美日人才管理特征及对中国企业的借鉴杨壮.docx
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美日人才管理特征及对中国企业的借鉴杨壮
美日人才管理特征及对中国企业的借鉴----杨壮
主持人：
会当凌绝顶，一览众山小。
世纪大讲堂欢迎大家，在一百多年前龚自珍曾经写诗说：
“我劝天公重抖擞、不拘一格降人才。
”这以后的一百多年，可能是龚自珍不停地劝说天公，天公也很作美，所以呢每年都给中国抖擞出一大批人才来，所以说中国缺的不是人才，而是人才管理。
那么，今天呢，阿忆就给大家请来了纽约福坦莫商学院的终身教授杨壮先生，请他给我们讲一讲，美国和日本的人才管理是什么样子，我们中国可以吸取什么样的经验和教训，好，有请杨教授。
请坐。
我看您长的也是中国人的模样，中国话也说的这么好，怎么是纽约某所大学商学院的教授呢？
杨壮：
我是在80年代中期去的美国。
主持人：
去之前在什么地方？
杨壮：
去之前我是在社科院。
主持人：
在社科院，是做什么？
杨壮：
我当时在社科院是学习，研究生。
主持人：
专业呢？
杨壮：
专业跟你们有点类似，就是国际新闻，和国际有点关系。
主持人：
但是到了美国以后改行了。
杨壮：
我到美国改行了，到美国以后，1984年以后。
当时是第一个学位学的是我们现在大家比较喜欢的叫MPA。
主持人：
是管理类的。
杨壮：
它是管理类，它是政府管理类的，主要管的企业不是以盈利为主的企业，企业里的目标相当之复杂，就是我们现在的政府机构所办的，比如说医院它的目标是什么，你不能说盈利，学校目标是什么，你不能说盈利，这样的企业，相当复杂。
主持人：
我们中国管这个词叫行政管理。
杨壮：
对，我那个也叫行政管理。
主持人：
后来读的是工商管理。
杨壮：
行政管理，我当时读的是这样的，行政管理和国际关系，主要是讲国际方面的事情，后来我就对企业比较感兴趣，这样后来就到哥伦比亚大学去了。
主持人：
什么时候开始研究人才管理。
杨壮：
人才管理实际上是我1987年就开始了。
主持人：
算到现在也14年了。
杨壮：
我当时1987年是研究人才管理，是一次偶然的机会，我当时去美国哥伦比亚大学商学院，当时还在读商学院的硕士，还没有写毕业论文，一位老师无意中有一天跟我讲，说John，你去一下住友，就是Sumitomo驻美国的办事处，调查一个事件，因为住友发生了一个很大的案件，驻友全体女员工都向美国法庭报告有一个法律问题，就是...
主持人：
他们长官骚扰她？
杨壮：
骚扰她，歧视她。
那么变成了叫ClassAction，整个这个如果在法庭告成之后，所有的美国女工都要得到补偿。
说你到那去了解一下到底怎么一回事，那么我就去了，去了以后一下就使我踏入对人才，人力资源和管理的研究。
原因什么呢，我当时去了以后发现日本的风俗、日本的文化、日本的这种管理思维模式和他这种行为举止，人和人之间的关系，它把它带到美国去，带到美国去以后，对美国的文化和美国的法律不熟悉，所以他把这些东西，文化的东西带去了。
美国人不这么看，它很多做法实际是来自日本文化传统和管理模式，带去以后，美国人就发现不行，你这种做法不对。
比如说像女工，女经理来了以后，桌子上要倒水的话、倒茶的话也是他们的事情。
有些情况下扮演的角色是日本女人的角色，美国女人是不吃这一套，她是讲究同工同酬的，所以这种事情一旦做了以后，她觉得你是歧视我们，日本人觉得很正常，后来这件事拖了很久，最后在庭外解决，日本人赔偿200万美元，这事就了了。
我看了以后就发现，就是说一个跨国公司在国外，如果对人力资源的问题，特别是在国外的人力资源里面，还有一个跨国文化问题，你不敏感的话，你本身的政策，或者你的战略再好，也是无济于事，到最后你还会赔很多钱。
主持人：
这14年过去以后，正好碰到了中国马上要进入世贸组织了，这个时候人才管理显得更加重要，下面咱们就请杨教授马上给我们带来他的讲演报告，讲演报告名字是，美日企业的人才管理以及我们中国能从中吸取什么教训和经验。
