娃哈哈集团权力转移进入后宗庆后时代.docx
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娃哈哈集团权力转移进入后宗庆后时代
娃哈哈集团权力转移进入后宗庆后时代
娃哈哈集团如何通过权力转移进入后宗庆后时代
一个以速度著称的公司，现在开始学习“慢慢”做一些事情。
一个以营销扬名立万的企业，现在开始感觉自己的营销模式“有了一些问题”。
一个员工平均年收入高达99714元的企业，现在要“打破大锅饭”。
一个国有民营17年的企业，现在要开始彻底赎身、变身。
一个连续6年的行业老大，现在要开始进行“触顶”之后的多元化扩张。
一个玩转市场的生产销售型公司，现在开始寻找变身为战略投资型企业的可能路径。
一个“开明的独裁者”，如何转移他的权力，把他的领导力“复制”到组织中的每一个因子。
一个身价数十亿的草根富豪，他的接班悬疑。
一个14万借款起家的校办企业经销部，它的1000亿梦想。
引子：
从“历史性成功”到“历史性危机”
文/张静
在娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告中，宗庆后第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”：
“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”。
对饮料行业来说，这是一个理性的时代。
创业之初，娃哈哈有过诸多“出奇制胜”的营销传奇，比如“一夜攻克广州”，“15万元打开郑州”。
但现在，靠一个点子、一次策划成功的历史已一去不返了，宗庆后说。
这也是一个非常的时代。
从2004年开始，中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战，宗庆后预计，这将是“新一轮更激烈、更残酷的竞争”。
这更是一个需要“自我批判”的时代。
2004，一直在快速奔跑的娃哈哈准备停下来，补炼“内功”，宗庆后称之为“修整”。
修整以2004年5月12日召开的娃哈哈第四届职工代表大会拉开序幕。
宗庆后在这次会议上的讲话，是娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告，其中他第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”。
从欢欣庆祝“销售冲百亿”的“历史性成功”的大会，到这个立马面对“历史性危机”的大会，娃哈哈转身之快，显现出宗庆后超常的冷静与控制力。
他说，以前“穷怕了”，所以对现在的好日子“非常珍视”，不敢稍息。
2003年两个核心销售数据的下滑，为娃哈哈拉响了“销售危机”的警报。
1991年兼并杭州罐头食品厂后，娃哈哈年销售额开始呈亿级增长，1996年与法国达能集团合资后，更是实现十亿级增长。
内部资料显示，2003年娃哈哈整体销售额虽然突破百亿大关，但来自饮料的销售仅增长了12.4%（2002年为20.38%），增速低于全国2.7个百分点；因某些市场不进反退，导致全国市场占有率下降了0.37个百分点。
“当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业精神？
”Dell在他的《戴尔战略》一书中如此自问。
现在，这个Dell认为其在管理上遭遇到的“最神秘的事”，也摆在了宗庆后的面前。
宗庆后眼中的第二大危机，就是精神危机。
其表现为，一些员工“思想混乱，缺乏战斗激情”，结果是“不再能迅速反应，不再能完全做到令行禁止”，老板（员工对宗庆后的尊称）依然无私忘我，但他的“表率作用所形成的无形力量不再能感染所有人”。
创业精神危机的一个量化例证，是新产品贡献率。
从1998—2002年，这个数字一直保持在30%以上，2003年却“有较大下滑”，甚至“新产品投放一个成功一个的风光不再”。
第三个危机，即大企业病。
这是任何大企业多少都会有的毛病，典型病症是职能部门之间职责不明、互相扯皮导致执行力弱化和效率下降。
一个例子是，新建厂的建设投产周期，从原来的半年变为9个月到一年。
“速度”，曾被宗庆后总结为娃哈哈营销策略的核心所在。
在一个每天竞争对手都可能祭出“杀手锏”的市场，速度事关生死。
