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为做出评价。
工作绩效评价的行为观察评价法举例
克服变革的阻力
（1）向下属描述变革的细节。
几乎从来不12345几乎常常如此
（2）解释为什么必须进行变革。
几乎从来不12345几乎常常如此
（3）与员工讨论变革会给员工带来何种影响。
几乎从来不12345几乎常常如此
（4）倾听员工的心声。
几乎从来不12345几乎常常如此
（5）在使变革成功的过程中请求员工的帮助。
几乎从来不12345几乎常常如此
（6）如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。
几乎从来不12345几乎常常如此
总分数＝
很差尚可良好优秀的出色的
6～1011～1516～2021～2526～30
注：
分数是由评估者确定的。
6.3.3结果法
结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果。
这种方法假设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为接近的指标。
这里，我们将介绍一种利用结果法进行绩效管理的系统：
目标管理法.
目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。
在一个目标管理体系中，组织的最高管理层首先要为组织确定来年的战略目标。
接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理者就需要明确，为了帮助组织达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。
这种目标确定过程会依次延续下去，直到组织中的所有管理者都确定了能够帮助组织实现总目标的个人目标为止。
而这些目标就会成为对每一位员工个人的工作绩效进行评价的标准。
目标管理系统有三个共通性的组成部分：
其一，它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。
（一家财务服务组织在其目标管理系统中所确定的目标如下表的举例所示。
）
其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理层及其下属人员共同参与制定的。
其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。
工作绩效评价的目标管理法举例
关键结果领域
目标
完成百分比（％）
实际绩效
减少财务错帐率
在今后的12个月内将错帐比率减少50％
90
在过去的12个月内将错帐比率减少45％
财务电算化程度
在今后的12个月实现财务管理90%电算化
100
在过去的12个月内实现财务管理90%电算化
附录2是一个特性法和目标管理法混合的绩效评估表的数据。
xxxxx研究会绩效评估表
姓名：
部门：
农村发展部职位：
部长
第一部分：
工作职责完成情况（权重80%）
说明：
1分代表基本未完成，2分代表只完成了少部分，3分代表完成情况一般，4分代表大部分完成，5分代表全部完成，6分代表超标准完成绩效指标。
职责1：
项目管理（40%）
1
2
3
4
5
6
说明
任务1.1：
制订、协调、落实项目计划（20%）
任务1.2：
审批项目访点计划、协调时间和进度安排（10%）
任务1.3：
参与项目监测和评估的关键环节（30%）
任务1.4：
与项目相关方保持畅通的沟通渠道（20%）
任务1.5：
为各项目官员提供能力建设和技术支持（20%）
职责1总分
职责2：
筹款（20%）
1
2
3
4
5
6
说明
任务2.1：
负责本部门的筹款，有计划地扩大资金来源和合作伙伴（100%）
职责2总分
职责3：
对外交流和研究倡导（20%）
1
2
3
4
5
6
说明
任务3.1：
建立、提供与项目有关的支持网络（20%）
任务3.2：
代表研究会参加与本部门有关的交流和对外联络、宣传（30%）
任务3.3：
与项目官员一起，记录、总结、推广研究会项目成果、手法和经验（50%）
职责3总分
职责4：
制定发展战略（5%）
1
2
3
4
5
6
说明
任务4.1：
确定本部门的发展方向和战略（50%）
任务4.2：
协助秘书长制定研究会的策略性规划（50%）
职责4总分
职责5：
其他（5%）
1
2
3
4
5
6
说明
任务5.1：
完成秘书长交办的其他工作（100%）
职责5总分
工作职责总分
第二部分：
工作中表现出来的特质（权重20%）
说明：
1分代表基本未表现，2分代表只表现了少部分，3分代表表现情况一般，4分比较充分表现，5分代表充分表现，6分代表超期望值表现出以下特质。
工作特质
1
2
3
4
5
6
1.组织、协调、沟通能力
2.团队精神
3.有创新和开拓的意识和能力
工作特质总得分
工作职责和工作特质
总得分：
第三部分：
对被评估人改进绩效的建议
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