管理信息系统SAP案例.ppt
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SAP案例,曹建彤,公司简介,SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理软件供应商、第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商。
目前，SAP在50多个国家拥有28,000多名员工。
在全球120多个国家的超过18,800家用户正在运行着56,000多套SAP软件、44，500多个系统安装点以及1000万多名最终用户，世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的管理解决方案。
在21个行业领域中的主导企业,13个跨行业解决方案（如ERP、客户关系管理、供应链管理、产品生命周期管理、商务智能、企业门户、交易等）。
1988年，SAP陆续在多家证交所上市，包括法兰克福和纽约证券交易所。
德国造,位从辞职的员工：
迪特马-荷普，克兰斯-魏伦路特，哈索-普拉特纳（HassoPlattner），克劳斯-奇拉，汉斯维纳-海克特，成立了SAP公司。
他们的远景目标是：
开发用于实时业务处理的标准应用软件。
1992年上海机床厂引进SAP的R/2系统（R代表实时处理）德国公司：
“宝马”的比喻，将活字印刷术引入欧洲的是德国金匠谷登堡（1450年），印第一本圣经花了两年时间ERP公司中的JBOPS（J.D.Edwards,Baan,Oracle,PeopleSoft,SAP）PeopleSoft已经被ORACLE收购最主要的优势是对客户业务流程的了解（18000多家大客户）与咨询公司的合作,SAP不断获得各界称颂,1999获得最佳ERP应用奖、2000年mySAP.com获得最佳电子商务系统殊荣、2000年全球最有声誉公司中SAP位列第30名，而且在前30名公司中有28家都是SAP的用户、2001年入选商业周刊“全球最有价值品牌”并成为为数不多的品牌价值增长公司的代表、2001年被美国环球财经杂志评为25家全球最佳公司，其中有20家公司正在使用SAP提供的企业管理和电子商务解决方案、2002年在英国金融时报评选的全球500强企业中，SAP被评为500强进步最大的公司，由2001年的第310位跃升到第73位、2002年福布斯杂志将SAP评为全球计算机软件最佳企业、2002年8月SAP位列商业周刊评选的全球100家最有价值品牌第42名，是其中唯一一家品牌价值增长的软件公司，也是在所有入选的13家高科技企业中唯两家品牌价值增长的公司之一。
SAP创建于德国的曼海姆,迪特马荷普、克劳斯魏伦路特、哈索普拉特纳、克劳斯奇拉以及汉斯魏纳海克特曾经是IBM公司的系统咨询人员，他们当时发现自己的客户正在开发相同或是类似的电脑程序。
他们由此意识到有必要提供标准化的软件，并通过它来集成业务流程和实现实时环境下的数据维护。
他们还认识到，电脑显示器总有一天会成为数据处理的关键点。
在他们离开IBM并着手创建SAP的时候，这些远见最终都变成了现实。
深厚的技术底蕴和领先优势,早在几年前电子商务新经济泡沫泛滥时，SAP却低调而异常执著地坚持着传统的商业价值观，即：
企业要赢利，就必须有强大的ERP作为后台支撑。
随着传统的商业价值观的回归，SAP的努力已经取得了丰硕的回报，SAP全球市场份额从2000年的30%上升到2003年的54%，从世界500强的第300多位跃升至73位。
SAP之所以能在全球管理软件市场“独领风骚”30多年，深厚的技术底蕴和领先优势是成功的根本之处。
SAP在取得巨大成功的SAPR/3系统的基础上，相继推出了全球最佳ERP解决方案mySAPERP，以及整合和应对SCM、CRM、HR、知识管理等全面管理需求的mySAP商务套件。
同时，新的SAPNetweaver同时支持J2EE和.Net的开放式平台，使得SAP保持了技术和产品的优势，在全球管理软件市场长盛不衰。
事实上，正是由于专注高端市场、拓展中小企业市场、保持技术领先等前瞻性的战略，SAP已经将隐忧化解于无形。