为快速反应，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：
没有一位副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。
这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2—3天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。
“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。
在娃哈哈，中层干部的执行力，还可以靠一种在老板身边的“无形的压力”在驱动。
但如何使最高精神渗透到分布全国的38个省级销售办事处、69家生产分厂，以及2000多家联销体一级经销商和12000家二级经销商，避免“尾大难掉”，对娃哈哈来说是个挑战。
宗庆后感慨说：
我看，整个世界的企业管理都遇到了难题呢。
采访间隙，他会不时向记者打听：
现在联想怎样了？
海尔又如何？
2004娃哈哈的非常变革
文/张静
2004年是娃哈哈的“修整年”——全面整顿销售队伍和渠道网络，改革全员持股大锅饭以及在内部实行信息化流程再造。
这是娃哈哈17年来的第一次，也是宗庆后“一个开明的独裁者”，如何转移他的权力，将他的领导力“复制”到组织中每一个因子的开始。
2004年是娃哈哈的“修整年”。
宗庆后说，“我们17年来一直没有这个机会”。
他希望，通过一年的“边整边改”，不仅能扫荡娃哈哈内部的一些不利因素，在明年的市场竞争中，还能像毛主席说的那样：
“胜似闲庭信步”。
“以前压力都是我一个人担，现在要让每一个人都有压力。
”“规模大了，你必须把小的细胞激活，所以今年我们出的产品就叫‘激活’。
”宗庆后说。
营销整顿
娃哈哈是什么？
有人比喻，是“战斗队”。
因为宗庆后做生意，“用的很多都是毛泽东的军事思想”。
他说《毛泽东选集》对他的人生“有很大影响”。
早年在舟山盐场和绿兴茶场劳作，15年间，他一直在钻研《毛选》。
所以，后来创立娃哈哈，“想出来个农村包围城市”的营销之路。
娃哈哈是一个“红色的企业”。
两个细节，透露出这个具有民营作派的国有股份制企业，其党建和思想政治工作的细致程度：
在娃哈哈，党员佩戴的员工上岗证上印有镰刀斧头标志，非党员则没有；宗庆后办公桌的名牌上，用红色字体写着“我是党员请监督”。
在宗庆后看来，中国的企业不搞集权行不通。
总结以往很多中国大企业衰亡的教训，他认为重要的一点，就是在变大的过程中放松了集权。
但企业大了，他也承认自己“管不过来了”。
他在考虑逐步放权，另一方面，娃哈哈也开始有了更多的“民主”，比如在制定政策之前进行全员讨论。
宗庆后说，毛主席的“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。
他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。
“指到哪，胜到哪，所向披靡”，宗庆后如此形容自己建立的这支营销队伍的战斗力，“别人都有些怕我们的呢”，他说。
但现在，这个一再为娃哈哈创造神话的营销队伍，“六七年轻松下来，人都养懒了”，宗庆后感觉“问题很大”。
2003年，娃哈哈连续发生几起销售人员违纪事件。
其中，某区域经理两年来将手下两名业务员的工资占为己有，金额近10万；其还强行与当地经销商合营，并多次向经销商强索现金。
由此，娃哈哈下令“全面整顿销售队伍和渠道网络”。
在娃哈哈的原先的销售管理链（附图见后）中，省经理一般为杭州外派的正式员工，区域经理和客户经理虽多为当地外聘员工，但在总部有建档。
管理中的不稳定因素，主要来自最末端的“跑单员”这个群体。
原先，娃哈哈全国的销售人员约为2000人。
2001年，受康师傅和统一雇用大批人员的直营模式（直接进行终端促销）的影响，娃哈哈招聘了大批跑单员，在经销商处上班，帮其从事终端铺货等工作。
跑单员多为短期，由各省销售办事处和经销商共同管理，其工资由经销商代垫，娃哈哈在年底时对经销商进行补贴。
这样，娃哈哈的销售队伍在最高峰时膨胀到了8000多人。
一年下来，“就多了3个亿的销售额”，人员开支却增加了数百万以上。
宗庆后感觉很不划算，开始精简队伍。
在2003年3月之后，大部分跑单员转为行动队员，从事市场促销工作。