好，有请。
杨壮：
今天讲的这个题目，当时想题目讲什么？
我想想这么多年我研究了一下，对美国的企业它的成功比较熟悉。
那我觉得它成功当中，它有技术、有金融，但它成功一个核心问题我自己觉得还是人才。
特别是80年代到90年代，70年代以前美国人很不重视，1969年在全世界管理问题上做了一次会，进行一次民意测验，调查日本企业和美国企业他们成功的要素，当时就让他们写两个字，美国企业成功的要素金融，现在很多人对金融还很感兴趣，而日本企业成功要素是人力personnel。
那边是Finance，那么从这个角度上来讲，在70年后期特别是80年代初期，美国人完全变了，美国人看到了竞争的这种趋势，而且市场竞争的趋势，他们发现人本身会产生巨大的生产力，那么在70年代、80年代，被日本和被德国挤了之后，美国人马上突飞猛进，在人力资源方面做了很大努力和下了很大工夫，所以我的感觉，今天讲一讲美国的经验，讲一讲美国到底怎么做的，对于我们或许会有一些启示。
我今天是准备这样讲，讲三个层次的问题，第一个讲美国人才制度，它的体系中间核心的东西究竟是什么，有时候我就问，我们在座的学生，有时候我教课，美国也问，中国也问，但是在问到中国的时候，有些人就说美国人对人才是付钱付的多。
大家也知道在北京，很多人毕业以后去了外资公司，我在底下做了一个民意测验，小小的民意测验，不科学，里面的错误很多，但是结局就是这样，就是说一般人，如果愿意去外资的话，一般人首先喜欢去美国企业，为什么要去美国企业，他就是说美国企业灵活性大，同时钱付的比较多，比较自由、比较大方。
那么其次就是德国企业，然后就是日本企业，当然我主要问的是这三个，对这三个企业进行调研。
当然我觉得这是一种偏见，就是美国企业人力资源的精华其实不仅仅局限于（利用）金融（手段），它的精华在很多方面反映出来，所以今天我想讲几点。
第一点，我这么多年我观察美国成功企业，我觉得它的精华的核心是美国企业的总裁或者他的老板，是它的人力资源的中坚，实际人力资源中坚，任何企业、人力资源工作搞的好，人事工作做的好的，人有积极性的，公司凝聚强的，跟这个老板第一把手有直接的关系。
如果这个老板他对人有特殊的认识，他对人的价值有特殊的认识，他对人在企业中所产生的作用和威力，有亲身的体会，那么他一定会在这个过程中会提出一系列的措施。
而我们现在回想一下我们的企业，大家脑子里分析一下很多网络公司，那个老板是什么样的老板，老板很聪明，很有才智，独裁。
没有沟通能力，和上下级的关系是一种垄断关系，这是一种人。
还有一种人就是我们的老板是什么呢，像一家之主，我说了算。
别人不公平，大家试想，如果我们要发展人才资源，老板是这么一个情况，人力资源怎么能做好，那我现在回想一下美国的人力资源工作，想到通用电气的JackWelsh，还有IBM公司的总裁，还有我们现在讲的斯科的公司总裁，这些总裁他们对人有特殊认识，我熟悉的松下、熟悉的索尼，这些公司本身它都特殊的，他的思维、他的思路，它的行为举止，他对人的一举一动，完完全全为公司人力的资源政策打下基础。
这是第一条。
第二点，第二条就是美国的特点，美国经常提叫战略性的人力资源，那个字叫strategic原来大家知道，谈到人力资源，大家都想到人事，在中国叫人事部，在美国也叫人事部，叫personnel，为什么把personnel这个字变成了人力资源，实际上他的想法是这样，人力资源的本身它不是虚设，它不是简简单单的一个固定成本，人力资源本身可以升值，而这种升值给企业带来巨大的作用是不可想象的，这个东西是怎么回事呢，怎么产生的呢？
在1975年到1980年，美国的经济发生巨大变化。
首先在美国发生石油危机，其次在美国发生外汇、汇率危机，然后再其次美国市场打开，日本和德国进来。
那么首先在一些重要行业，特别是汽车行业发生冲突，美国有老爷车、大车，很耗油的车，在这种环境下就适应不了，根本竞争不了日本车。