相反，中小企业市场已经成为SAP的新增长点，也恐怕也是一两年前大多数人始料不及的吧。
SAP在中国,SAP早在八十年代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验。
1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司。
随着业务的迅速增长，于1996年设立了SAP上海分公司，1998年又在广州成立了SAP华南分公司。
时至今日，作为中国ERP市场的绝对领先者，SAP中国为近300家各行业各规模的企业提供管理方案和专业服务，市场占有率已达到30%。
SAP中国的宗旨就是将国际上先进的管理知识同中国的实际情况相结合。
1996年初，SAP中国推出了第一个中国本地化的SAPR/3系统。
SAPR/3系统是ERP领域的最佳解决方案，它包括财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，具备全面、集成、灵活、开放的特点。
经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的帐务系统和报表系统，符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源系统等。
根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额达到30%，蝉联第一并逐年递增。
SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽大众、上海通用、上海浦发行、李宁、乐百氏、康佳、三菱电梯、小天鹅、大唐电信、华凌空调、北京通信、太太药业等大中型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、实华开等中小型用户。
传统“五大”的转型,普华永道、毕马威、安达信、安永、德勤安然事件后的转型（会计审计和咨询业务的分离）普华永道咨询以35亿美元被IBM收购，最划算的生意毕马威咨询改名为毕博咨询BearingPoint,Cisco公司拥有其19.9%（10亿美元）的股份，已上市（20亿）安达信咨询改名为埃森哲Accenture，已上市（17亿）安永咨询以124美元卖给法国凯捷集团，更名为凯捷安永咨询CapGeminiErnst&Young德勤咨询改名为博敦Braxton工作机会？
培育市场，启动灯塔计划,从1994年正式进入中国开始到1997年，是SAP在中国的第一阶段。
在这一阶段里，SAP在向外资及合资企业提供产品和服务的同时，主要是专注做产品和服务的本地化工作，同时花大力气培植和教育市场，将世界一流的管理思想和理念带进中国。
1997年到1999年，SAP中国迎来了进入中国之后的第二阶段。
在这一阶段，SAP启动了两个计划，即灯塔计划和种子计划。
灯塔计划最初的简单定义是在中国每一个行业领头企业中，通过SAP的ERP系统在其信息化管理方面树立灯塔，让这个灯塔照耀其所处行业中其他企业。
现在对灯塔计划的确切解释应该是，继续为现有领航企业客户服务的同时，培养未来能够成为领航企业的企业客户。
从1997年开始，SAP致力于寻找市场化程度高、体制灵活、思想超前，与国际市场运作接触比较紧密的公司，例如联想、海尔、长虹、康佳、红塔等企业。
至今，SAP在中国已有300多家用户，其中包括中国石化、红塔集团、中远集团、海尔集团、联想集团、长虹集团、一汽大众、上海通用、李宁集团、三菱电梯、上海浦发行等一大批行业领头羊。
这些国内著名企业都深深意识到ERP的重要性，同时从信息投入中获得了巨大的经济回报。
同时，他们的成功经验也成为了一座座明亮的灯塔，照亮了同行业中的其它企业，为更多的企业提供了信息化带来效益的示范意义的经验。
由于灯塔计划的成功施行，奠定了今天的SAP在中国管理软件的霸主地位，并实现了符合中国国情和需求的本土化战略。