2003年11月，娃哈哈组织十多个验收小组，对全国的营销网络进行了有史以来最大规模的一次“整顿验收”。
到2004年初，娃哈哈决定彻底取缔行动队这支极不稳定的队伍。
其中的优秀者，一部分提拔为二级客户经理，另一部分转为拓展队员（娃哈哈新设的专门从事策划、促销和新产品开拓的岗位），都正式在总部建档。
经过精简，娃哈哈在全国的销售人员下降为5000人左右。
比如四川市场，高峰时有行动队员200人，最后仅留职25位。
销售链条的另外一个问题，是“省级经理压力太大，但各级销售员压力不够”。
2004年娃哈哈通过加强业绩考核，重点加大了区域经理这个中心环节的压力和责任。
另外，为强化其向心力，从2004年开始，每年每个省级市场都会有25%的区域经理转为娃哈哈的正式职工。
对于渠道的梳理，重点环节是二级批发商。
在娃哈哈集团销售公司总经理刘智民看来，一批商只是“仓库”，二批商才是连接终端、帮娃哈哈完成产品销售的“最后一公里”的“真正的渠道”。
近几年来，为加强对终端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心逐渐下移，“二三级城市我们要控制到二批商，在大城市我们要控制到零售店”，宗庆后说。
刘智民介绍，今年娃哈哈对二批商进行了进一步的细化筛选，与一部分主销娃哈哈、能力较强的二批商签订协议，将其转为特约二批商，“规定任务额，年终会有奖励”。
“现在许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。
”其中，不乏优异者靠经销娃哈哈产品而称霸渠道领域，号称“西北王”、“东北王”。
宗庆后说，要保持这样长时期的忠诚度，主要靠两点：
一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。
所以，今年梳理渠道网络的核心思路，将仍是“继续加大利差”。
改革大锅饭
“全员持股就成了大锅饭”，宗庆后说。
在2000年的股份改制中，娃哈哈实现“全员持股”。
其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%，杭州市国资管理局占45%。
当时的股份分配，采用了“根据工龄、职务、贡献，评定工分，确定员工持有股份数量以及购买价格”的办法。
新员工“都能有2万—3万股”，宗庆后说。
在当初设计股权方案时，“也有所顾虑”，但没想及“每年至少有百分之几十的分红”，“日子过得太轻松”，让一支所向披靡的队伍，在宗看来“丧失了狼性”。
在娃哈哈，员工收入一般由三部分构成：
月工资、月奖金和年底分红。
普通员工“年底分红都能拿上4万—5万”。
全员持股成为大锅饭，究其根源，是因为“股份所得已经超过工资奖金所得，尤其是少部分员工股份收入已成为其收入的主要来源”。
有员工反思说，这导致娃哈哈的收入构成，“大部分都与岗位有关，与工作努力与否、业绩如何关系不大，形不成激励”。
娃哈哈的另一难题，是新员工已无股可分。
“实际上新职工起的作用可能要比老员工大得多”，宗庆后说。
他倾向于将“全员持股”改成“管理层持股”，初步的调整思路是：
“中层以上股份数不动”，普通员工要在“承认老员工贡献”的基础上“退出一部分”；另外，“每年的股份数要与业绩挂钩”，适时调整。
在今年5月娃哈哈第四届职工代表大会上，通过了“股权改革方案（讨论稿）”和“工资、绩效考核改革方案（讨论稿）”。
“以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个都有压力”，谈及绩效考核，宗庆后说。
“过去我们是亲情文化，一般也不会撤职。
”娃哈哈的中层干部，多数为跟了宗庆后十年以上的老员工。
现在，宗庆后计划推行竞争上岗和末位淘汰，“打破亲情文化”。
“股权和薪酬制度改革，实际上就是一次利益的再分配”，一些娃哈哈老员工认识得很深刻，“这与娃哈哈历史上曾有过的两次‘大震荡’情形类似”。
所谓的第一次“大震荡”，是1991年娃哈哈以一个校办小厂身份兼并陷于困顿、拥有几千职工的杭州罐头食品厂。
第二次，是1994年娃哈哈“西进”涪陵，收购当地效益不好的3个厂，建立了娃哈哈的第一个外地分厂。
这两次“震荡”，都让娃哈哈人感觉是“肥水流了外人田”，难以释怀。
但这次，宗庆后发动了所有的员工进行大讨论，要来个“自我震荡”。
