浅谈企业核心竞争力.docx
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浅谈企业核心竞争力
----摘自《齐鲁营销》专家咨询系统ECS（ExpertsConsultationSystem）
一、 什么是企业核心能力？
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力（CoreCapabilityofEnterprise）。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：
企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：
“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”
核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。
湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。
公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。
在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。
在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。
二、 企业核心能力有哪些特征？
关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。
虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。
企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力至少具有三个方面的特征：
（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；
（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；
（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。
综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征
1．价值特征：
创造独特价值
核心能力的价值特征表现在三个方面：
（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
2．资产特征：
专用性资产
对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。
核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。
核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
3．知识特征：
隐性知识
知识可以分为两大类：
显性知识和隐性知识。
具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。
如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。
正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。
因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
三、 如何识别企业的核心能力？
由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。
也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。
我们的任务是从企业的成长历程出发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。
识别核心能力的基本方法有两种：
一是以活动为基础；二是以技能为基础.这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。
因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
（一）核心能力的内部识别：
1．价值链分析
核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。
公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。
有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。
核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：
活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势（波特，1997）。
价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
20世纪70年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。
尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。
因此，他们的核心能力也各具特色。
2．技能分析
从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。
大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：
业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。
没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。
如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。
业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，大多数战略活动包括一组关键业务技能。
这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。
部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。
部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。
某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。
一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。
关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。
在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。
通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。
3．资产分析
资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化.因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。
虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
无形资产主要分为四大类：
市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产（Broo－king，1998）。
我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：
（1）市场资产：
产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。
（2）人力资产：
体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。
（3）知识产权资产：
受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。
（4）基础结构资产：
指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。
人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。
与其说可口可乐公司的核心能力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。
因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。
4．知识分析
正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。
不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。
较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。
OECD将知识分为四种类型：
知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。
其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。
企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonalmemory）中，从而拥有知识。
（二）核心能力的外部识别
核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。
核心能力的外部识别方法有两种：
一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
1．核心能力的顾客贡献分析
顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。
从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：
极省油，易发动，易加速。
因此，要识别核心能力就必须弄清：
顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。
经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。
2.核心能力的竞争差异分析
波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：
所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位（Porter，1997）。