坚持本地化策略，贴近中国企业需求,SAP从1995年在中国设立分公司以来，就一直注重本地化的工作，具体体现于在北京建立50余人的翻译和开发队伍、在上海成立30人的热线服务和技术支持部门、在全中国建立了约60人的客户咨询及培训部，以及通过顾问学院为本地培训了1000多人的咨询顾问。
SAP非常重视客户服务队伍的建设和强调客户满意度的重要性，这是SAP几年来在中国成功的重要因素之一。
产品本地化,SAP公司在北京设立了专门的研究开发中心，将SAP的最新产品以最快的速度进行本地化，并使之符合中国的各项制度和政策，如财务规范、人事制度等，目前在中国已完成SAP项目实施的企业，都获得了本地财税部门的认可。
例如，针对中国的财税和法规等制度，SAP与中国高等学府、研究机构合作，用了两年的时间对R/3进行本土化改造，从语言、法律、中国的特定管理需求上，全面满足中国企业的需求，其中包含有符合财务部门要求的帐务系统、报表系统，符合税务管理要求的增值税系统等。
此举对SAP启动中国管理软件市场具有深远的影响力，这对国内企业的企业管理软件及管理思想带来了极大的影响。
市场的本地化,市场的本地化：
在1995到1997年期间，SAP在中国的第一批客户是在中国的跨国公司，如柯达、宝洁等公司。
主攻这些在中国的外资企业，是因为这些企业了解SAP更多一些，他们在全球都与SAP合作，中国业务是他们全球战略的一部分。
经过这一段时期的市场教育，SAP开始被中国本土企业所接受，其中既有联想、海尔等一大部分股份上市公司，也有中国石化、红塔等国有大型企业集团，从而形成了完全基于本土企业的市场格局。
企业本地化技术支持本地化：
在SAP中国员工中，大部分为系统实施和专业支持的技术人员，SAP对这些人员进行SAP全球标准的全面技术培训，使他们具有同国外资深专家同等的专业能力，为中国的用户提供服务。
同时，SAP还开通了中文的用户支持热线电话，用户可以免费拨打此号码来解决系统使用中的问题，此项服务措施目前在同行业中尚属首例。
合作伙伴本地化：
SAP在同行中拥有规模最大、实力最雄厚的合作伙伴团队，全球最大的管理咨询公司、IBM、HP等公司都是与SAP合作紧密的伙伴，这些公司进入中国市场多年，并已建立起专业提供SAP产品实施服务的部门。
并且，SAP与国内本土的咨询公司，如高维信诚、联想汉普等进行紧密合作，使在中国的SAP用户可以得到最充分的支持资源，现在，这些公司都已经成长为国内最知名的咨询公司。
企业的本地化,SAP正式进入中国的第一批员工是留学德国并在德国工作多年的中国人，之后不久，SAP就开始转向由中国本地职业经理人运作。
SAP中国区别于世界上很多在华跨国公司的一个特色是：
员工90%以上由中国大陆本地的职业经理人培养而成。
仅有的外国人之一，总裁西曼在中国生活工作17年，基本上是半个中国人。
合作伙伴本地化,SAP在同行中拥有规模最大、实力最雄厚的合作伙伴团队，全球最大的管理咨询公司、IBM、HP等公司都是与SAP合作紧密的伙伴，这些公司进入中国市场多年，并已建立起专业提供SAP产品实施服务的部门。
并且，SAP与国内本土的咨询公司，如高维信诚、联想汉普等进行紧密合作，使在中国的SAP用户可以得到最充分的支持资源，现在，这些公司都已经成长为国内最知名的咨询公司。
立足未来和长远发展，种子计划植根高等教育,作为中国知识创新工程的积极参与者及支持者，SAP于1996年开始了SAPSeed?
种子计划，在这个计划中，SAP公司同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者,从人才上为SAP中国的本土策略储备管理经营人才。
目前，清华大学、上海交通大学、浙江大学、同济大学、西南财经大学、上海大学、暨南大学和中国企业家协会等已加入了该计划。
与此同时，SAP与众多大学和研究机构共建了SAP授权的R/3系统培训中心。
SAP还派出资深的咨询顾问与大学和研究机构合作举办讲座、专题研讨会，展示SAP的管理系统强大完善的功能，探讨企业管理领域关注的热点话题。
在中国最顶尖的人才培育基地，SAP满怀希望地播撒下了一批批的优质“种子”。
与灯塔计划相比，种子计划更是立足于长远与未来的投入，使中国的下一代企业领导者能够了解世界一流的管理思想和管理经验。
