林肯电气.docx
《林肯电气.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《林肯电气.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
林肯电气
案例一：
林肯电气
1992年7月最后一个星期五，下午五点零一分，我就任林肯电机的董事长及执行长，我在林肯服务了三十八年，现正到达我事业生涯的巅峰，但我的兴奋只持续了整整二十四分钟。
下午五点二十五分，我正在走廊与人谈话，财务长艾利斯・斯摩利克（EllisSmolik）向我走来，说:
「我得到一些坏消息。
我们刚收到欧洲的营运数字，很糟，非常糟。
它们在六月份几乎亏损了七百五十万美元，那表示我们将必须提列第二季亏损，我们将因无法偿还贷款而对银行违约。
」
一个小时半后，在开车回家的路上，我对刚刚得知的是感到非常苦恼。
我们在美国的利润尚不足以抵销在国外的亏损，虽然欧洲是我们最大的问题所在，我们在拉丁美洲及日本的事业亦在亏损，我们必须提列当季合并损失约一千二百万美元。
公司成立至今九十七年来，我们从未出现过合并损失，我们可以想象当地报纸的标题会出现:
「林肯电机执行长在上任二十四分钟内即出纰漏。
」那是我最漫长的一夜，我几乎未曾阖眼，事实上，大约两年后我才享有一夜好眠。
接下来的一个星期，我藉由与欧洲经理人及美国负责国际业务人员的对话确认了危机的规模。
当我询问他们是否有可能尽快逆转时，他们显得很悲观，因为在欧洲，第三季因休假及工厂停工之故，是传统上最淡的一季，因此他们预期会有更糟的状况。
此外，没有迹象显示我们在拉丁美洲及日本的问题将减轻。
我们的财务状况显然将雪上加霜。
我的思绪快转到十二月，我们已排定到时将发放年度激励奖金给美国的员工，尽管景气疲软，我们在美国的营运尚佳，美国的三千名员工预期将领到总额五千万美元的奖金。
若我们无法还偿，我们大概也无法支付这笔奖金，若不支付奖金，整个公司将因此而解体。
为了了解奖金为何如此重要，必须先了解一些公司的情况。
林肯电机是约翰・林肯（JohnC.Lincoln）于1895年所创立，而制造工业一直是公司的灵魂与重心。
数十年来，林肯市世界上电弧焊接（arc-weldingproduct）产品的领导厂商。
在第二次大战结束时，有五十家以上的电弧焊接产品制造商在美国境内竞争，如今仅有六家残存。
大部分的厂商，包括大企业如奇异（GeneralElectric）及西屋（Westinghouse）退出该产业的主要原因，是因为林肯以及具竞争力的价格销售高价位、高质量的产品，并提供绝佳的客户服务。
林肯也在生产工业用电马达，但电弧焊接产品是公司的主力。
1992年，电弧焊接产品的收入占公司八亿五千三百万美元总收入的百分之八十七。
当时林肯在电极及焊线方面拥有国内百分之四十的市场，位居领导地位，而这两项产品是电弧焊接事业的核心，林肯也与位在威斯康星州艾坡顿城（Appleton）的米勒电器制造公司（MillerElectricManufacturing）在机具产品上争夺领导地位。
林肯的奖励制度是公司文化的一部分，奖励制度结合了奖金与论件计酬，以产出单位数量多寡为依据，而非以工时或固定薪资。
这套制度长久以来使林肯与其他美国公司有明显的区隔，并成为《哈佛商业评论》中一篇颇受好评的个案研究主题。
一直以来，奖金占了林肯公司美国员工年收入百分之五十以上，而这套制度让他们得以名列全世界收入最高的工厂工人当中，其中数百人一年赚七至八万美元，也有一些人年所得十万美元以上。
这个奖金制度开始于1934年，每年发放。
对于像我这样由林肯培育出来的人而言，1953年自哈佛商学院毕业后即加入林肯，任职业务储备干部，不发奖金是难以想象的。
我们是如何走到这步田地呢﹖拜急速的海外扩张所赐。
虽然林肯在加拿大、澳洲及法国已产销超过四十年，但这三个市场彼此独立运作，且被视为殖民地那般。
林肯主要仍是一家美国公司，当时两个主要工厂在克利夫兰一帯，现在仍在那儿。