也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（strategicindustrialfactors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产（strategicassets）（AmitandSchoemaker，1993）。
因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：
（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；
（2）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。
四、 什么是核心竞争力钻石模型？
企业核心竞争力的钻石模型包括两方面的涵义：
一是指企业核心竞争力水平不仅取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织管理能力、市场营销能力、战略管理能力、生产和服务能力等这些实质性因素水平的程度高低，更取决于这些因素之间的相互联系、相互影响的细密程度，每一个因素都分别和其他六个因素有着密切的联系。
二是是企业核心竞争力构成因素中的核心因素，其他六项因素是企业核心竞争力构成因素中的外围因素。
企业文化与六大外围因素之间都有双实线通道相连。
所谓企业文化提升企业核心竞争力的钻石模型就是由这六大路径支撑起来的，相互间有密切联系的六大因素通过有机结合最后形成一个交叉立体空间结构模型，这种立体结构使企业作为一个整体会有很大的“势能”，企业核心竞争力就是在这六大基本路径的培植与和谐运行中提升的。
五、 企业核心竞争力决定因素表现在哪些方面？
企业核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，它使公司在某一特定领域内成为领先者。
企业核心竞争力是一种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。
企业核心竞争力的决定因素主要包括下列七个方面：
1．企业文化。
这里所说的企业文化是指一种以人为中心的管理思想和管理方式，它的基本内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚。
在我国经济转轨时期，我们只能建设并应用初级阶段的企业文化，初级阶段企业文化最好的实践方式是构建“科学决策一企业文化一管理制度”系统。
即构建以企业文化为主体的企业管理模式。
2．人力资源。
人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员工忠诚度、员工素质和工作态度等因素。
人力资源由数量与质量两方面构成，人力资源质量是指劳动者具有的综合的劳动能力水平，可用劳动者的健康状况、知识和技能水平及劳动态度来衡量；人力资源数量是指劳动者数量的规模。
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，人力资源是形成企业核心竞争力的重要因素之一。
3．创新能力。
创新能力主要是指技术创新能力、研究开发能力、创新意识、专利技术、开发与应用专利技术的能力，其中技术创新是创新能力的核心因素。
企业只有不断地学习和创新，才能不断地积聚力量，积累势能，才能持续发展。
4．组织管理能力。
企业组织管理能力涉及到企业的组织结构、信息传递、管理措施、内部管理、管理系统和企业内部制度等方面内容。
企业组织管理能力是决定企业核心竞争力大小的重要因素之一。
5．市场营销能力。
市场营销涉及到企业营销过程、销售网络和销售渠道的管理与控制、市场策划、企业品牌、品牌知名度和品牌信誉度等。
对企业来讲，市场营销能力就是创造市场需求的能力，它直接决定了企业把握市场主动权的大小和水平的高低，决定了企业能否自如地运行在规模经济的水平上。
6．战略管理能力。
战略管理能力包括战略规划水平，战略资源配置与实施能力，整合资金、财力、设备及社会关系网的能力。
资源能力、战略管理能力是企业在把握未来市场和环境的前提下，明确发展目标和方向，对资源进行有效地利用，并对企业发展进行科学规划、组织管理和控制的能力，是决定企业核心竞争力的重要因素之一。
7．生产和服务能力。
‘这里所说的生产和服务能力是指企业满足市场需求的综合能力，包括产品和服务的性能、质量、品种、价格、分销和促销等方面。
企业之间的竞争最终体现在生产制造和服务能力之间的竞争。
企业核心竞争力水平是需要通过产品的质量和服务的水平来展现的。
从核心竞争力钻石模型进行分析：
1．企业文化一人力资源路径。
是指企业文化和人力资源之间客观存在的内在联系，这种联系会使企业文化提升企业人力资源的质量水平和数量规模。
企业文化是一种以人为中心的管理思想和管理方式，而人力资源尽管包括质量和数量方面，但其载体仍然是人，所以客观上存在“企业文化--人力资源路径”。
企业文化和人力资源的核心理念都应该是关心人、培养人和激励人，企业在强化企业文化建设和应用企业文化对企业进行管理时，事实上就是提升企业人力资源质量和数量的过程。
“企业文化--人力资源路径”的通畅会直接提升企业人力资源的实力和水平。
2．企业文化一创新能力路径。
创新能力包括技术创新能力、研究开发能力和开发与应用专利技术的能力，这三种能力的载体仍然是人，企业文化管理方式的应用一方面提高了企业技术部门工作人员热爱企业的心情和热爱工作的热情；另一方面通过企业文化培养人的功能也提高了企业技术部门工作人员的技术素质，使企业的技术创新能力、研究开发能力和开发与应用专利技术的能力均得到增强，最终使企业的创新能力得到提高。
“企业文化一创新能力路径”的通畅会直接提升企业的创新能力。
3．企业文化一组织管理能力路径。
企业组织管理能力包括企业的组织结构、信息传递、企业内部制度等方面内容，企业的组织结构、信息传递机制和路径的设计都要为企业更好地进行科学决策服务，而企业内部制度也就是企业的管理制度，它本身就是以企业文化为主体的企业管理模式“科学决策一企业文化一管理制度”的组成部分之一。
由此可见，由企业文化和组织管理能力内在内容上的逻辑关系就已经决定了客观上是存在“企业文化一组织管理能力路径”的，而企业文化管理方式的应用，不仅能够消除由人为因素造成的对该路径的堵塞，而且可进一步增强企业组织结构、信息传递、企业内部制度的合理性，从而最终提高企业的组织管理能力水平。
4．企业文化一市场营销能力路径。
市场营销能力就是企业创造市场需求并满足市场需求的能力，从市场营销技术的角度讲，市场营销能力涉及到企业营销过程、销售网络和销售渠道的管理与控制，其中涉及到的最主要的因素是人，他们可被分为两种基本类型，一是企业的营销工作人员，他们是发现需求并通过提供有效供给满足需求的人；二是企业营销工作的对象，他们是需求要被满足的人，并且他们的需求被满足的程度决定了企业市场营销能力的大小。
实施企业文化管理方式会使企业营销工作人员最终接受企业文化基本理念，从而提高了他们的工作热情和工作能力，最终使企业的市场营销能力得到提高。
总之，“企业文化一市场营销能力路径”不仅存在，而且市场营销能力还会通过企业文化管理得到提升。
5．企业文化一战略管理能力路径。
企业战略管理是企业对于全局性的发展方向做出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作，它是由企业高层领导负责，各级管理人员参与的管理工作过程。
战略管理能力包括判断问题、评估问题的重要性、分析问题、战略提出、战略实施、战略评价与控制等六个方面的能力。
其中最关键的因素仍然是人的因素，因此存在“企业文化一战略管理能力路径”。
事实上，企业文化是企业战略管理的基石，企业文化为企业战略管理的制定、实施、控制提供了正确的指导思想，提供了与企业目标协调一致的企业精神、企业价值观、企业哲学、企业道德和企业风尚，因此企业文化可为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利并成功实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。
“企业文化一战略管理能力路径”的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高。
6．企业文化一生产和服务能力路径。
企业的生产和服务能力是企业核心竞争力的实体性因素企业产品生产和服务提供能力最终决定了企业使目标市场消费者群体的需求得到满足的程度，企业产品生产和服务提供能力是掌控在企业工作人员的手中的，渗透了企业文化基础理念的工作人员群体在为实现企业目标而工作的同时，必然会使企业的生产和服务能力提高。
六、 什么是核心竞争力识别工具？
核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。
美国战略学家哈默认为：
“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。
”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。
通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。
核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。
具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素：
（1）研究开发能力。
即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。
研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。
（2）不断创新能力。
即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。
所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。
（3）组织协调各生产要素有效生产的能力。
这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。
（4）应变能力。
客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。
企业核心竞争力识别工具，如图所示。
它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。
方法很简单：
企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。
在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。
企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。
如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。
另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么
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