第十章领导艺术与方法.docx
《第十章领导艺术与方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十章领导艺术与方法.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第十章领导艺术与方法
第十章领导艺术与方法
第一节领导艺术的美学分析
一、领导艺术的美学初探
（一）领导艺术美的实质
品德是美的内核，是美的内容。
因此，良好的品德是领导艺术的实质，也是领导艺术的内容。
领导者要提高领导艺术，首先要提高自身的道德品德，然后才谈得上去提高形式。
（二）领导艺术是美的内容与形式的统一
领导艺术是美的内容与形式的统一，是领导者内在素质、品德与行为、技巧在领导工作中的表现。
领导艺术作为一种行为艺术，首先必须符合“美”的本质，同时又要具备艺术创造的技巧。
从美的特征来看，在内容和形式统一的基础上，美既注重形式，又强调内容要显现为生动的形象，即所谓“充内而形外指谓美”。
可见，领导者不仅要注重个人道德修养的提高，还要注重领导工作的思维、方法、技巧的提高与创新。
能够上升为艺术高度的领导行为，它首先也必须符合善的要求，即能够为国家、社会和人民带来利益或无害于民，也就是符合美的功利性；其次还要以一定的方式表现出来，即通过解决实际问题的技巧、方法等形式来体现。
二、领导艺术的特征
（一）创造性
领导艺术的创造性从广义上讲，有思维创新、方法创新、提出新方案和决策、创建新理论、形成新观念等等。
从狭义上讲，往往表现在社会发展处于十字路口时，领导者作出重大选择等。
领导艺术的创造性具有如下特征：
第一，独创性或新颖性。
独创性是指领导活动具有在一定范围内的首创性、开拓性。
第二，有效性或有用性。
第三，灵活性。
领导者必须灵活运用各种方法与技巧进行创造。
（二）形象性
领导艺术的形象性，就是用鲜明、生动、具体的行为与事例，去表现领导活动的内容，既要实现领导的目的，又要树立领导者良好的公众形象。
领导形象包括领导者的人格形象和视听形象。
1．人格形象
人格形象就是领导者通过精神和内在性质的修养和陶冶而获得的一种无形
人格力量与感召力。
人格形象是人的内在精神和特质的展示与感知，没有高尚的人格就不会产生良好的人格形象。
2．视听形象
视听形象是人格形象的外在表现形式。
能否树立良好的领导形象，是证明领导艺术水平高低的重要标准。
（三）情感性
艺术所诉诸的对象是具有情感特征的人，它只有在人心和人的情感深处求得回声和共鸣，才能算得上真正的成功。
所以，一个优秀的领导者必然是一个情感高尚而丰富，并且能出色地驾驭与表达自己情感的人。
（四）适度性
领导艺术也必须掌握度的界限，即在领导活动中要能把握时机、掌握分寸、恰到好处。
第二节领导艺术的实现途径
一、领导艺术的实现途径
领导艺术是美的内容与形式的统一，领导艺术的形式是在领导活动中以一定动态形式表现出来的，是一种体现在实际领导工作中的技巧和方法。
一种领导行为要上升到艺术审美的高度，就需要借助一定的形式表现出来。
在领导活动中，它主要通过领导决策、领导运筹、领导用人等实际工作过程来体现。
形式是一种动态的美，是一种艺术技巧，没有了它也就无所谓领导艺术。
领导技巧不仅为表现领导思想情感服务，而且是在表现领导的品德与思想情感的过程中形成和发展起来的，技巧的提高是无止境的。
技巧是领导者进行领导活动的实际本领，也是创造艺术美的实际本领。
所以说，一位领导者即便具备了良好的品德，但并不代表其领导行为必然上升到领导艺术的高度。
真正的领导艺术是静态美和动态美的结合，是对社会生活的直接实践，因此没有创造美的技巧，也就不可能创造出美的产品。
二、领导的团队艺术
（一）团队的含义
团队，是指一群人，他们在一定的时间内相互配合、相互依赖也相互尊重，在行动上规范一致，并为一个目标或多个目标共同努力。
团队是现代组织的重要形式，它比一般的组织群体更具凝聚力、亲和力和辐射力。
（二）团队的作用
成功的团队具有如下作用：
一是减少摩擦和内耗，节约成本。
二是可以使成员获得安全感，免于被排斥的恐惧。
三是可以为成员提供社交满足，从中获得友爱、支持、信任和信息。
四是可以使成员体会到工作的价值，在工作场所获取集体情感的满足。
五是能够帮助成员克服单独面对新问题的胆怯和恐惧的心理。
六是可以增强成员的自信心。
（三）创建成功团队的艺术
团队建设步骤主要表现为6个方面的内容。
1．了解团体方面的理论
只有首先了解团体方面的知识，才谈得上有意识地去创建团体。