事实上是我们较近期的大规模海外投资给我们惹来麻烦。
自1980年代初期美国严重不景气之后，为避免过于依赖国内市场，我们一直在讨论海外扩张一事，但林肯自1965年到1986年的负责人威廉・尔刚（WilliamIrrgang）坚决反对这个主意。
1986年尔刚过世，他的职位由乔治・泰德・威利斯（GeorgeE.“Ted”Willis）接替，而我则被认命为北美营运部门总裁。
泰德梦想着使林肯成为世界大厂，他立即买下了哈立斯热能（HarrisCalorific），一家生产以氧为燃料的切割设备制造商，并在意大利及英国设有工厂。
就在此时，我们从市场上得知瑞典的一家电弧焊接产品制造商ESAB公司突然买下两家美国中型制造商。
ESAB公司在远东及拉丁美洲也有营运，显然有逐鹿全球的野心，我们很担心ESAB公司更进一步地蚕食美国市场，因为他们可以利用美国以外所获得的利润，在美国买下市场占有率（译注:
意指ESAB有可能继续购并美国公司）。
而我们受限于反托拉斯法（antitrustlaws，反独占法），无法购并国内竞争者。
因此，我们决定将战线拉至欧洲及拉丁美洲，我们的反应必须要快，而且规模要大。
在接下来五年由威利斯当权的时期，我们花了三亿二千五百万美金在扩大版图，对于像林肯这样规模的公司而言，这是一笔大数目。
我们在日本、委内瑞拉及巴西建造三个位于郊区的工厂，并在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙及墨西哥购买了八座工厂。
这些购并中有些是在景气循环的高点成交，故花了大笔的钱。
比方说，我们在巴塞隆纳的工厂是购于1988年奥运之后，当时西班牙的经济呈现一片荣景，而营造业也非常强势，不到一年，西班牙的经济就陷入极度的萧条。
泰德是购并的决策者，他负责谈判，并要求除加拿大和墨西哥以外的所有海外营运部门直接向他报告。
我们十五位董事成员当中，十二位是内部董事，包括林肯现任及前任的高阶经理人及创办人家族成员，没有一个人有国际的经验。
董事会中，包括我，没有一个人质疑过泰德，我们相信因为我们在美国市场如此成功，我们到哪儿都会成功。
事实上，当我们审核购并名单上外国公司的制造生产时，的确看到了降低成本的大好机会，只要我们能善用我们在制造上的专业、设备及奖励制度。
我们也知道我们没有办法将消耗品，如某些电极及电线产品自美国出口，那一直是一种拼老命的大宗物资生意;如果我们出口这些产品，运输成本及关税将使我们无法在价格上竞争。
但我们也做了几项错误的假设，比方说，未经真正深入的探讨就假设我们这套奖励制度适用于海外。
后来我们才发现，欧洲的劳工文化对于论件计酬及奖金制度是颇具敌意的。
此外，我们妄下结论不能出口电弧焊接机具到欧洲国家，特别是德国这个主要市场。
我们的经销商以及法国、挪威的经理人不断强调他们无法销售美国设计制造的产品，因为欧洲人偏好他们自己的产品。
那些经理人坚持，除非我们买下当地厂商，不然我们是无法在德国立足的。
很不幸地，我们听进去了，接受了他们的主张且付诸行动，但这计划却未经过测试。
1991年我们完成最大一桩购并，以高于七千万美元的成本买下德国美瑟格利夏姆公司（MesserGriesheim）的部分资产，包括一间生产电弧焊接机具的工厂。
当时我们看好德国的经济将持续繁荣，并未料到两德统一后的结果会如何。
德国政府重建德东的大笔支出使得对通货膨胀敏感的德国央行（Bundesbank）提高利率，这是导致欧洲自二次大战以来最严重不景气的几项行动之一。
买下美瑟之后，泰德指派工程部副总裁约翰・冈萨雷斯（JohnGonzales）去管理欧洲的工厂。
约翰毫无国际经验，而且大家也不预期他会着重营销与业务。
事实上，一些欧洲主管仍持续向泰德直接报告，约翰是否真的想要那份工作也很令人怀疑，因为他一直没有搬到欧洲上班。
1992年初他辞去欧洲的工作，回到克利夫兰去带领研发。
依我的后见之明，我发现对约翰的任命反映出一个更大的问题:
我们公司的管理阶层缺乏足够的国际专才，也少有管理一个复杂而分散组织的经验。
我们的经理人不懂得如何管理国外的营运，也不了解他国文化。
最后，结果是我们必须仰赖我们海外公司的人员来经营，我们不了解他们，他们也不熟悉我们。
泰德接着找上罗夫・强纳森（RolfJonassen），他是我们购并的娜维德公司（Norweld）的负责人及前合伙人。
娜维德是一家挪威公司，在挪威、英国及荷兰拥有工厂，我们在买下美瑟之前购并该公司。
罗夫被指派去带领负责我们欧洲营运的管理公司。
以他管理跨国公司的经验看来，他似乎是一个很好的人选。
罗夫也直接向泰德报告。
此时我对公司国际营运的涉入极为有限。
身为总裁，唯一向我报告的国外事业为加拿大及墨西哥，而在成为总裁之前，我虽做了十五年的业务副总裁，但责任范围仅限于美国之内。
身为总裁及一个领导人，我的确有机会过目国外送来的预算及财务报告。
在1991年以前，除了加拿大及澳洲外，没有一家做得好的（我们在法国的获利始终不稳定，那应是一个全球扩张的警讯）。
在巴西的营运从一开始就是一个大洞，在德国、日本、墨西哥及委内瑞拉从没赚过前，其他地区在我们购并时多半有小幅盈余，但没有一处有世界级的厂房。
我们以为凭我们的制造专才及制度可以轻易地将他们提升至世界水平。
然而，就在我成为执行长的一年多前，我亲眼目睹了一项症状。
欧洲各事业部门总会送上极度乐观的销售及盈余预估目标，但他们总是一成不变地达不到预算目标，通常有一段距离，而且这差距还逐渐扩大，更令人苦恼的是，似乎没有人弄得清楚为何达不到目标或如何面对目标落差。
当这些事业部的主管被问及此事时，他们总是说:
「我们太过乐观，经济比我们原先想象得还不景气，我们会降低预估。
」但是他们显然并不急着解决销售衰退的问题。
1991年4月，董事会通知我1992年7月以前公司的首席职位将归我所有，我对欧洲营运的不安日益加深，但泰德似乎一点也不担心。
他安排我在1991年底及1992年初至欧洲视察，我很惊讶我们的经理人对于我们急需冲刺业绩的麻木不仁，他们似乎只要平安度过这段不景气就很满足了。
翻开公司历史，就可以很容易理解泰德主要是以生产角度来看待公司经营。
他是个杰出的工程师及生产管理者，在我之前的四任林肯董事长都具有工程与生产背景，而他们四位都深信，只要具有最低成本及最高质量的制造生产，自然而然就主宰了市场。
以我来自营销及业务的背景，我知道光靠有质量及低成本的制造是不够的。
拥有一流的生产制造及良好的产品的确是一项绝佳的优势，但如果你没有适当的配销体系，具竞争力的送货时间，与客户的关系，以及了解并能帮助客户的人员，你是无法成功的。
泰德大多一人独治公司，除了是他个人特质使然，部分原因也因为这家公司一向如此。
泰德的前辈们一直是自己日理万机。
只要是重要事项一律直接交由执行长处理。
第二任董事长詹姆斯・林肯（JamesF.Lincoln）是公司创办人的兄弟及1929年到1965年的领导人，他曾说道，「没有一家公司应该成长到超过一个人可以管理的程度。
」即便我们开始向国外扩张之前即已超过那个程度，但经历此次危机才使我们了解到我们在管理方面的技穷，而这同样的管理技能在我们仍是一家较小而单纯的公司时曾非常合用。
在确知泰德目前主要以提升效益及降低成本来改善我们在世界各地的生产营运后，我决定将我的担心告诉董事会的提名委员，我要求提早接任，并被授予管理欧洲营运的责任。
我可以利用我在业务营销方面的经验来增加收入，「我们应该要求变。
」我说。
但委员会听从泰德的建议答复我:
「不行，你得等到明年。
」
1992年不景气开始，公司的欧洲营运也跟着急速恶化。
5月及6月的报告数字不佳，仅有微幅获利，接着恶耗在7月传来，第二季亏损之大出乎大家的意料之外。
即使像我一直公开表达疑虑，也绝没想到亏损会大到让整个公司陷入赤字。
即使泰德知道国外营运有了麻烦，他表面上仍很乐观，他相当有自信林肯的制造事业足以让我们的海外营运获得成功。
1991年10月，泰德曾试图协助欧洲的业务部门。