在汽车行业首先反映出来，它这个问题核心在什么地方，是不是技术，可他们发现是人，他们发现日本人，在当时竞争，特别是本田汽车公司在美国，竞争的手段，完全是通过一种新型、一种人的方式。
所以我就讲，战略性人力资源的力量，在美国由于受到日本人的冲击，美国开始认识这个问题，开始对这个问题进行严肃的探讨。
那么，我们再讲到通用电器，通用电器，它之所以成功，它之所以通用电器是美国道琼斯公司三十家，唯一的一家从一百年前用这个名字，现在还是这个名字，唯一的，其他人全换名字，为什么？
为什么没换名字？
它有一条，就在人力资源上它做了一条，给下面的部门很重要的一条，就是你这个企业，你这个行业，你这个企业在你这个行业中，或者你这个部门在这个行业中，要么就是一，要么就是二，要不你就走人，很残酷的，对人的压力相当大，他关键是人，他挑选人，调配人把这个东西搞好。
你想想它完全应付形势，然后根据情况的变化而变化。
大家要对GE感兴趣的话，可以注意到，现在GE在它前二十项业务中，七项到八项主要已经是GE，Capital（金融）的部门，它这个企业正在向金融方面发展，改变它以前完完全全制造灯泡、飞机、发动机什么的，已经在变了，悄悄的变化。
为什么，环境不饶人，你不应付的话你不能做，什么人做，是人做。
那么就是说人力资源，大家要想到，它是一个战略性的问题，什么是战略性的问题，战略性问题就是涉及到这个公司的生死存亡问题。
第三点，第三点就是招聘方式，美国的招聘方式相当之复杂，它很重视招聘，招一个人，如果你不重视的话，那么这个人进来以后，对任何企业，你很难让他出去。
美国企业同样这样，所以招聘的时候手段是复杂，方法之烦琐，有些情况下，招聘人本身要经过过五关斩六将，包括我们大学教授，而且对你品头品足，很多中国人去了以后很难适应，我知道中国国有企业工作很久以后，到美国企业以后，从一个国有化企业到国外这种，大约是在半年时间，思想上才能适应，心里上才能承受，否则承受不了。
一般人不太清楚，雇员意识，老板意识很清楚，雇员意识是什么东西，给人打工什么滋味不知道，那么，在招聘的时候，美国人采取的方式相当之多，这个我就不谈了。
第四点，第四点就是美国的人力资源的一个很突出的特点，特别是你跟日本人比，就是它职业分工，我们英语讲叫specialization相当相当细腻，我去美国之前没有想到这一点，我们在中国人有一句话叫"学好数理化走遍天下都不怕。
"在美国它不叫学好数理化，就是说如果你有一个专业，走遍天下都不怕，他这个专业是要相当之专，为什么呢？
现代化的美国，去看一下，它分的相当细，甚至在法律领域，你说我是博学，我什么都懂，不可能，所以你一定要很专。
我讲的是美国，中国是不是这样，我不敢打保票，但是我自己看到了，现代化的国家中组织结构的更换，就是把分工做的相当细，因为它为了让大家，使企业更加有效的生存和成长。
那么分工细到什么地方，你们要去查一下，大概美国有一本书上写了有两万两千个职务的名称，两万两千个，每个企业都有几百到上千，相当之仔细，我是一个电焊工，我本身就是要做电焊工这件事情，我是一个人力资源总监，我就要对人力资源相当熟悉。
有一次我就记得很清楚，就是在1995年的时候，我当时在美国Fordam大学教书，教书的时候在人力资源课我请几个美国人。
实际上是一二三四，四个美国人，一个日本人，我当时讲的是日本管理，但我请的四个美国人都是在日本企业里头做事，而这四个美国人都是花白的头发，都是55岁左右，你问他们，都是干了二十多年的人力资源，我给他们起名叫"人精子"，人力资源里面什么麻烦他都知道，相当之细腻，专业化程度相当之高，怎么样去应付法律的问题，怎么样去应付环境发生的问题，怎么样去裁一个人，怎么样跟他说你走人，怎么样去制造一种环境，他们都清楚的很，为什么日本人花高薪把他们聘请去。
日本人原来用日本自己的人力资源总监，发现玩不转，在美国这种环境下。
你将来去问日本人，日本人在日本当时是他是专修的是市场学，到了美国上了一个WartonMBA，修的是金融，金融完了以后毕业之后，日本公司给他放到PR，公共关系，公共关系两年之后又去搞人力资源，哪个好，哪个差，我们不做评论，这是我们当时在人力资源里很大很大的一个争论。