创建团队必须有科学的理论指导，必须发挥理论指导实践的作用。
这方面的理论有：
群体动力学理论、群体发展的阶段理论等。
群体动力学理论是由勒温于1932年在美国斯坦福大学创立的，这一理论主要借用物理学的力场概念描述群体的产生机制。
2．设立共同的目标
共同目标既是团队的核心文化，又是团队的共同价值观。
目标是对远景的规划，它使团队的成员团结在同一面旗帜下，并从心理上对组织目标产生认同，形成团队文化。
3．团队设计
团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。
团队设计要考虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。
4．合理建构
现代人力资源管理不是数量规划，而是素质规划。
每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。
领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。
合理结构就是能力与岗位的合理配置，只有这样才能让团体成员之间相互配合，才能发挥整体效应。
5．明确阶段目标
组织的共同目标是一种文化，是一种价值观。
它有时候可能是概念性的，有时候可能又是抽象的。
如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一阶段该达到什么样的目标程度，也就没有一个衡量工作成就的标准。
所以，在整个活动过程中，目标应不断地明确，并且要划分出阶段。
6．共同奋斗
要使团队为同一目标而共同奋斗，领导者必须能够激起成员的士气，高士气是实现领导目标的一个必要条件。
士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。
高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。
三、领导沟通的艺术
（一）沟通的含义和特征
1．沟通的含义
沟通也称为信息交流，是指发讯者把信息（也包括发讯者的思想、知识、观念、意图、想法等在内）按照可以理解的方式传递给收讯者，达到相互了解和协调一致的效果，以确保组织目标的实现。
沟通应具备以下三个基本条件：
一是沟通必须在两个或两个以上人之间进行；二是沟通必须有一定的沟通客体，即沟通情况等；三是沟通必须有传递信息情报的一定手段，如语言、文字等。
2．沟通的特征
第一，主要通过语言和非语言渠道进行。
第二，人际沟通不仅仅指传递情报、交换消息，还指思想、情感、观念、态度等的交流。
第三，人际沟通涉及双方的动机、目的等特殊需要。
这使人际交流变得更加复杂，需要相应的沟通艺术和技巧。
第四，人际沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍——心理障碍。
（二）沟通的分类与作用
1．沟通的分类
第一，正式沟通与非正式沟通。
正式沟通是指按组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流，如文件、定期会议、汇报制度、指示等；非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，非正式沟通的优点是：
方便、快捷、直接明了，能够弥补正式沟通渠道不畅引发的信息堵塞。
第二，上行沟通、下行沟通和平行沟通。
上行沟通是自下而上的信息沟通，即下属的信息通过一定的渠道向上司传递，即所谓的下情上达；下行沟通是指上级的信息通过一定的渠道向下属传递，这种沟通的主要目的是向下属传递决策、计划、指示等，阐明组织目标，告知组织动态和意图等；平行沟通是指同级之间进行的沟通，它包括平行组织之间为了协调一致地执行上级组织的决策、计划等而进行的信息交流及不同业务部门之间为了协调关系、作好工作而进行的信息交流，也包括领导成员之间为了统一思想、统一行动而进行的信息交流。
第三，单向沟通和双向沟通。
单向沟通是指组织之间、组织内部不同层次之间的信息，由一方向另一方传递，如作报告、演讲、指示、命令等，都是单向的；双向沟通是指组织之间、组织内部不同层次及组织成员之间相互提供信息，如交谈、协商、会议等都属于双向沟通。
第四，口头沟通和书面沟通。
口头沟通是指沟通双方以口头语言进行的直接沟通，如谈话、讨论、会议、电话洽谈等都属于口头沟通；书面沟通是沟通双方借助文字、图画、图表等文字符号进行的沟通，如通知、文件、报表、书信等都属于书面沟通。