他派我们新英格兰的地区经理吉姆・柯劳森（JimClauson）赴海外传授美国成功的销售技巧，但吉姆并未受到欧洲同僚的重视，一定得要执行长亲临督导才能引起他们注意。
我们应该支付奖金吗？
我们能吗？
林肯在财务上一向极为保守，开始购并前我们持有七千万美元以上的现金，并且毫无负债，到了1990年，我们用掉了这些盈余，并开始承借小额贷款。
1992年我们的贷款金额窜升到将近二亿五千万美元，相当于股东权益的百分之六十三。
董事们－－包括我自己，已经知道林肯必须借钱以支付购并，然而，我们一直未曾仔细考虑过借钱这件事对员工来说会是一个公司文化上的冲击。
林肯大部份的人对持有「任何」负债显得不太在意，这个看法源自我们的奖励制度。
自奖金制度推出以来，管理阶层一直向员工解释这是现金分享而不是利润分享。
但是我们必须将公司获利以分配股利的方式打点股东，并投资于林肯的未来，只有在这些需求达成后，我们才能发放奖金，如果没有剩余现金，也就不会有奖金了。
当我们必须贷款支应海外扩张的情势明朗后，员工开始担忧了，他们看得到这将影响他们的收入。
而且，当我们的负债与日俱增时，他们更担心了，而他们也让高阶经理人知道他们的担心。
林肯长久以来鼓励并实施开放式沟通。
任何一名员工若觉得有话要对执行长说，是可以见得到他的，而且很多员工真的如此做。
同样的沟通方式适用于林肯的其他主管，他们都对员工敞开大门。
在这个例子里，员工个别或透过我们约二十九人员工咨商委员会向公司表达他们的忧虑。
「如果我们没有自有资金，怎么可能发奖金口大家不断地询问行政主管。
在接任执行长后，我面临一个极糟的困境。
我们要让公司提高负债来发放奖金，还是径行宣布不发放奖金，然后失去员工的信任，就此牺牲公司长期的竞争优势。
除了新购并的哈立斯热能公司，我们所有美国员工都有资格领取奖金。
一般工厂员工每年会根据以下四方面的绩效做两次评等:
工作质量、工作数量、可靠性及合群。
前两项系为鼓励员工在个人工作上尽其所能，但若仅评估这两项恐怕会天下大乱，因为每个人只为自己生产，故增后两项来鼓励大家合作无间，并提供意见以帮助每一个人。
因为奖金与论件计酬制，我们每个在克利夫兰地区工厂的员工．以及全美的业务、物流和客户服务申心的人员都表现得像是白手起家的创业者，而奖金是优异表现的报酬。
林肯员工的确力求表现，而且不仅表现在高生产力与高质量上，缺席率与人员流动率一向很低，1992年缺席率为百分之一点五到百分之二间，而人员流动率。
包含退休人员，但不包括新进员工（雇用不到90天之人员）为百分之三点五。
当大风雪来临时，克利夫兰一带的工厂多半关闭，但林肯员工仍照常上班。
因为我们的制度激发出员工的最佳潜能，他们不需要监工。
林肯主要工厂的领班与作业员比例为一比一百。
在一个典型的美国工厂．这个比例是一比二十五，在某些汽车装配厂是一比十。
因雇用相对较少的监工所省下的钱使公司得以支付奖金。
因此，很明显的，如果我们弃奖金制度不用，我们得雇用较多的员工，因为生产力会下降。
换句话说，我们不能试图以不发奖金的方式来省钱。
在1992年八月的第二周，我们获得一个契机。
公司副董事长哈利．卡尔森（HarryCarlson）与两家克利夫兰主要银行－－国家城市银行（NationalCityBank）、基一银行（KeyBank）会晤，这两家银行愿意帮忙。
在我们向较大的银行团寻求较高信用额度的前提下，他们同意立即放松贷款契约条件，他们甚至承诺帮我们协商一个新的信用额度。
一顿困扰得以减轻，我们可以发放奖金了。
继续在欧洲流血
就在那一周我启程前往欧洲。
我别无选挣，即使我欠缺广泛的国际经验，其他的高阶经理人亦然。
财务长艾利斯．斯摩利克与我同行，他连护照都没有，我们十万火急地帮他在最后一刻办好护照。
接下来的11个月中，我平均1个月得去欧洲两次，每次停留七至十天。
那年八月我的首要目标是与欧洲所有的主管及他们的业务经理碰面。
我指派他们研拟计划以及细部的销售策略，以使他们的生意起死回生。
这个计划涵盖1992年第四季及整个1993年，目标则是在1993必须获利。