流程再造
娃哈哈内部，一场管理革命，也正如火如荼。
“娃哈哈可能算是中国10亿销售额以上的企业中，最后一个上ERP的”，负责娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强说。
2004年9月4日这天，娃哈哈的ERP项目正式上线了，黄伟强嗓门大语速急，显得很亢奋。
“在我实施的60多个项目中，这是最复杂的一个”，黄伟强说。
一个例子是，此次ERP项目所收集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。
2003年中旬，决定实施ERP的娃哈哈开始挑选软件提供商。
“我们挑了蛮久，主要考虑的是软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情和我们的实际需求”，娃哈哈集团党委书记、“二把手”杜建英是这次ERP工程的总负责人。
经过六七个月的考察，去年年底，最终确定软件选SAP，实施顾问选埃森哲。
实施ERP之前，企业必须有一套完整的功能需求分析，在很多企业这个工作是花钱请咨询公司完成的。
去年10月之后，娃哈哈花了3个月自己“写了厚厚的一本需求分析报告”。
其中，娃哈哈提出的最大需求，是“优化供应网络降低成本”。
根据娃哈哈的需求分析，埃森哲建议其选择SAP的R3（管理信息）系统和APO（供应链管理系统）。
“上APO在中国我们是第一家”，杜建英很自豪，黄伟强却感觉“自己没有退路了”。
正常的速度，两个项目的实施时间应该至少两年。
黄伟强说，ERP项目的实施难以避免带来管理变革，为化解冲击，“国外类似项目，一般先花一年上完R3,第二年甚至第三年再花一年做APO”。
但宗庆后认为这样“太慢了”，在实施时间上，双方费了一些往返和口舌。
最终，黄伟强提出两个项目“同步开始，分阶段上线”：
2004年2月两项目同时启动，到9月R3先上线，12月APO再上。
黄伟强笑着说：
“这个想法是给逼出来的”，“宗总这个人，你跟他讲可能会有问题，他是不相信的”。
敢于这样“冒险”，杜建英说，一是因为我们的信息化本来是有基础的。
1992年后娃哈哈就陆续开发了销售系统、财务系统和采购等一系列管理系统。
到去年年初，娃哈哈已能实现所有的一批商通过网络下单，“这在国外都很少见”，黄伟强说。
不过，彼此之间缺少接口，使娃哈哈的这些系统成为一个个“信息孤岛”。
第二个原因，是“娃哈哈整体执行力比较强”。
杜建英认为ERP项目其实是个管理项目，如果失败，一般不是软件本身的问题，而是“管理适应信息化的能力到底够不够的问题”。
在娃哈哈的ERP项目组中，除业务组外，还设了一个“管理变革小组”，其要做的工作就是“怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让更多人接受”。
以前，娃哈哈的一些业务流程是“分裂的”。
比如，原先采购是由采购员下单，但仓库却不按照采购单入库。
“有时候货拉来仓库管理员不问就入了”，事后，可能才会发现送错或少送，而到财务结账时才会进行对账。
ERP会能实现“环环相扣”，杜书记描述说：
系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划；分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整之后的生产计划生成采购需求；供应部根据分公司的采购需求下达采购订单；原辅料仓库根据采购订单才能收货；财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过账形成的入库凭证进行发票校验，后方可向供应商支付货款。
在娃哈哈的成本中，最大的两块是营销和运输。
对于在营销中的大量的促销品，集团销售公司一直疲于管理，现在通过R3中的“促销品核销流程”，将不再出现“一些高价值的促销品被经销商或业务员变卖都不知道”的情况。
杜建英预计，R3系统“应该可以为娃哈哈降低3%—5%的成本”，不然，“这个投入就太不划算了”。
娃哈哈ERP项目的第一期花费，就高达3500万。
ERP也被期望能帮助娃哈哈实现以前无法“固化”的授权问题。
杜建英说，“以前虽有授权，流程也没有规定需要宗总签字，但我们的很多部长还是习惯要拿给宗总签”。