但是我就想跟你这么讲，日本的这种制度，现在在日本的企业里，特别是日本的金融业和服务业，发生的论坛，巨大的问题就是这个问题，它专业化程度太低，我们学金融的知道，金融发展相当之快。
1997年、1998年发生金融危机的时候，日本人损失惨重，原因是什么，他们没有人会derivatives派生物。
他们太不专了，他们太通常了，但是日本的这种制度在日本的制造业里，特别是以小组流程很强的这种东西，不涉及到我们在英语叫recipricalreaction之间互相交流的这种东西的话，相当有效，那么，这个东西还有个定论，在某种环境下，日本这种方式有效，某种环境下美国这种方式有效。
那我就觉得美国这种方式在服务业、在金融业、在财务业、在饭店业特别有效。
所以我就说，我们中国人去了以后，在美国我接触了一些人，包括在这，我就发现专业化程度不是很高，很多人实际上学了这个东西以后不细不专，实际上你要细很专了以后，在市场竞争过程中你很容易找到自己的位置。
否则的话，现在很多人被解雇以后，没有位置可找，所以这是美国的一个职业分工。
另外与这个相关一点就是职务分析，职务分析是美国人力资源的精华或基石或基础。
所谓职务分析就是对工作本身要做详细的这种职务分析，每一项工作它的权、责、利是什么、每一项工作它的要求是什么，每一项工作它的压力是什么，每一项工作它的实际的日常的工作压力是什么，它的心理压力是什么，那么这些都是它对一个工作进行严格研究的，实际上这对清华学生来讲是一个很有趣的题目。
为什么，人力资源本身问题，管理问题，我们在商学院也讨论话题，就是管理究竟是科学还是艺术。
那么，涉及到很多人就讲，涉及到人的问题都是艺术，不是，在人力资源方面，很多很多企业现在开始向科学方面发展，程序化，做的相当相当之漂亮，但是在人的方面确实是存在很多非理性的东西，你要用一个程序的东西去管理非理性的一个人，就会发现里面矛盾会出现很多，但我只说在这个过程中，我们既有艺术的部分，也有科学的部分，详细的职务分析是美国科学部分的一个很重要的一点。
与此所相关的另外的一个人力资源的一大特点，就是它很重视短期内的，在目标管理基础上的业绩评估。
PerformanceEvaluation这个东西大家觉得很有意思，谈到日本的时候，日本人在每年11月份最头疼的问题就是绩效评估，因为在日本基本上没有这个评估，永远看长期表现，因为日本人的企业是在日本企业里终身制，到你死或者到你退休。
就是日本人到美国合资企业里以后，遇到的问题是这个，我怎么评啊，所以大部分都是一样，而且不愿意跟人接触，美国人不是，美国人做的工作相当之细腻。
目标首先要定，目标制定的过程中你能达到什么，可能能达到什么，要跟你的直接上司要磋商，磋商之后有些公司很厉害，每年都要绩效，有的一个季度要绩效，三个月，半年绩效，九个月绩效，十二个月绩效，绩效之后马上对你的职位，对你的工资、福利待遇进行调整，使你不断的有进取心，这一点美国做的相当相当之厉害。
我们不知道在座的各位，熟悉不熟悉惠普公司，惠普公司在美国做的相当之好，我们上次一个班的学生，我们请了一个在惠普公司工作的一个经理，他的讲话使我也感到很吃惊，就是他们的业绩评估之后，人的素质本身要进入档案的。
他当时跟我讲这个东西，大概，因为涉及到公司问题，我不具体讲百分比，大概有百分之多少的人通过业绩评估，他们认为是招错了，他们把他起一个名叫搭车人，把这些人，这些搭车人，就是企业人力资源部门和经理就要把搭车人怎么样请出惠普，这个比例并不小。
其次，在这个过程中，有多少比例是叫暗藏的搭车人，这也是很有趣的一个东西，它叫hiddenpassenger。
除此之外，有多少人是具有潜力的，他潜力还没有发挥出来，我们要进行培训。
对他进行训练，相当科学化的一套程序，还有多少人是我们这的明星，我们要千方百计给他们以最高的奖励，最大的刺激，让他们在这呆下去。
中国的情况是什么样，中国的情况是最好的人留不住，最差的人走不掉，是这么一个情况。