2．沟通的作用
良好的沟通有如下作用：
第一，沟通有利于消除误会，确立互信的人际关系，营造良好的工作氛围，增强组织的凝聚力。
第二，沟通有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组织计划和目标的顺利完成。
第三，沟通有利于领导者准确、迅速、完整地了解组织及部属的动态，获取高质量的信息，有助于提高领导工作的效率。
第四，沟通有利于加强组织与外部环境的联系，同外部环境进行物质、信息及能量的交换，保证组织与环境的协调一致。
第五，沟通有利于激励下属的斗志，激发整体创新智慧，增强组织的持续发展动力。
（三）有效沟通的艺术
所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。
沟通障碍包括传送障碍、接受障碍和信道障碍。
1．有效沟通的障碍
第一，传送障碍。
造成传送障碍的主要原因有：
一是语言障碍；二是非语言障碍。
第二，接收障碍。
造成接受障碍的原因有：
一是接收者的个性特征造成的障碍；二是知识结构水平的差异；三是选择性接受；四是价值判断。
第三，信道障碍。
信道障碍，即外部环境的干扰。
一般情况下，信息的传递每经过一个中间环节就要丢失30％左右，这种情况在口头的信息传递中尤为明显。
2．克服沟通障碍的艺术
第一，建立正式、公开的沟通渠道。
第二，克服不良的沟通习惯。
第三，领导者要善于聆听。
（四）公共沟通艺术
1．公共沟通的重要性
对于一个组织来说，与公众（相关利益者）进行有效沟通是最基本的要求。
2．危机中的公共沟通艺术
（1）相关利益者的分析与有效沟通
相关利益者是接受组织产品和服务的终端用户，通常也被称为消费者或受众。
他们的任何言行都会影响组织的安危。
组织领导者必须了解自己的受众，出现问题时必须尽快地与他们取得沟通。
在危机发生前，任何组织都需要评估受众，以预防危机发生后，能多及时与其取得联系。
危机发生后，组织必须及时与直接受害者取得联系，安抚受害者。
同时要迅速调查事故的起因，向其他相关利益者说明情况，稳定他们的情绪，尽力缩小事态的范围。
（2）危机沟通具
危机发生后，选择沟通工具成为能否实现有效沟通的关键，新闻媒体在此担负的角色也是其他沟通工具不能替代的。
因此，危机发生后，组织应主动与新闻媒体取得联系，说明事实真相，尽量取得传媒的支持与谅解。
四、领导协调的艺术
（一）协调的含义与作用
1．领导协调的含义
所谓领导协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制，使组织保持一种平衡状态以实现组织的预定目标。
2．领导协调的对象
第—，协调群体中的个人。
第二，协调组织中的群体。
第三，协调不同的组织
3．领导协调的种类
第一，纵向协调。
这是指组织内部上下阶层的协调工作，通常经过指挥渠道来完成。
第二，横向协调。
这是指组织内同级阶层之间的协调。
4．领导协调的作用
第一，协调是积极的平衡。
第二，协调是组合组织力量、实现组织目标的根本手段。
（二）领导协调冲突的艺术
1．冲突的含义
（1）冲突的含义
冲突是指两个或两个以上的行为主体，由于在目标、认知与情感方面产生差异，所以在特定问题上采取相互排斥、对抗、否定等行为或情绪而形成的一种状态。
（2）冲突的两重性
冲突作为一种矛盾的存在形式，和其他事物一样，也存在着正面与反面、建设与破坏、有益与有害两种功能。
有益冲突是能够促进组织发展的冲突，如果没有这种冲突，组织就会停滞不前。
有益冲突的有益性表现在五个方面：
一是群体内的分歧与对抗，能造成一个各社会部门相互支持的社会体系；二是让冲突暴露出来，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取适当方式发泄不满，否则压抑怒气反而会酿成极端反应；三是冲突增加内聚力，组织在外部压力下反而会更加团结，一致对外；四是两大集团的冲突可以显现出它们的实力，并最后达到权力平衡，结束无休止的斗争；五是冲突可以促进联合，以求共存，或为了战胜更强大的敌人而结成同盟。
有害冲突是组织中具有破坏性的或阻碍组织目标实现的冲突。
这种冲突会造成人力、物力和精力的分散，导致凝聚力下降，造成人际关系紧张与敌意，减低工作关心与效率等。
2．冲突与发泄——“安全阀”理论
针对传统冲突对策的不彻底性及消极看待和处理冲突的弊端，人们提出了“宣泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论。