那些主管个以及他们的外籍干部被要求在10月初以前呈报他们的计划。
10月份我们找来固特异（Goodyear）的前任财务长欧润，谢佛（OrinSchaeffer）担任顾问。
谢佛具有国际经验，他与JP摩根公司（JPMorgan）共同作业，组织了一个十家银行的银行团，包括国家城市银行及基一银行。
这两家银行依照承诺站到台面上，在其他银行面前力挺我们。
当月底我们提报第三季营运成果时，我们的当季台并亏损增加到九千两百万美元，但海外营运计划书如期送到．我们因此得以让十家银行看到我们有危机处理计划，按着在11月我们开始和他们展开协商。
我们寻求两亿三千万的信用额度以取代现有的七千五百万，我们拿到了。
1992年12月4日，我们发出总额五千两百一十万美元的奖金，董事会也同意发放股利给股东以保持连续发放的纪录不断，但那都是借来的钱。
一月份我们获悉第四季合并亏损为一千九百八十万美元，这笔金额包含海外营运亏损七百四十万美元以及二千三百九十万美元的组织重整成本。
为使海外营运能站在一个较好的立足点上重新起跳，我们决定处分闲置与过时机器，以及一些问题存货。
虽然海外营运在年底前尚未转亏为盈，但我们仍然对这个反败为胜的计划心存希望。
我们当年度全年亏损为四干五百八十万美元。
这时，罗夫．强纳森离职。
当我们买下挪维德时，他已经很富有了，而随着欧洲问题的层出不穷，他显然是受够了。
1993年初，我任命焊接技术中心负责人基慈．寇文（KeithCowan）为欧洲营运总裁，基慈拥有必要的业务经验及工程技术，足以重振营运。
3月份我与十家银行签下信用合约。
我们以为已经度过难关，欧洲主管保证最糟的状况已经过去，而他们似乎也正落实他们的营运计划。
但营运计划仍未能够、也不能够预期到仍继续恶化的欧洲景气，计划全部泡汤。
1993年第一季欧洲绩效再度惨不忍睹，账面上明明白白写着一千四百四十万美元的营运亏损。
欧洲经理人又一次过份乐观，而我过份相信他们。
1993年春，我终于发现为何欧洲营运长期以来一直达不到销售及获利目标。
我们挪威管理公司的营运预算是由分布在各个国家的个别事业体提供，而这笔预算的多寡则决定于那些事业体的预估销售与获利，而不是实际数字。
为了增加营运预算，管理公司负责人鼓励各事业体呈报乐观而非客观的预估数字。
我感到非常震惊。
5月中我们收到4月的数字，那真是不忍目睹。
欧洲亏损了八百二十万美元，而整个海外营运共亏损九百六十万美元，我们大概确定会违反新的信用合约。
我得再一次假装坚强，在员工及董事面前维持表面上的乐观。
一项拯救计划
依我看来，我们有两种选择:
我们可以大量裁员并将高阶主管减薪以减少支出，或者多花些功夫增加收入及利润。
我从未认真考虑过第一条路，因为我相信组织精简违背林肯的理念。
我们长久以来与员工签订约合约，明确保证他们每周工作三十小时，组织精简只会导致士气、信任感及生产力更形恶化，长期而言是不利的。
如果员工只是一种数字，也许还容易进行组织精简，但是当我走进公司餐厅或工厂现场，我认识我们大部份的员工，我认识他们的家人，我把林肯的员工当作资源，而不是负债。
我也不同意这样一个观点:
负责任的公司是确保员工的工作资格而非他们的工作。
我们投入大笔金钱在员工身上，并进行许多训练。
人员是为了留任而受训，并非为了准备遣散。
因此，我们不但末进行组织精简，反而向我们美国的员工求援。
我向董事会提报一个二十一点的计划，呼吁我们美国各地的工厂提升产能，业务单位加强销售，以使公司度过危机。
这个计划促请美国营运单位创造出五千二百万美元的税前、奖金发放前盈余，而不是原先预算中的三千九百万美元。
我请求在这项计划付诸实行之后移至欧洲推行，试图减少欧洲的失血。
董事会热切地同意我的计划及请缨。
6月份我对美国的员工说:
「我们可以像其他公司一样组织精简，但我们不曾如此。
我们要让美国这部份创造出足够的利润以弥补海外的亏损，维系现有的银行契约．并再次借款得以在12月份发放奖金。