实际上在中国的一个企业你去看，真正干活的人是三分之一，三分之二人都是搭车人，但是进去以后就是大锅饭，没法做，这是中国企业现在最大头疼的问题。
我们在跟企业经理谈话的时候，他们说企业经理现在不是招人的问题，招人我们现在严了，现在是请人问题，很难请，弄不好他要动武的，很多人情感上接受不了，这种管理制度。
那么惠普的这件事情给我启示，就是说它这个企业它能百年，它能有这么一套整个机制，它在人力上有这么一个流动，它有这么一个吐故纳新的过程，没有这套人力资源的程序，不可能做到。
下一个特征就是培训制度，大家都经常讲，美国人不重视培训，好像日本人重视培训，以前我也是这么认为，后来这几年我研究以后发现，特别是在中国的一些外国企业，美国企业重视培训的任务是最多，实际上我们经常讲，有这么一个东西，外资在中国到底有什么，为什么很多项目的人毕业以后到外资去了，其实外资企业的作用是大家没看见的，它起了技术转让的过程。
你们要去惠普你们就知道，惠普和摩托罗拉这个培训搞的相当精彩，而且摩托罗拉有个摩托罗拉大学。
惠普呢就是很多人到那工作五、六年以后，自己就辞了，很多人就到中国的国营企业去担任要职，到其他地方去，他这种培训实际上是为中国培养了大批人才，他自己没意识到，但他继续做，那次我问了一个经理，我说你这个培训很多人都走掉了，到你的竞争者那去了。
比如说麦当劳培训了很多，到哪儿，到KFC肯德基，可口可乐培训了很多，最后被百事可乐挖走。
你再问他你干什么，他说我仍然干，这是坚定不移的，因为培训本身就使员工素质不断提高，使员工的无形价值永远在提高。
那么，对于我来讲暂时的人走掉以后也没关系，但绝大多数人还不是这样。
相反来讲日本公司在这个问题上有一个很大的缺陷，他们现在没摸到。
举一个例子，日本原来培训搞的很好，他把这套培训理论带到了美国，带到美国在制造业搞的相当好，而这些员工我们跟他们谈，他们说我一定要在日本公司工作到底，美国公司经常解雇我们，什么什么对我们不仁慈，我们要在这儿，这儿像个大家庭，这是日本人。
但是你去日本公司的服务行业，在纽约，你发现日本的这一套不行，行不通。
过一段以后他们说，这个人有一次培训了美国一个很好的经理，然后最好的待遇就是对你信任以后，培训到日本本部去进行，他们想把这个经理将来提拔为当地的一把手，这位经理，到日本东京进行培训，培训之后回到了美国纽约第二天，递上报告辞职，日本人摸不着头脑，为什么辞职，什么原因，弄不清楚，这个东西给日本的企业很大打击，所以他们基本上培训的数额大大降低，基本不培了，经常雇一些外面的人，和临时工，可以不培训，因为觉得人都走掉了。
美国人不是，美国人在这个问题上越做越厉害。
我刚才讲的主要是美国企业的突出点，因为时间关系，我现在想讲一下，保证美国人力资源政策实施的一些因素，我们大家会问这个问题，这些东西我们都知道，为什么在美国能行，在中国自己本土上不行，为什么有些人在这个企业里认为不行，他离开这个企业马上就行？
有一句话叫，墙内……
主持人：
墙内开花墙外香。
杨壮：
墙内开花墙外香。
为什么这样，原因何在？
第一个因素就是大家都讲的公司治理结构，公司治理结构的核心是什么呢，就是通过股东大会、董事会和经理层这三层这个互相的制约和合作，为公司提供一个合理的有效的决策机制和激励机制。
这个公司主要是----要不大家看一下，美国公司治理结构跟日本截然不同，看公司情况完全会了解到，为什么日本企业是这样，美国企业是那样，大家知道不知道，现在美国企业里面，董事会大概百分之多少来自外部董事，没有人知道，百分之一百，百分之五十到百分之一百，很多企业是百分之一百，全部都是，除了总裁，其他人全部都是外部董事。
很多企业是这样，但是大部分大概是在，比例是70％、30％，80％、20％的比例。