齐美尔认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，这将有利于不同观点、情绪的宣泄，使对立的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和与解决。
3．处理冲突的艺术
美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的解决冲突的方法归纳为五种：
回避、建立联络小组、树立更高目标、采取强制办法、解决问题。
第一，回避。
回避方法是领导处理冲突的一种消极办法。
采用这种办法的前提是冲突还没有严重到损害组织的效能和正常运行。
第二，建立联络小组。
对于日常交往与沟通不是很频繁的组织内的群体，当组织目标需要他们协同解决问题时，群体之间就可能产生冲突。
在这种情况下，相互交往和沟通就显得尤为重要，建立联络小组可以使双方促进了解，增强沟通。
第三，树立更高目标。
对于那些存在着相互依赖关系的群体来讲，确立一个必须双方合作完成的更高目标，可以有效地解决冲突。
第四，采取强制办法。
采用强制办法处理冲突是科层制组织内最常见的一种办法，其实质是领导利用组织赋予的权力从根本上强行解决冲突。
第五，解决问题。
解决问题的办法是把冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧和工作中的实际难处面对面地讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，通过双方的相互了解，促进相互体谅，最终选择一个双方都能满意的解决方案。
第三节领导方法的基本原理
一、领导方法的含义和特点
（一）领导方法的含义
领导方法是指领导者为达到一定的领导目的，按照领导活动的规律而采取的各种方式、办法、手段、措施、步骤等的总和。
（二）领导方法的特点
第一，目的性。
第二，中介性。
第三，多样性。
第四，动态性。
第五，层次性。
第六，条件性。
（三）领导方法的作用
第一，正确的领导方法是确定目标、完成任务的根本保证。
第二，正确的领导方法是研究新情况、解决新问题、开拓新局面的强大武器。
在全球化的新形势下，新问题不断出现，而对它们的研究和解决，必须要
第三，正确的领导方法是总结经验、推动工作向前发展的重要工具。
二、领导的行为方式分析
（一）领导行为方式的含义
领导行为方式，是一种具有权威性与结果性的组织行为方式和社会行为方式，是领导主体以其特定的作风、习惯、性格、态度、倾向、思想和教育素质在特定的领导环境制约下形成的、对领导客体做出反应并施加影响的基本行为方式。
（二）领导行为方式的类型
1．按照权力的控制程度来划分
按照权力的控制程度来分，领导行为方式可以分为集权式、分权式和均权式领导：
第一，集权式。
集权式的特点是：
一切权力集中于领导集体或个体手中，下属没有任何权力。
第二，分权式。
分权式的特点是：
按照各个部门和岗位职责，把权力下放给各个部门和岗位，领导者只决定重大事情。
第三，均权式。
均权式的特点是：
领导者掌握一些重大的权力，把一些处理事务的权力分给自己下属，领导者与其下属都有明确的职责权限的划分。
2．按照领导者所管理的重点来划分
按照领导者所管理的重点来分，领导行为方式可分为：
重事式、重人式和人事并重式领导。
（1）重事式
重事式就是以事为中心的领导方式，领导者关心的是组织的目标、工作的任务和工作效率及质量。
重事式领导行为主要受道格拉斯•麦克格雷戈提出的“X”论的影响。
该理论以“经济人”假设为前提，从享乐主义的哲学观点出发，对人性作了以下几个方面的假设：
第一，人生来就是好逸恶劳的，只要情况许可，谁都不愿工作；第二，人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听别人指挥；第三，人生来就以自我为中心，把个人安危看得高于一切；第四，人习惯于守旧，没有抱负，缺乏理性，易受外界或他人的影响；第五，多数人干工作是为了满足自己生理和安全需要，因此，只有金钱和物质利益才能激励他们努力工作。
基于“X”理论对人性的这些假设，重事式的领导方法理论就应运而生了。
持该理论的领导者认为，在管理上必须以金钱刺激劳动热情，同时要以严厉的处罚对待消极怠工者，即只有执行“胡萝卜加大棒”的管理政策，才会提高工作效率。