我们要以增加收入的方式来达成这个目的，而不是以减少开支及伤害自己人的方式。
」
我们的高层主管透过小型会议，对第一线员工解释公司现况及行动计划。
我们对员工咨商委员会解释我们的计划，并在各厂传阅该会议记录。
我们制作一卷录像带，并分送拷贝给大家，让他们带回去与家人一起看。
在录像带当中我一针见血，管理阶层及严重的不景气要为这场灾难般的海外扩张负责。
「我们搞砸了。
」
我说，「现在我们需要你们保住公司。
如果我们违反银行契约，银行就不会继续贷款，银行不贷款，12月就无法发奖金。
」这段谈话不仅是诉求员工的忠诚度，也诉求于詹姆斯．林肯所说的「有智慧的自私」（IntelligentSelfishness）。
接着，我们找来三十五位地区业务经理，告诉他们，我们期望他们提供一些点子及促销方法以卖出我们即将上线生产的产品。
另外，我们举行一个财务讲习，让员工了解公司并未私藏任何钱，并让他们清楚看到美国部份的营运究竟需要赚多少钱才能发得出奖金。
这次进行的全面性沟通是相当关键的，因为我们需要每一个人完全约承诺。
谣言已在工厂制造一些焦虑与恐慌，我们必须让人们对公司的问题有一个清楚的概念，并让他们知道我们有计划反攻。
这项计划宣布美国营运单位将每日营收从一百八十万美元增加到二百一十万美元。
在美国经济仍旧疲软的情况下，那是相当高难度的。
员工中有人说:
「这是没有用的，我们要开始大事生产，但在9月份前，我们每周只有工作三十小时（每周最低保障工时）。
」我对我们的业务部门深具信心，知道他们可以卖出我们生产出来的每一样东西，所以更大的挑战应该是扩大产出。
我们现有产能利用率为百分之七十五至八十，这项计划则意指产能利用率要大于百分之百。
我们马上行动。
厂长被要求消除他们所能发现的每一个生产瓶颈，他们反应主要瓶颈为人手短缺，所以我们立刻开始雇用新员工。
然而新人需要受训，对某些人而言可能得花上二至三年的时间才能学会如何正确操作某些设备。
很显然地，在考虑假日及8月份传统停工两周的情况下，我们将没有足够的产能来达到销售目标。
从那时起我们开始拜托那些在发生瓶颈区域工作的资深员工假日来上班，并延后他们的休假。
他们做到了，大约有四百五十名在生产瓶颈区域工作的员工，牺牲共六百一十四周的假期，而有些人甚至连续好几个月一周上班七天。
员工咨商委员会与我及其他主管们密切合作，我们自1914年即有咨询委员会，这一直是员工及管理阶层间一个可靠的沟通管道。
我们利用这个委员会来告知员工有关公司的进步情形，能维持动力。
我也找上几个我知道会对我完全坦诚的老员工，我拜托他们，若他们发现潜在问题如工作态度不佳、瓶颈、零件短缺等，务必让我知道。
他们了解公司已经濒临违反银行合约的边缘，我们无法等到这些信息层层上报。
我们也没有时间消磨。
跨大西洋的文化震撼
1993年6月初我和妻子雪莉（Shirley）及我的执行助理玛瑞莉．包勒（MaryleeBaller）搬到英国。
我们在桑宁德尔（Suningdale）的一问公寓设立了欧洲「总部」，该处离希斯洛机场（HeathrowAirport）颇近。
美国的营运就留给佛瑞德．麦肯拜克（FredMackenbach），他是林肯的老臣，接任我总裁的职务。
但我并未撒手不管，我每天接到一大堆佛瑞德及其他美国经理们的电话及传真。
佛瑞德主要负责北美营运、我将焦点放在欧洲，而我们的副董事长哈利．卡尔森则处理其他海外业务。
基慈在我到英国后不久离职，我本想与他共事，但他显然认为我搬到欧洲表示对他缺乏信心。
事实上，我只是觉得这么多事由一个主管独揽稍嫌重了一些。
这次危机需要有较强业务背景的人，而我不愿意异动其他主管，我们需要他们留守（由于60与70年代几乎人事冻结，以我们这样的规模且复杂的一家公司而言，我们目前的高层管理人员实在太单薄了。
）基于公司正是大难当头。
而亏损又与日俱增，我也觉得执行长必须亲临前线以便迅速作决策，最后，我担心欧洲那些「爵爷们」除了执行长外不听任何人的话。
总而言之，我恨遗憾看到基慈离开。
我一到欧洲就开始和负责销售林肯产品的
升级会员 