至今，SAP仍然坚持种子计划的巨大投入。
灯塔照耀神州，拓展中小型应用市场,作为SAP全球30年来的重要里程碑，SAP的中小型业务战略于2002年3月脱颖而出。
2002年7月，SAP宣布向国内中小型业务市场全面进军，推出中小型应用方案，为中小型业务提供出色的服务，帮助他们提升竞争力，参与国际竞争。
这一策略的推出标志着SAP本土化策略的进一步完善和深入，也是SAP中国长期以来成功实施的“灯塔计划”的延续，中国市场也将在SAP的全球战略中处于更加重要的位置。
SAP的中小型应用方案集成了SAP公司30年的“最佳业务实践”和“垂直行业经验”，并根据中小型应用的特点进行精简和抽炼之后，形成专为中小型应用市场的企业管理和协同化电子商务解决方案。
与全球策略相对应，SAP中国根据企业对信息化需求的复杂程度不同，将这一市场划分为“成长型中小业务”和“成熟型中小业务”，即SAPBusinessOne和mySAPAll-in-One两种产品。
前者的工作流程相对简单，有着客户化的需求；后者的工作流程则相对复杂，行业化需求较高。
目前，SAP已经在中国市场成功推出了本地化版本的中小型业务方案。
在过去的十年中，SAP帮助中国的一部分先进企业成为信息化进程中的灯塔，现在，SAP正在将灯塔计划拓展到更深、更广阔的领域，帮助更多的中国企业提升管理水平，并早日和国际接轨，在全球化的竞争中取得优势。
“灯塔计划”,“灯塔计划”是97年提出的，对灯塔计划最初的简单定义就是我们要在中国每一个行业的领头企业中，通过我们的ERP系统在其信息化管理方面的实施树立灯塔，让这个灯塔照亮这个行业中其它的企业。
而今天时过境迁，其中的含义又回归到我们新的全球策略为具有优秀成长性的企业服务。
所以现在对灯塔计划的确切解释应该是，继续为现有领航企业客户服务的同时，培养未来能够成为领航企业的客户。
“灯塔计划”的三个层次,“灯塔计划”第一个层次的推行是在中国发展的跨国公司中间建立起一批“灯塔”。
SAP把眼光瞄准了一汽大众、宝洁、柯达等公司，因为这些跨国公司的本部已经是SAP的用户，基于已经获得的良好效益，他们很容易接受ERP系统第二个层次的发展很快跟进，在第一批“灯塔”开始闪亮的同时，SAP很快就把注意力聚焦在本土的领先企业，海尔、联想、康佳、李宁等中国各行业的优秀企业先后加入SAP的用户队伍。
这些新的“灯塔”在带动行业用户的方面产生了非常大的推动力。
第三个层次是，伴随着SAP服务于中国各行业的领航企业，SAP及其合作伙伴会大力培养中小企业市场，为中国中小企业提供世界一流的信息化解决方案。
1999年SAP公司mySAP.com协同电子商务解决方案,优秀的产品、更高的投资回报、绝对的市场优势和客户满意度是SAP公司持之以恒的奋斗目标。
随着因特网和新型移动技术的发展，越来越多的企业必须面对电子商务所带来的冲击和挑战。
在SAPR/3不断取得成功之后，1999年SAP公司推出的mySAP.com协同电子商务解决方案以其精湛的技术和专长，让企业深刻地意识到SAP不仅仅是ERP行业中的领袖，同时也将帮助客户成功地立足于互联网经济，进一步提升公司的商业地位。
mySAP.com协同电子商务解决方案基于强大的mySAP.comTechnology（mySAP.com技术）架构，主要包括SAPR/3系统（企业资源计划）、mySAPSCM（供应链管理）、mySAPPLM（产品生命周期管理）、mySAPCRM（客户关系管理）、mySAPSRM（供应商关系管理）、Portals（企业门户）和Exchanges（交易集市），是一个能使客户、合作伙伴、供应商和员工随时随地顺利进行业务交易的电子商务平台。
其特有的开放性和灵活性，能支持大多数主要供应商的数据库、应用软件、操作系统及硬件。
同时，SAP公司还将其丰富的行业、企业经验融入这个电子商务解决方案平台之中。
MySAP.com电子商务平台能使企业及时地获取市场信息，快速地把握新的商机，并最大限度减少业务成本。
MySAP.com的价值。