这种理论实质上是以工作为中心的领导管理理论，它要求领导者，在任何时候都必须把完成工作看成组织的惟一目标。
这种理论的片面之处在于，把人看成是天生懒惰的，认为经济利益的需求才是人参加工作的惟一动力，而且对组织内的人际关系没有给予足够的关心。
（2）重人式
重人式的特点是以人为中心进行领导活动，领导者关心的是如何建立和发展人际间的关系，以建立一个宽松、和谐的工作环境。
这种领导方式受“Y”理论的影响，认为领导者只要能有效满足人的社会需要，就能调动人的积极性。
“Y”理论也是麦克格雷戈提出的，它秉持的是一种与“X”理论相反的人性观点。
它认为：
第一，人并非天生厌恶工作，人们把体力劳动和脑力劳动看作如同游戏和休息一样自然；第二，外来的控制和惩罚的威胁不是实现组织目标的惟一手段，人们在工作中知道自我控制和指挥；第三，人们最重要的是自我实现的满足；第四，人不但能主动承担责任，而且多数人还具有相当的想象力和创造力；第五，一般人的才智只是部分得到了发挥。
由“Y”理论所产生的重人式的领导方式理论，主张领导者应采取以松弛柔和为主的领导方法。
这一方法认为作为领导者应关心下属，应着力建立和发展人际间的信赖、亲密关系，要注意满足人的社会需要。
此外，它还认为满足人的自我实现的需要，比经济报酬和强制更能调动人的积极性。
持这种领导方式的领导者强调奖励手段，不主张轻易惩罚。
这种领导方式的优点是，能够给人创造有利的工作环境，使领导者与被领导者之间的关系和谐协调。
（3）人事并重式
人事并重的领导方式的特点是，强调既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废；既要改善工作条件和环境，充分发挥人的主观能动性，使部属有饱满的工作热情和主动负责的精神，又要对工作严格要求，赏罚分明，使部属保质保量地完成工作计划，创造出最佳成绩。
人事并重的领导方式是带有“权变”特点的现代管理理论。
它受到日裔美
籍管理学教授威廉•大内的“Z”理论的影响。
该理论融合了“x”理论和“Y”理论的各自优点，以“全面而自由发展的人”的假设为基础；认为在破除了“人身依附”观念的现代社会，由“契约”关系所形成的雇佣观念已不足以充分调动人的工作积极性，人们实际需要的是一种真正的、全面的人与人之间的信任与平等关系。
3．按照领导者的领导风格划分
按照领导者的领导风格的不同，领导行为方式可分为：
专断式、民主式和放任式。
美国社会心理学家勒温以权力行使作为基本变量，概括出了以下三种不同的领导类型：
第一，专断式。
权力集中在领导者个人手中，强调指挥与服从，组织领导活动完全由个人说了算，并主要依靠领导者个人的能力、经验和判断来进行。
领导者将决策权高度集中，独自做出决策，严格控制决策的执行过程，亲自或通过自己信赖的监督系统监督执行过程和执行结果。
部属没有参与管理的机会，只能服从领导，满足感低。
由于屈从于权力的压力，部属的工作效率往往因领导在不在场而存在较大差异。
第二，民主式。
权力定位在领导群体中。
部属高度参与管理，决策过程经常吸收被领导者参加，决策的执行采取分权方式进行。
对执行过程和执行者的监督，主要依靠享有一定自主权的不同部门间的互相制约和执行者之间的工作竞赛来实现。
领导者与被领导者之间态度友好，以平等和相互尊重为基础，部属的满足感高。
即便领导不在场，部属也能保持较高的工作积极性和工作效率。
第三，放任式。
权力定位在群体的每一个人手中。
这种领导方式注重无谓而治，领导者既不把决策权，也不对决策的执行过程及对工作人员进行检查和监督。
部属没有满足感，也缺乏目标，工作效率很低。
三、领导方式方格图
（一）利克特的领导模式
1961年，利克特在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四中基本模式：
模式一模式二模式三模式四
剥夺式
集权领导仁慈式
集权领导协商式
民主领导参与式
民主领导
（二）领导行为四分图理论
这是美国俄亥俄州大学提出的一种领导方式的理论，又称俄亥俄模式。
（三）领导方格图理论
1964年，美国得克萨斯大学的布莱克和默顿在领导行为四分图理论基础上提出了反映领导方式的理论。
（四）领导生命周期理论
19966年美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼首创。
（五）领导方式连续体
是坦恩鲍姆和斯密特于1958年提出。
这种理论认为，领导方式不是固定不变的，要根据内外环境条件、工作性质和时间等情况适当决定。
升级会员 