ERP上线后，“需要宗总签的字”，应该只是“一些大额项目，比如固定资产投资”。
宗庆后说“过去我是独裁的，一个人管到底”。
外界对宗庆后的独裁式管理，曾有的一个极端传闻是，“一个扫把都需要亲自签字”。
娃哈哈前传
杭州市清泰街60号，今年5月，就要被夷为平地了。
宗庆后最后一次来到这里，与跟了他十多年的数名中层干部，站在“杭州娃娃哈营养食品厂”的门牌下合了张影。
照片中的宗庆后，环拥而立，静若止水，在那时，他的记忆是否也闪回到了1987？
1987年，时年42的宗庆，已在浙江舟山盐场和绍兴茶场劳动了16年、回杭州的校办厂当业务员10年，“总是想做点事情”，“而且总还没有机会”，变得很是沉默。
1987年，宗庆后在上城区教育局定标2万元的招标现场，突然伸手——他说：
我交10万！
——抓住了自己“一生中的最后一次机会”。
1987年，这个还叫“杭州市上城区校办企业经销部”的地方，停着一辆装满练习簿的货车，卸货的6个人，一色都是女工，其中一名，在1988年底得到了老板的第一次奖励：
2000元——2003年，这个数字变为180万。
第一年，他就收获151万。
但他生性要强，已不愿继续“代销”和“代加工”。
要自己扼住命运咽喉的他，发现了儿童营养品的市场空白，立马请人研制儿童营养液。
就这样，1988年一举打响儿童营养液，1991年改做果奶，1996年上马纯净水，1998年推出非常可乐，2001年进军茶饮料，2004年试水“激活”。
一路“小步快跑”，鲜有闪失。
1991年，小鱼吃大鱼，以数百人的校办小厂身份兼并数千人的杭州罐头食品厂，此后，年增长达亿级；1996年，拿出5个效益最好的厂与达能、百富勤合资，此后，年增长实现十亿级；1998年，在乐百氏投入几千万得出做可乐不可行的同时，坚持推出非常可乐。
前半世消磨，后半生如夸父追日般地付出。
宗庆后最看重的品质，是勤奋。
他自己每天要工作16个小时，经常“身上贴满膏药”，用十几天时间走遍大半中国。
如此作派，常使得他的部下们，最大的压力来自应付他的各种指令。
他在不断挑战自我，也在不断挑战随他奔跑的所有人，他的下属，他的伙伴，甚至，他的对手。
宗庆后弟妹5人，他是老大，从小最受苦，也最要强。
生性倔强，是硬币的两面。
一者，让其在1992、1993年痛失上市良机；一者，让其在此后10年将娃哈哈打造成一个“不用上市的企业”：
连续6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款近16亿——但现在，这个平台似乎已承载不了他的下一个梦想：
1000亿。
宗庆后：
要让每一个人都有压力
文/张静
今年是娃哈哈的“修整年”，17年来我们一直没有这个机会。
以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个人都有压力。
《21世纪商业评论》：
为什么要把今年定为娃哈哈的修整年？
宗庆后：
娃哈哈这些年一直发展得很好，但我认为企业到了发展高峰的时候更要觉察到自己的危机在什么地方，并尽快解决它。
今年是娃哈哈的“修整年”，17年来我们一直没有这个机会。
以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个人都有压力。
《21世纪商业评论》：
今年娃哈哈要内部整顿、股份改革，又要海外拓展，还要积极筹备多元化，另外集团股份可能也会有变动，会不会动作太大？
宗庆后：
所以我们稳步在搞，时间要放得长一点，以前娃哈哈做事是很快的。
股权改革
《21世纪商业评论》：
上次（7月）您透露，娃哈哈正在与杭州市国资局商谈其持有的45％娃哈哈集团股份的退出事宜，目前进展如何？
谈判的难度会在哪里？
对这45%股份的未来，您是如何考虑的呢？
宗庆后：
这个没有时间表，也没有太大难度。
这45%股份怎么安排，我们还没谈好。
我想应该不会考虑外资。
《21世纪商业评论》：
今年5月的第四届职代会提出要进行股份改革，会怎么做？
宗庆后：
我们是全员持股，全员持股就变成大锅饭。
转制的时候（2000年）每个正式员工都有股份，最少的是两三万股。
后来新进来的员工就没有股份了。
我们每年的分红也比较高一些，不好的结果是有些业务员做得不好他年底的分红也能弥补。
我们的观点是中层以上股份不动，也要承认老员工的贡献，要保留他们一部分股份。