行业解决方案是核心竞争力,SAP为21个行业提供融合了各行业最佳业务实践的行业解决方案，这些行业包括航空与国防、汽车、金融服务、化工、消费品、工程与建筑、医疗卫生、高等教育、高科技、保险、媒体、石油与天然气、煤矿、医药、公用事业、零售业、电信、电力、钢铁冶金、交通运输及公共设施等。
SAP在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的端到端的业务流程,SAP研究院：
通向高成长市场的桥头堡,一顶红星帽趴在上海仙乐斯广场32层一间办公室的书架上。
它的主人芮祥麟经常要顶着它在有着200多人的SAP研究院里跑来跑去。
而这个数目在后年将达到500人之多。
实际上，按照SAP的计划，这位SAP中国研究院的部下最终将达到1500名，成为这家全球第二大独立软件供应商的第三大研究院。
吸引一流的人才加盟是一家优秀企业长期要做的功课，在SAP中国研究院，一名员工可以得到业内最高级别的工资以及符合上海市政府要求的社会福利待遇。
此外还有名目繁多的各类补贴。
研究院还会邀请专业的薪资调查公司就行业的薪资情况进行调查，以便机动调整，随时保持薪资待遇的市场竞争力优势。
SAP在人力资源上的花费占总营业额的36%。
“我们的薪水是英超级别”，一个研究院如同一支足球队，需要有中场和后卫等不同的岗位，各司其职，发挥出每个人的专长。
一个性情倾向悲观的人适合从事质量控制工作，将问题的严重性考虑在前面；一个业务并不专精但是具有很强管理能力的人适合从事项目管理。
在招聘工作中，研究院控制大学应届生和有23年工作经验的“熟手”的比例为2:
3。
这是SAP研究院体系长期实践操作中总结出来的经验值。
一名有工作经验的“熟手”需要完成自己的工作和培训，再去传帮带一名新人是非常需要时间和精力的事情，2:
3的比例会比较好的平衡到企业新人和成熟员工的发展。
SAP中国研究院并不主张采取强制的比例淘汰制度，很多美国公司采取后10%或15%的强制淘汰的方式并不合SAP这样的德国公司的胃口。
SAP的董事海因里希就曾说过，他不能接受公司里出现硅谷那种浮动不稳定的方式在SAP人员流动率每年只有2%，平均任职年龄为3年。
而业内的平均人员流动率达到1020%。
稳定的员工队伍被SAP自身视为一种企业成功。
公司政治与SAP的咖啡文化,SAP中国研究院属于SAP全球的研发体系，与SAP中国公司并没有汇报关系。
但是研究院的战略任务包括与本地公司共同规划、执行和提供后盾支持，以及全球的中小企业产品研发，而后者正是SAP中国公司的重要市场。
因此，研究院的发展不但要依托SAP的全球研发体系，还需要本地SAP公司的支持。
中国研究院与SAP中国公司的对口经理每个月都有定期的会议，就客户中出现的问题一起寻求解决的答案。
而在开发小组级别的沟通会议就更频繁了。
SAP联合创始人兼首席执行官哈索-普拉特纳就认为，在SAP最好的、最有价值的是其花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。
SAP的沟通机制正是与传统德国企业的区别所在。
商业周刊曾经评价说，这（指SAP）是僵化德国的一个异类。
SAP一方面继承了德国企业传统文化，树立了工程师至上的文化；另一方面，在内部人际文化上又接近硅谷的文化。
比尔盖茨就曾经评论SAP说这里与微软的风格类似年轻、热情、勤奋。
SAP倡导随时解决问题，到咖啡厅喝杯咖啡或者一个电话会议，随时把问题消灭在萌芽状态；倡导领导的以身作则和淡化阶层等级。
控制风险的产品战略,SAP的研究院体系是为客户提供明年的产品。
显然一年的前置量带来的不仅仅是市场先机，更多的还有风险。
在上个世纪90年代，SAP研究院体系研发的新产品只能做到投资10个，赢利一个，而此前就有4到5个会由于经济性的问题而死在上市之前，另外的产品则缺乏竞争力而死在市场上。
高的失败率对于任何一家企业的研究院是不可以接受的。
高风险、高失败率的根本性原因在于发起研发一项产品的驱动力的问题。
在上个世纪80年代末90年代初，整个IT产业进入发展阶段。
此时的信息化产品还没有完全定型，客户也没有清晰、完整的信息化需求。
行业内的“先知”依靠自己的直觉和从业经验规划着产品的蓝图，然后引导客户接受它、习惯它。