日本企业正好反过来，80％到90％在这企业工作的员工，他们对员工特别忠诚，但是10％的人是来自外部，20％来自外部，外部人根本无法进入，美国人就是说他这个想法，我当时跟美国一位教授，他是哥伦比亚教授，他是我原来学习的教授，是MichelPortor哈佛教授的那个学生，他跟我讲，我说为什么要这样，他说这样的目的就是说你不这样做的话，董事会根本不可能达到，真正在关键危机的时候，在暴风骤雨来的时候，董事会起的作用，也就是换汤不换药。
我跟他讲的就是，他核心的问题是首先制定CEO，最高执行总官他自己的决策和公司的大政方针、未来。
第二点就是企业文化，我刚才讲了，企业文化本身我们为人力资源提供标准，如果说这个公司的人力资源相当漂亮，但是你去了以后不感觉到文化的存在，那么我觉得这个公司人力资源很快下降，实际上人力资源是文化的它的一个奠基石，实际上我自己觉得，文化就是水，人力资源就是鱼，水和鱼的关系，你没有这个文化，你人力资源不可能实现。
比如我们现在去了很多企业里，我们会发现这个企业里的文化是什么文化，它是一种很武断的文化，那么我是人力总监，你把我叫过去，你要做这件事情，你要做这件事情，我听谁的，我制定什么，我是按公司治理机构去做这件事情，我按公司的方案去做这件事情，我还是听你的，如果文化就是武断文化，这个企业上不去。
第三个条件就是在美国60年代以来，美国社会已经完完全全不是我们想象的自由竞争的社会，不是了。
它已经变了，60年代以后，我们现在，特别是学法律的人，考虑到这个问题，美国的法律是多种变化，60年代以后在劳工法方面，人力资源方面制定了无数的法，我们国家有这个法律，我这个企业如果不遵循法律，你要上法庭的，你要对雇员负责。
所以现在我们人力资源的总监很有意思，你去美国看人力资源总监，跟他们聊天，你会发现很多人学法律的，问他为什么，他们说我们现在法太多了，要执法，在这里头来做事情。
你像我们现在这个情况，很多人，很多企业做的相当不错，但基本上是无法无天，在他那里头基本是独立王国，可以任意操作，随意操作，没有人限制，权力无限之大，这样的企业你想想，WTO进来以后，我们一旦按照国际准则去做事的话，这样的企业竞争力在何方我不清楚。
第四条，这一条我觉得跟法律并不冲突，就是在美国，它来自英国法，它有一条法律叫任意就业政策employmentatwill，任意就业政策是什么含义？
这个政策就是美国的经济，美国的管理，美国在人事问题上制定的政策和欧洲、日本有很大区别，欧洲你要解雇一个人，受到多方面的制约，你要去德国公司，它有一个委员会里有很多很多的限制，工会代表，等等一系列的问题。
而美国任意就业政策什么含义，就是雇主、雇员可以在没有原因的情况下解除合同。
我雇了你，明天我想把你解雇，就解雇了，你被雇了，明天你想走人，你可以炒我的鱿鱼，但是这里有一个东西，就是刚才我们讲的法律问题，但是，如果根据现在美国法律，如果我被解雇之后，原因不是经济原因，与工作没有关系的原因，而是因为我的肤色，由于我的国籍，由于我的性别，我被解雇，你有证据的话，上法庭，赔偿你，大笔赔偿。
就是说这两个法律并不冲突。
最后一点，美国的教育制度。
我想重点谈一下这个问题，最后一点，时间已经太长了，教育制度，我自己感觉美国人才关键是教育，美国说句实话，中小学教育我觉得不如中国，因为美国的中小学教育它比较启发这种独立思考，但是中小学教育本身太松散，里面的制度性太差，而且全国没有用统一教材等等，它遇到很多一系列的问题。
社会问题影响它，但是美国的大学，美国的专科学校，美国的MBA的教育相当之厉害，美国是唯一的国家，我自己感觉，日本没有几家，在欧洲除了几家之外，INSEAD法国这是一家很重要的，也是很出名美国的这个分工，美国的管理发展到至今，一定要有这种专业管理人才，那么你原来是学物理的，你原来是学文学的，你原来学什么，到最后你进入企业之后，你就可以去卷入、去参与。
去MBA学校之后，去学到这些管理的知识，这样你出来以后才有作用。
大家知道美国现在有，这个数字我没有，但是我知道有几千家商学院，你这么算，这个数字我没有，每一家
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