以后每年的股份数要与他们的业绩挂钩，建立一种竞争和激励机制。
《21世纪商业评论》：
以前你曾提出“让每个大区经理都成为百万富翁”，现在这个目标实现了吗？
宗庆后：
现在千万富翁也差不多有了，分厂厂长中可能多一点。
省经理里面，浙江片区（去年增幅最大）的女经理周丽达可能也差不多，她去年一年收入就是300万—400万呢，也就是个农村出来的高中毕业生。
娃哈哈进城
《21世纪商业评论》：
娃哈哈说进攻大城市已经很多年了，目前进展到底如何？
难点在哪里？
宗庆后：
并不是我们打不开大城市，关键是投入产出比例划不划算，愿不愿意投入而已。
大城市市场我们以前的主要问题是，进货我们是要先收钱的，但大超市一般要拖款两三月，各方面条件都很苛刻。
以前进超市我们是什么费用都不承担的，都由经销商自己出，从今年开始我们每个月要增加500万—600万的进场费和堆头费等开支。
最后发动进攻，我感觉还是应该搞出适合大城市销售的产品，其实今年的激活已经算一个比较适合大城市市场的产品了，现在我们每月能销300万箱，已经超过预期了。
最开始时我们没有名气，别人不买你的账，所以是靠广告影响消费者来拉动销售，市场活动也很多，这些年因为渠道强势后，做生意比较方便、简单，我们的业务员在拉这一块比较忽视。
现在应该推拉结合。
今年我们又招人成立市场拓展部，专门帮他们搞策划。
今年7月我们选了市场比较弱的城市，比如上海、成都和厦门等进行实战拓展培训。
上海以前老是觉得头疼，培训后他们觉得也不是那么难。
《21世纪商业评论》：
以前在产品方面娃哈哈都是采取“跟随策略”，到明年我们考虑推出“领跑型”的产品吗？
从跟随变为领跑，对娃哈哈来说风险会在哪里呢？
另外，明年计划会有哪些方面的新产品投放市场？
宗庆后：
在功能型饮料上，我们是希望领跑的。
也没有什么风险，也就是投入大一点。
娃哈哈都做不了领跑者，谁来做？
就是说要是太仓促或不成熟可能会有问题。
《21世纪商业评论》：
去年农民收入提高很快，为什么在农村市场最有优势的非常可乐反而负增长了呢？
宗庆后：
就非常可乐而言，这两年我们在市场网络等方面的投入还是少了点，另一点是两乐（可口可乐、百事可乐）都在降价，有的地方比我们还低，我们的价格优势没有了。
我想今年下半年应该就能恢复原先的增长态势。
我认为非常可乐跟两乐相比，是不存在优势的，能占领一块市场我觉得就不错了。
靠这个市场再慢慢去开发新的产品，慢慢取得优势是有可能的。
其实非常可乐最大的障碍是年轻人认为非常可乐没有文化，针对这一点我们也在加强市场策划。
大城市我认为应该是拿新的产品去竞争，非常可乐也是要进去的，但不作为重点。
多元化与1000亿
《21世纪商业评论》：
在第四届职代会上，娃哈哈也提出要“第三次创业”，第一期目标是3～5年200亿，第二期目标是5-10年1000个亿，继续做强做大主业，同时寻找机会开展多元化经营。
您认为什么行业能够支撑我们实现1000亿呢？
宗庆后：
要做到1000亿肯定是要进入一个大行业，要进入一个大行业肯定一下子就达到了。
实际上我是想将来要进入资源性行业，上国外去开发资源再到国内来。
因为国家资源比较缺嘛，国家也鼓励把国外的资源拿回来。
这个投入倒是没有问题，关键是国家还有一些限制，到2007年以后就放开了。
我们现在在国外知名度很高的，现在国外的政府和企业，都希望跟我们挂钩。
所以我说有时候水到渠成这个事情就会比较好做。
《21世纪商业评论》：
以前有人建议娃哈哈进行纵向多元化，比如参股或控股物流和商业零售业，您怎么考虑？
宗庆后：
参股的话就要考虑这个行业利润率高不高。
商业零售管理起来比较碎繁，而且我感觉他们现在利润率也不高。
例外，零售业现在也不是太规范，我感觉国家迟早还是要整顿的。
现在外资大力进入这个行业对我们国家是没有好处的，也很危险，现在有的管理部门已经感觉到了这个问题。
除了订立市场游戏规则去规范外，关键是要将民族零售业扶植起来跟外资竞争。
海外战略
《21世纪商业评论》：
您以前一直表示娃哈哈不会主动去进行海外市场的开拓，这是否意味着您在这点上思路有了一个转变？
宗庆后：
以前我们觉得家门口市场这么大，我们还没有做足呢，而做出口附加值太小，运费就把成本吃掉了。
从去年下半年开始，国外找我们进口的厂家越来越多，实
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