这时的研发驱动力是从内而外的。
如果说早期的探索阶段还允许先知的存在，那么在进入到21世纪之后，信息化行业已经完全成熟，客户已经有了清晰完整的信息化概念，先知的直觉就靠不住了。
要想提高产品的成功率，关键是要将研发产品的驱动力转变为由外而内。
由外而内的驱动力要求SAP研究院将产品的开发周期拉长到2年。
“市场调查一年，开发一年”。
在这两年中，研究院需要做大量的功课。
首先需要进行大量的客户信息收集，拜访客户，了解客户的需求，由此进行产品的市场定位，解决满足客户需求的问题。
此后是功能定位，将客户的需求细化为一个个功能模块，然后更进一步将功能模块再细化到一个个技术细节，完成技术定位。
与此同时，财务预算和市场预期的工作也在同步开展。
市场的大小和赢利的前景决定了一款新产品投入的价值如何。
由于对客户信息的了解，市场预期的前景也就有了相对清晰的认识。
技术上实现的可能性和财务上的赢利预期共同决定了一款产品是否需要进行最后的研发。
在严格的风险控制下，现在SAP的新产品市场成功率达到了5060%的水平。
市场导向正是控制风险、提高产品市场成功率的根本所在。
信息化服务商：
SAP的定位,SAP是企业应用软件厂商，我们主要的职责是开发满足不同企业用户需求的软件产品。
一个原则：
软件厂商的产品是否强大到可以让其他厂商通过该产品实现增值。
对于SAP而言，为SAP的产品提供实施服务的合作伙伴得到的增值远远超过SAP软件产品的收入，这样就吸引了越来越多的公司愿意提供SAP的软件服务。
保持市场领先,SAP目前占有全球应用软件市场份额的54，是无可争议的市场领导者。
SAP至今都没有卷入过股市纠纷、恶性收购等事件，我们一直保持健康和稳定的发展。
对于企业用户来说，供应商的稳定是一个非常重要的安全因素。
企业间的收购往往会带来内部整合和客户满意程度等方面的巨大挑战。
SAP增加技术专业知识和专有技术含量而不急于扩大用户群和市场份额的战略是行之有效的，而且这一战略已取得了极大的成功。
与众IT巨头结盟SAP以己为中心建立生态圈,SAP已经大幅度扩展了围绕其NetWeaver软件的合作伙伴网络，使业界巨头与其企业软件建立起更紧密的联系。
SAP表示，包括IBM、微软、英特尔、思科、EMC、CA、Macromedia、Mercury、Adobe、赛门铁克在内的数家公司已经许可了它的技术，开发针对SAP的产品优化过的产品。
这些公司将能够获得SAP产品的技术规范。
SAP将这些技术规范称为“企业服务架构”（ESA）。
通过合作伙伴计划，SAP希望使其企业产品线改造成为一个平台，使第三方软件厂商能够开发基于这一平台的插件。
SAP董事会的成员阿加西说，更多的针对SAP的软件将有助于促进销售和升级。
他说，平台需要基础设施厂商的支持，需要特别成功的软件。
无论是Xbox还是Windows，这都是必需的。
SAP转向平台发展战略,SAP平台生态环境发展部的高级副总裁GeorgePaolini透露，SAP将不会只依靠自己的力量开发所有的软件，而是提供一个开发平台，依靠其它软件开发商，依靠企业客户去影响其产品的发展方向。
SAP真的想成为业界一个成熟的平台商。
我们认为，平台将是商业流程软件发展的下一个发展趋势。
中间件平台将成为未来几年争夺最为激烈的战场，这也是NetWeaver这种架构软件在SAP的发展战略当中占有重要地位的一个原因。
为了建立更加灵活，更加划算的新应用，企业客户希望投入大量的资金在这些架构软件和工具上面。
让NetWeaver成为一个生机勃勃的平台,SAP2005年1月聘用了前Borland软件及Sun公司的官员Paolini。
他的任务是建立一个论坛，在这个论坛当中，独立软件商与来自不同行业的客户能够改进现有的NetWeaver产品线，这种模式与Java以及Eclipse开源基金会的产品开发模式类似。
按照这种理念，软件开发商将围绕NetWeaver开发自己的产品，而用户也可以围绕这个核心去添加新的功能
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